如何成為一名“卷王”！
01：
明確工作中的橫向關系
美國某著名咨詢公司的一位年輕咨詢顧問，他當時研究生剛畢業(yè)，成績優(yōu)異，無論從什么角度看都是一個非常聰明、很有抱負、工作勤奮的青年。他剛剛接手一項任務，幫助一家小型制造企業(yè)做出投資決策：應該把有限的資金投向哪個產品系列。對于該咨詢公司來說這只是一個小項目（總的咨詢費用估計不到15000美元），于是一位高級咨詢顧問將整個項目都交給了這個年輕人，并明確要求他按預算盡快完成任務。
這位年輕的咨詢顧問懷著極大的熱情接受了這項任務，因為這是他第一次獨立負責一個項目。他將這個項目視為展示自己的咨詢能力、為本公司贏得利潤、幫助客戶企業(yè)發(fā)展的絕好機會。
在他去客戶企業(yè)的第一天，客戶公司總裁召集了大部分經理開會，向他介紹情況。總裁談了自己對于關鍵資源分配的看法并鼓勵大家各抒己見。這個年輕的咨詢顧問很清楚自己是這間會議室中最年輕的一員，于是極盡所能表達出自己對這個問題的理解和自己在這個領域的專業(yè)知識。在他看來，這次會議進行得很順利，只是其間發(fā)生了一件稍微有點意外的事，但即便這件事也成了他展示自己專業(yè)能力的機會。
會議大約進行到2/3的時候，一個穿著一件皺巴巴棕色西服的小個子男人從后排站起來首次發(fā)言，他問了一個含糊不清的很長的問題，這個問題表明他沒有弄明白剛才咨詢顧問的分析。這位咨詢顧問不想浪費時間給這個男人補課，于是便把話題岔開了。但那個男人卻不肯罷休，又提了一個問題，于是這位咨詢顧問便用自己的口才和機智使其安分下來，這一招很靈，幾乎所有的人（除了那個男人）都笑了起來，那個穿皺巴巴棕色西服的小個子只好悶聲不吭。
會議之后，這位咨詢顧問分別和公司的一些高層經理會面并很快得出結論：該項目的關鍵是弄清每個產品系列的實際成本。之后他就去找主管財務的副總裁，得知他所需要的大部分歷史數(shù)據都沒有存在計算機里，而是以不同方式存在于各種檔案中，這些檔案又散亂分布于財務部和整個工廠之中。到了下午4點鐘，咨詢顧問越來越焦急，很明顯主管財務的副總和他的助手們都不知道相關檔案是以什么方式建立的，甚至不知道它們現(xiàn)存于何處。
眼看該咨詢項目要嚴重超出預算，這個年輕人心急如焚。最后財務副總想起來有個下屬是“公司里肯定知道在哪兒可以找到這些檔案的人”，這讓他多少有了點頭緒。他被迅速帶到財務部后面的一個小房間里，進去后他看見了一個人，正是那個穿皺巴巴棕色西服的小個子男人。
從某種程度上來說，這個年輕人的運氣的確不大好，但該事件及其不利后果本來完全是可以避免的。他事先就知道這項咨詢工作需要進行數(shù)據搜集，也知道他所需要的一些最重要的數(shù)據掌握在客戶公司的管理人員手中。事先他并不清楚哪個經理負責這方面的工作，但他應該知道在沒有摸清楚情況之前誰也不能得罪。他完全可以避免得罪那位經理，這樣就能夠順利完成任務，他只需要這樣說：“這個問題很有意思，我恐怕得花一些時間才能給你一個滿意的答復。我很樂意現(xiàn)在就回答，或者在會后找個時間單獨與提問的先生談談，你們大家認為哪個選擇較好？”
這個年輕人之所以那么做，原因和杰里一樣，他把自己的“工作”看成是專業(yè)工作，他是一個專家，只需要搜集數(shù)據、分析數(shù)據并得出相關結論。他并沒有從人際關系的角度看待自己的工作，或者說他沒有意識到自己的工作需要領導技能，為此他付出了不小的代價（那個小個子男人的問題不過是無法記住這位咨詢顧問所說的某些重要事實！）。
像這樣的問題大都是可以避免的，但是這需要你能夠經常思考下列問題：
