數(shù)據(jù)運營體系，該如何搭建

你好，我是林驥。

最近，我開始精選一些文章，并在文章前面寫一點自己的閱讀心得，作為學習的一種補充和延伸，與現(xiàn)有的知識體系建立關(guān)聯(lián)，從而不斷豐富和完善知識體系。

學習不能閉門造車，要保持開放的心態(tài)，積極和他人溝通交流。

運用《高效能人士的七個習慣》中的「雙贏思維」，我把寫閱讀心得的過程，當成是與作者的一種對話，這既是對原創(chuàng)作者的肯定與支持，也是自己獲得成長的一種方法。

同一篇文章，不同人閱讀，體驗可能不一樣。我把自己的閱讀心得分享出來，希望能夠?qū)δ阌兴鶈l(fā)，如果你喜歡我的分享，希望你能夠點贊支持一下。

今天精選的這篇文章，是關(guān)于數(shù)據(jù)運營體系的搭建。運營其實包括很多分支，比如說，渠道運營、用戶運營、內(nèi)容運營、商品運營、活動運營、新媒體運營等等。運營人員都特別在意數(shù)據(jù)，尤其是在「自然增長率」之上的疊加數(shù)據(jù)，因為這能體現(xiàn)運營人員的功勞。

在一個需要相互配合的工作中，如果各自努力的方向不一致，必然導致相互推諉，相互拆臺，推卸責任。

搭建數(shù)據(jù)運營體系，就是要從整體目標出發(fā)，站在對業(yè)務有利的角度，統(tǒng)一大家的方向，形成共識，協(xié)同配合。

在下面這篇文章中：

如何建立業(yè)務數(shù)據(jù)分析指標體系？

我也表達過類似的觀點，要用「北極星指標」，指引大家共同前進的方向。

總結(jié)一下，數(shù)據(jù)運營體系的搭建，主要包括以下四個步驟：

第一步：共識整體目標，制定整體戰(zhàn)術(shù)。

第二步：設(shè)定階段重點，分配小組任務。

第三步：分解階段指標，執(zhí)行監(jiān)測反饋。

第四步：監(jiān)控執(zhí)行進度，檢討增長效果。

關(guān)于每一步的詳細解讀，請看下面的正文。

· ?正 ?· ?文??· ?來 ?· ?啦 ?·?

很多同學搞不清楚數(shù)據(jù)運營和數(shù)據(jù)分析啥區(qū)別。一提起要“搭建數(shù)據(jù)運營體系”或者“建立數(shù)據(jù)運營機制”就懵圈：

1、這跟我做一套數(shù)據(jù)指標有什么區(qū)別？

2、為啥我做了數(shù)據(jù)指標，可運營部門根本不理我？

3、好像每一種運營都有自己的指標體系了，還咋個數(shù)據(jù)運營法？

今天我們系統(tǒng)解答一下。

先問一個最關(guān)鍵問題：數(shù)據(jù)運營，重點在數(shù)據(jù)上，還是運營上？

1. 數(shù)據(jù)

2. 運營??

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一

屏

幕

思

考

時

間

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01

運營與數(shù)據(jù)關(guān)系

注意，運營是個大工作，里邊的分支非常多。單獨看每一類運營，都有一套自己的指標體系。這就是開頭說的：“運營已經(jīng)自己有指標了，我做了指標他們不看”問題的本質(zhì)所在。（如下圖）

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為什么會這樣？因為從本質(zhì)上看，運營是個輔助性工作。理論上，如果產(chǎn)品力足夠強大，商品天下無敵，那根本沒運營啥事。——用戶自己就搶著買到斷貨，玩的樂不思蜀了，運營啥運營。可大部分產(chǎn)品、商品沒有這么厲害，因此需要運營打輔助，通過用戶激勵、促銷活動、內(nèi)容傳播、商品運作等等手段，來保持用戶的新鮮感，促進用戶持續(xù)活躍和付費。俗話說：“產(chǎn)品不夠，運營湊”就是這個意思。

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因此運營會特別在意數(shù)據(jù)，并且特別在意數(shù)據(jù)里的“自然增長率”——他們的所有工作，都是在“自然增長率”之上做疊加。

• 用戶運營——用戶自然轉(zhuǎn)化率5%，通過激勵提升至10%。

• 活動運營——自然銷量1000萬，活動拉升到2000萬。

• 商品運營——尾貨庫存預計18周，通過運作9周清空。

• 內(nèi)容運營——自然閱讀1萬，筆下升仙寫出百萬級爆款。

諸如此類

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運營在體現(xiàn)自己功勞的時候一定會帶上數(shù)據(jù)。因此往往各個部門已經(jīng)建立了自己的數(shù)據(jù)指標。