我想實現(xiàn)的工作目標是什么？我未來的事業(yè)遠景是什么？
今年我需要完成的主要任務是什么？這個月、這星期、今天所要完成的主要任務又是什么？
在每一項任務中，與誰的合作是必不可少的？可能會用到與誰的合作？
誰的服從是絕對必需的？換句話說，誰有可能阻礙或耽誤這些任務的完成？還可能需要誰的服從？
企業(yè)和政府中的高效領導人會自覺地思考這些問題。政府官員對這些問題更是特別敏感，因為他們需要處理大量的橫向關系。但是除此之外的大部分人在這方面還亟待提高。
02：
找到抵制者
人們抵制合作的原因歸根到底是人們之間的多樣性造成的。人們在利益關系、能力、工作重點以及形勢判斷等方面的重大差異常常會導致沖突而不是合作。在橫向關系中，各方的分歧可能會很大，肯定要比上下級之間的分歧大。
對這些差異進行系統(tǒng)性分析是橫向關系管理的核心工作。
為了說明這個問題及其根源，我在教學中經常使用Corning Glass公司的電子產品事業(yè)部的例子。該事業(yè)部是Corning公司旗下九個事業(yè)部中的一員，主要為幾個市場提供無源電子器件。1968年夏天，這個事業(yè)部的所有部門都卷入了一場內訌，人們相互指責。產品開發(fā)部對營銷部大為不滿，認為他們沒有提供新產品的詳細技術要求；對銷售部也很不滿，認為他們沒有提供消費者對新產品的反饋意見。一方面，生產部認為銷售部只關心銷售量，不惜“以犧牲工廠的利益來遷就銷售商”。而且，生產部也“不信任營銷部的人”，認為營銷人員“缺乏準確預測市場變動趨勢的能力”。另一方面，營銷部認為生產部“保守、不愿意承擔風險”，他們對生產部“缺乏合作意識和無休止的誹謗”非常憤怒。營銷部對產品開發(fā)部也有怨言，認為開發(fā)部的人行動緩慢，不能及時響應營銷人員的要求。最后，銷售部認為營銷部的人員都“不稱職”。銷售部有時甚至在電話里就對生產部的人員大喊大叫，指責生產部對顧客的服務要求置之不理。
在此類案例中，要想進行有效的領導，關鍵是要弄清楚人員間的差異性如何導致了內部沖突，以及哪些重要的正式及非正式因素導致了這些差異性。首先我們要認識到Corning公司這個事業(yè)部各個部門之間的差異是由其組織結構造成的。當只要求員工完成銷售額（產量或者其他指標）時，他們自然會更加關注與該指標相關的要求和問題，對與其他指標相關的問題就不那么在意了。其次，正式的考核與激勵制度給各部門規(guī)定了不同的目標。銷售部的考核指標是銷售量，生產部的指標是毛利（工廠是利潤中心），營銷部的指標是市場的增長和利潤率。再次，專業(yè)化的選拔和晉升制度使得每個部門的員工特點都與其他部門有很大差異。最后，由于這個事業(yè)部已經存在很多年了，各個部門由于受到各自承擔的任務、分工安排和關鍵領導人物的影響，已經形成了自己特有的部門文化。
在本案例中，該事業(yè)部的業(yè)務與公司的傳統(tǒng)業(yè)務有所不同，這就使得整個情況變得更為復雜。由于存在此種差異，事業(yè)部的一些人員認為公司管理層并不理解他們的處境，公司要求事業(yè)部做的一些事情（例如采用某種考核制度）也并不符合該事業(yè)部的實際情況。
多年來，我目睹過幾百個這樣的例子，一些才能出眾的人由于對自己橫向依賴的那些人的抵制行為及抵制程度估計不足，結果既耽誤了自己也耽誤了公司。源自強大的個人或利益集團的抵制行為并非總是能夠扼殺創(chuàng)新性的好產品或好項目。但是要做到這一點，必須事先準確地預見到一切可能發(fā)生的問題。
03：
選擇和實施針對性策略
在對哪些橫向關系可能產生問題有了敏銳的感覺之后，高效領導人下一步要做的就是選擇和實施能夠消除或克服這些問題的策略。
經理們、專業(yè)人士和技術專家在這方面最經常用的策略就是建立關系，也就是說，與相關各方建立私人關系，而后利用這種關系進行溝通、教育或談判，以便減少或克服大部分的合作阻力。
有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作關系，最常用的一種方法就是設身處地替對方著想，滿足對方的部分愿望和要求。當你這樣做了一段時間之后，對方自然會開始信任你，更加認真地傾聽你的觀點和建議，通常愿意用滿足你的要求來作為回報。
如果有足夠的時間和充分的接觸，大部分人都可以和那些必須與之合作、自己沒有直接管轄權的人建立良好的工作關系。但是在今天的企業(yè)中，我們面臨的最大挑戰(zhàn)是沒有足夠的時間進行充分的接觸，這也是杰里的問題所在。如果他有時間去和工程部、生產部、營銷部以及財務部的相關人員接觸，并與之建立良好的工作關系，他本可以在新產品研發(fā)項目上取得成功。但是以下三種因素都使他做不到這一點：時間緊迫、牽涉的人員眾多、有些人的工作地點和杰里相距較遠。
04：
復雜或更強有力的方法
良好的人際關系加上有效的溝通能夠幫助人們克服橫向關系中的大部分抵制行為，但并非全部。在有些工作中，橫向關系結構可能會導致一方對另一方采取強硬的甚至頑固的抵制態(tài)度。在這種情況下，我們有時候需要采用更復雜或更強有力的方法，盡管這種做法有一定的風險。
強硬的策略無疑是有風險的，因為這會招致對方的報復。在有些時候必須把它作為最后的殺手锏。縱觀整個歷史，在實現(xiàn)重要目標的唯一手段是戰(zhàn)爭時，偉大的領導人幾乎總是會挑起一場大戰(zhàn)。雖然并非經常，強權有時候是你的唯一選擇。
05：
橫向關系的管理
在大多數(shù)情況下，本章所提出的處理內外部橫向關系的基本方法都是適用的。然而有時候橫向關系過多，相關各方的差異過大，從而使得局面完全失控，這時候，對橫向關系的管理實際上無從談起。
在出現(xiàn)這種情況時，唯一現(xiàn)實的選擇就是減少橫向關系的數(shù)量或降低各方的差異化程度。如果是在企業(yè)內部，通常需要將高度專業(yè)化的、按職能分工的大單位變成獨立自主、自負盈虧的小單位。美國許多大公司已經在這么做了，通常將之稱做“權力下放”或“事業(yè)部制”。如果是在企業(yè)外部，減少橫向依賴關系的方法也有很多種。常見的兩種做法是：設法使立法機關削弱政府對企業(yè)的管制權力；對于企業(yè)所要采購的重要產品或服務，盡量建立多種供應渠道。
有人認為，這些做法會使我們的工作退回到50年前的狀態(tài)。這種擔心是不必要的，這些做法最多不過是把一些沒有出路的困難局面變得能夠有效管理而已，前提是領導稱職。但是，如果沒有稱職的領導，一切做法都不會有效。絕對如此。
每個管理者都知道處理好下屬關系是自己工作的一部分。但是，由于人們通常對現(xiàn)代企業(yè)內部環(huán)境的作用認識不足（大部分傳統(tǒng)的領導學著作不考慮這個問題），他們往往幼稚地低估了有效、高效、負責任地領導下屬的難度。
01：
權力的影響是相互的
人們通常認為管理工作是“有權力”的崗位，因為這種工作使在位者對下屬擁有一定的控制權，具體形式表現(xiàn)為：人員聘用權或解雇權、給下屬分配預算的權力等。但人們常常忽視“硬幣的另一面”：作為一個群體，下屬對上司也有一定的影響力（power）。