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02

數(shù)據(jù)運營的破題關(guān)鍵

如果數(shù)據(jù)運營把重點放在數(shù)據(jù)上，那最終就是淪為跑數(shù)機器的命。運營自己已經(jīng)有數(shù)據(jù)指標了，你就等著被他們催著取數(shù)好了，而且還是加急加急加加急。這根本不需要單獨設(shè)一個崗位，只要花月薪6000招聘一個人行sql機，讓數(shù)據(jù)部門準備個大寬表即可。實際上，很多公司確實是這么干的，這也是為啥很多同學會有開頭的疑惑。我們今天不談這些low B公司，我們分享一下數(shù)據(jù)運營的真正目標，以及大廠們是拿它來干什么的。

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運營各自看數(shù)據(jù)，看似科學，實則帶著原罪：運營工作本身需要相互配合，可各個部門的小團伙利益是天然沖突的。

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• 用戶運營希望派優(yōu)惠券吸引人，商品運營的利潤直接被榨干。

• 活動運營希望短期效益越大越好，用戶運營的節(jié)奏直接被帶垮。

• 商品運營希望不打擾爆款，多出尾貨，可活動、用戶運營都要硬貨支持。

• 內(nèi)容運營寫《震驚！馬云！華為！沸騰！》篇篇百萬閱讀，可最后沒轉(zhuǎn)化。

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在一個需要相互配合的工作里，各自考核數(shù)據(jù)，必然導致部門間相互拆臺。因此數(shù)據(jù)運營的更好用法，不是拿來當跑數(shù)機，而是建立一套從整體目標出發(fā)的數(shù)據(jù)考核機制，讓所有部門跳出小圈子，為整體利益服務。這才是設(shè)立這個崗位的初衷，和崗位的真正價值。

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所以開頭的題目選B，數(shù)據(jù)運營本質(zhì)是運營，是要建立一套從整體目標出發(fā)，引導各子運營小組工作的考核機制。它本質(zhì)是個工作機制，因此需要部門間共識目標，協(xié)同配合，取代各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，這樣才能發(fā)揮作用。

03

數(shù)據(jù)運營體系搭建方法

第一步：共識整體目標，制定整體戰(zhàn)術(shù)。各個運營小組，共識年度大部門整體目標（比如DAU、轉(zhuǎn)化率、銷售金額等），并且選擇落地大目標的戰(zhàn)術(shù)，把大目標分解到各個月。注意：分解方法和不一定是按月平均，或按過往趨勢分攤。分解方法可能和戰(zhàn)術(shù)選擇有關(guān)（如下圖）

第二步：設(shè)定階段性重點，各小組分配任務。

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第三步：分解階段性指標，各部門執(zhí)行、監(jiān)測、反饋。這一步就是常規(guī)運營數(shù)據(jù)指標的監(jiān)控過程，不再贅述了。有了前兩步，每階段的運營工作就有了清晰的主任務，就不用糾結(jié)在“為啥短期類活躍率降了”“到底自然增長該寫多少合適”“又有幾個客戶投訴很激烈”——整體目標達成就好。細節(jié)問題，可以在各小組自己復盤的時候，再找改進點。

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第四步：監(jiān)控執(zhí)行進度，從小到大檢討效果。這時候要牢記檢討三原則：

• 在執(zhí)行到位前，不質(zhì)疑策略

• 在投入可調(diào)時，不修訂策略

• 在策略失效前，不質(zhì)疑方向

當所有部門在部門例會上共識目標，跟蹤進度，反饋問題，協(xié)同工作的時候，這套機制就算正常運轉(zhuǎn)起來了。這樣能保證整體目標的最大化落地，也能提醒各小組關(guān)鍵任務是什么——不要被自己一畝三分地發(fā)生的破事淹沒了。

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看完了，很多同學說：這一套方法論和增長黑客看起來很像呀。是滴，所謂增長黑客，其實也是一種統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門，為“增長”服務的辦法。所以方法思路是很類似的。只可惜和數(shù)據(jù)運營一樣，也被很多公司用歪了。

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類似的，大家在做具體工作的時候，也不必要因為眼前公司的種種舉動而懷疑人生——有可能就是你的公司水平太低而已。關(guān)鍵是多理解一個業(yè)務的本質(zhì)，站在對業(yè)務有利的角度思考，多去理解業(yè)務部門同事真實處境與出發(fā)點，不要被玄乎的概念帶著走。

從留存率業(yè)務案例談0-1的數(shù)據(jù)指標體系

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