下屬對上司的影響力有多種形式，最常見的包括：
他們所掌握的技能難以被迅速或輕易替代；
他們掌握著其他人不知道的、重要的專有信息或知識；
他們有著良好的人際關系，責備或替換他們會招致其他人的不滿；
某位下屬的工作對于上司至關重要，因此他的績效對于上司的績效影響甚大；
某位下屬的工作與其他重要工作或其他重要員工密切相關，這使得上司間接地依賴于這位下屬。
盡管上司這個位置提供了對下屬的正式控制權，但上述這些因素合起來就有可能使上司處于相對不利的位置。這就會產生權力倒掛（power gap）現(xiàn)象。
這種情況要遠比我們現(xiàn)在通常所認識到的更為普遍。實際上，大多數(shù)管理人員都會時不時地受到中等程度的權力倒掛的侵擾。在這種情況下，你知道應當如何去做，卻又不能這樣做。當然，這種情形讓人非常痛苦，以至于你暗地祈禱：“希望他們不再頂嘴，只是執(zhí)行命令……”我們需要對管理工作中各種依賴關系的性質及其影響進行實事求是的分析。
例如，對于上文中的事業(yè)部總經理，在他剛上任時營銷副總的問題就已經存在了。如果他能夠敏銳地察覺到自己對營銷副總非常依賴，就可以準確地預測出潛在的危險結果。在上任的第一個月里，他就可以采取如下措施：（1）開始尋找營銷副總的替代人選或后備人選；（2）制定一套在短期內不過分倚重市場營銷部門的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略；（3）在出現(xiàn)問題并致使各方交惡之前，先接觸那些對市場營銷非常依賴的其他下屬，爭取讓他們支持營銷副總；（4）與核心營銷骨干一起，制定若干明確的短期營銷績效指標，從而避免日后關于工作好壞的爭執(zhí)；（5）將事業(yè)部的潛在問題和他采取的措施告知上司，以免讓上司在日后發(fā)現(xiàn)局面失控時感到吃驚。照這樣做，總經理就有可能避免最終出現(xiàn)的許多嚴重問題。
這就說明，即使是像總經理這樣經驗豐富的管理者依然有可能高估自己的控制權和低估權力倒掛問題，這一點非常值得關注。它表明還存在一些重要的影響力量，這些力量強化了人們對管理所持有的過時的、不符合實際的理念。我們必須想方設法消除它們的影響。
02：
善用手中的權力
要想做好管理工作，需要你擁有一定的權力，以便解決權力倒掛問題。
要想做到有效的領導，經理人必須要尋找其他方面的權力資源（除了其正式權力之外），并且在職業(yè)生涯初期就形成自己的影響力。也就是說，他必須擁有人際關系能力和技巧、良好的工作關系、充分的信息以及其他有形資源，還要有一份出色的工作業(yè)績記錄，所有這些都是用來補充其正式崗位權力的。在上任后最初的幾個月里，經理人必須要建立足以克服權力倒掛的權力基礎，其主要方式是建立更多的工作關系和獲取更多的相關信息。這些方法綜合起來，就能夠使領導者處于強有力的地位，從而便于管理工作的順利開展。
前例中的事業(yè)部總經理之所以遇上那些困難，部分原因是因為他沒有足以抵消權力倒掛現(xiàn)象的資源，同時在職業(yè)生涯初期他又沒有建立必要的其他資源。他很有天賦，但因為他的職業(yè)生涯幾乎完全局限在金融領域，所以他對其他部門都了解不深（包括營銷部）。他和那些日常打交道的人關系很好，但因為他只在這個事業(yè)部工作了三年，并且一直從事金融工作（這種工作不需要接觸太多的人），所以他和許多人都沒有建立起良好、可靠的工作關系。他的履歷和聲譽不錯，但并不是特別出色。最后一點，因為他和公司高層領導沒有過硬的工作指導關系或其他特別關系，因此除了掌握該職位份內應有的權力之外，他很難爭取到更多的領導支持或重要資源。
我所知道的高效管理者總是能夠使自己處于強有力的領導狀態(tài)，他們與部下的關系通常也很穩(wěn)固，尤其是那些處于重要崗位的部下。這些關系的基礎動因可分為四類：（1）對上司的責任感；（2）對上司能力的認可；（3）認同上司個人的人生目標或價值觀；（4）只是工作上對上司的依賴。而且，他們花費了大量的時間和精力來發(fā)展和維護這些關系。
03：
恰當?shù)倪\用權力
對于管理者而言，恰當?shù)剡\用權力通常意味著在大部分時間里要采取人性化的溫和管理方式，即以查詢、告知和說服的方式引導員工。正強化比負強化要好得多。大多數(shù)受過教育的人更愿意接受“請求”而非“命令”。而且長期來看，命令的方式會傷害員工的自尊心，降低他們的工作效率，泯滅他們的個性。
但同時，在需要用命令來推動員工前進時，成功的領導者也必須要能夠以強硬的方式行使其權力。我所認識的那些成功領導者，并不會因為有內疚感而心慈手軟，哪怕是被迫解雇員工，這與那些平庸之輩形成了鮮明的對比。他們平時言辭友善，不過一旦到了該采取強硬措施的時候，他的態(tài)度則異常堅決，毫不含糊”。
幾年前，我聽過一個不常見但很有啟發(fā)性的強硬式管理案例。某大型制造企業(yè)的一個事業(yè)部經營績效持續(xù)下滑。一位新的經理被派去管理這個事業(yè)部，公司要求他盡快“扭轉局面”。這位經理花了幾周的時間去研究總部收集的、關于該事業(yè)部當前狀況的大量資料。他最終得出結論：要想扭轉局面，必須對公司盡快進行大刀闊斧的改革。由于他的前任一直未能成功地對該事業(yè)部進行大的管理調整，因此他對自己的登臺亮相采取了一種大膽的但自認為必要的做法。具體步驟如下：
去事業(yè)部之前，僅提前兩小時通知相關管理人員；
帶了四名助手和三個手提箱（內裝該事業(yè)部及本行業(yè)的數(shù)據和分析報告）；
剛一到便召集40名高層經理開會；
簡要介紹了他對形勢的分析、扭轉局勢的決心和自己心目中的基本變革方向；
非常明確地指出公司目前的經營現(xiàn)狀完全不能令人滿意；
而后，當場解雇了四名高層經理并限令他們兩小時之內離開公司；
他接著說，如果有誰試圖阻撓他拯救公司的行動，他保證誰就不會有“好果子”吃；
最后，他宣布：助手將會具體安排每位經理和他見面，時間將從第二天早上七點開始。然后他就結束了這次為時僅60分鐘的會議。
在隨后極為關鍵的半年里，那些留在公司的經理們基本上都能積極地與他合作。
在上述案例中，這位年輕經理人的任務是“扭轉局面”，他采取了很極端的方式來挽救該事業(yè)部，但他的強權領導和相關措施有可能引發(fā)經理們的集體辭職并進而導致事業(yè)部走向崩潰。實際上，他已經意識到了這樣做的風險，之所以不改初衷，是因為他覺得別無選擇，其他方法都不能在短期內使絕大部分員工走向合作，而這是扭轉局面所必需的。
01：
建立和維持良好的上下級關系
要想高效、負責地完成十分困難的領導工作，必須得到上司的支持，由上司提供必要的信息、資源和幫助。要想做到這一點，就必須建立和維持良好的上下級關系。能成功地和上司處好關系的人們通常有以下典型特征：
首先，他們設法了解上司的工作目標、工作方式、他所承受的壓力及其優(yōu)缺點。
其次，他們對自己的工作需求、工作目標、個人風格及優(yōu)缺點也非常了解。
接下來，他們綜合利用所了解的信息，建立一種滿足雙方需要和各自風格的上下級關系，這種關系的特征是明確的、相互的工作期望。
最后，他們努力維持這種關系，包括及時與上司溝通信息、信任對方、保持誠信以及有選擇地占用上司的時間和其他資源。
請看下面這個例子。某公司聘用一個業(yè)績出眾的營銷管理精英擔任公司副總裁，其目的是解決公司在營銷方面存在的問題。該企業(yè)由于財務狀況不佳，剛被一家大公司并購。總裁迫切希望打一場翻身仗，授予新上任的副總裁足夠的權力，至少在開始時是這樣。根據其以前的經驗，副總裁準確地指出：公司需要提高市場份額，為了實現(xiàn)這一目標，首先需要強化產品管理。因此，他制定了一系列針對增加大客戶的價格策略。
當公司利潤率下降而財務狀況依然沒有起色時，公司總裁開始給這個副總裁施加壓力。由于副總裁堅信只要市場份額升上來，這種困局自然會得到解決，所以他頂住了壓力。第二季度，公司的利潤率和利潤額依然沒有起色，總裁收回了價格制定權，他制定了一套不考慮銷量多少的產品利潤率指標。副總裁發(fā)現(xiàn)自己被總裁架空了，他與總裁的關系開始惡化。實際上，他認為總裁的決策很荒謬。不幸的是，公司總裁新的價格策略也未能提高產品利潤率。到了第四季度，兩人雙雙被解雇了。
此事過了好久，那個副總裁才知道改善營銷狀況只是總裁的工作目標之一，總裁最迫切的愿望是迅速提升公司利潤。另外，這個副總事后才知道總裁如此不顧一切地追求短期目標是出于公司和個人兩方面的原因。在集團公司中，這位總裁強烈主張并購，如果并購后公司效益不好，他的個人名聲就會受到很大威脅。
在這個案例中，副總裁起碼犯了三個錯誤，都是一些常見的錯誤。第一，他僅憑表面現(xiàn)象獲取公司的信息；第二，他對不了解的情況主觀臆斷；第三，也是最致命的一個，他沒有主動地去了解上司的工作目標。結果，這些失誤使他選擇的營銷策略與總裁的工作重心實際上相去甚遠。
只要事先主動地了解上司的目標、難題與壓力，這類問題是可以避免的。要做到這一點，你需要伺機請教上司及其周圍的人們來檢驗自己的推測是否正確。同時也必須注意觀察上司行為所透露的各種信號。盡管當你與一位新上司共事時，這么做非常重要，但即便是已經合作過了一段時間，也要堅持這樣做，因為上司優(yōu)先關注的問題和難題有可能發(fā)生變化。
02：
看清自己
上司只占上下級關系的一半，另一半是下屬。與上司建立良好的上下級關系還要求下屬了解自身的需求、個人風格、優(yōu)點和缺點。
談到自我認知（self-awareness），對于下屬而言，最重要的莫過于對于自己從屬于上級權威的心理反應的認識。雖然上下級關系是相互依存的關系，可是通常下級對上級的依賴程度較高而不是相反。當下級的行為或選擇必須受制于上級的決定時，這種依賴關系不可避免地會導致下屬的挫敗感，有時甚至是憤怒。這是一種生活的常態(tài)，即使是最好的上下級關系中也存在這種問題。如何處理這種負面情緒在很大程度上取決于個人對于權威管理的心理認知。
在這種情況下，有些人本能的反應是反感上級的權威甚至反抗上級的決定，有時候這種矛盾會升級為重大沖突。這些人通常會不自覺地把上級看做敵人，純粹是為了斗爭而斗爭。一旦受到限制，他們的反應常常會很強烈，甚至很沖動。他們把上司看成自己前進道路上的障礙，是必須要搬開的“絆腳石”，實在不行則只能暫且容忍。
心理學家稱這種反應為反依賴行為（counterdependent behavior），雖然有反依賴心理的人通常都很難管理，和上司的關系一般也很緊張，但是如果上司喜歡直接干預或者喜歡專權管理，他們與上司之間常常會出現(xiàn)更多矛盾。一旦他們帶著抵觸情緒（通常不是直接表現(xiàn)出來，而是比較隱晦）工作，上司有時就真的成了他們的敵人。一旦上司感覺到下屬潛藏的敵意，他就會自然而然地對下屬的行為和主張失去信任，其自身行為也就變得不那么坦誠了。
奇怪的是，這些對上司有敵意的人常常能管理好自己的部下。他們會想方設法得到部下的支持，并且會毫不猶豫地支持部下的工作。
另外還有一類人，當上司做出一個讓他們覺得非常愚蠢的決定時，他們會忍氣吞聲，表現(xiàn)得非常服從。即使他們有不同意見或者只要他們多提供一些信息就會使上司改變決定，他們也不會發(fā)表任何意見，只是與上司保持完全一致。因為他們認為周圍的任何情況都與自己無關，態(tài)度漠然，這種態(tài)度實際上和有反依賴行為的人一樣，也是過度反應。不同的是他們不把上司看做敵人，他們把上司看成是萬能的長輩，上司無所不知，會對下屬的職業(yè)生涯負責，會根據工作需要對下屬進行培訓，并且會保護他們不受野心勃勃的同事的排擠。
其實，過分依賴行為和反依賴行為都會使人們對上司持有一種不切實際的認識。這兩種觀點都忽略了一個事實：與其他人一樣，上司也是人，他們不是完美無缺的，也會犯錯。上司沒有用不完的時間，也沒有掌握百科全書般的淵博知識，更沒有未卜先知的超感能力。另一方面，他們也不是惡意的敵人。他們有自己的壓力和難題，因此有時無法讓下屬滿意（通常都是有合理原因的）。
03：
建立一套明確的方法
要想在充分了解雙方的前提下建立一種良好的上下級關系，就要建立一套滿足雙方需求的工作方法、工作目標和期望。
最重要的是，良好的上下級關系有助于適應雙方不同的工作風格。以下案例能夠充分地說明這一點。有個人與上司的關系不錯，但并不是非常好。與上司合作了三個月之后，他發(fā)現(xiàn)上司在開會時經常走神甚至很暴躁。這位下屬的特點是喜歡討論一些與議題關系不大的問題，以便探求一些新思路。他在討論時經常跑題，去討論問題的背景因素、其他可能的選擇等。相反，他的上司不喜歡過多地討論背景細節(jié)。一旦下屬的討論偏離會議主題，他就會變得很不耐煩、心不在焉。
這個人意識到雙方工作風格的差異之后，開會時就盡量言簡意賅、直奔主題。為了更好地做到這一點，每次會議前他都會準備好一個要點提綱，開會時盡量按照提綱的思路講。就算是要講一些有必要擴展的內容，他也會先聲明原因。他風格上的這種改動不僅讓會議更富有成效，也減少了與上司的沖突，隨著時間的推移，他和上司的關系也漸漸變得融洽了。
每個人對別人提供的信息都有不同的接收方式，有時候部下為了迎合上司的偏好而有意調整自己的工作方法。彼得·德魯克將上司分成兩種類型—“聽眾型”和“讀者型”。他指出，有些上司喜歡從書面報告中獲取信息，這樣他們可以反復閱讀和研究；而另外一些上司喜歡部下口頭匯報工作，這樣他們可以與部下直接交流。德魯克強調：這種分類的作用是顯而易見的。如果你的上司屬于“聽眾型”，那你最好親自向他匯報工作，隨后再提交一份備忘錄。如果你的上司屬于“讀者型”，你最好把重要事項或建議寫成備忘錄或書面報告，然后再與其討論。
下屬通常還可以根據上司的決策風格來調整自己。有些上司喜歡親自參與決策和解決問題，這類上司是參與性比較強的，他們希望隨時掌握工作的進展。通常，這種風格決定了他們希望部下及時向他們匯報工作。參與性強的上司總喜歡以某種方式參與相關工作，因此，最好的做法就是讓他一開始就參與決策。另外一些上司則喜歡授權—他們不喜歡過多參與。他們希望部下只有在遇到棘手問題或出現(xiàn)重大變故時才去找他們。
上下級間取長補短式的主動調整對建立良好的上下級關系也非常重要。比如，有個經理看到他的上司—負責工程設計的副總裁不大擅長處理部下出現(xiàn)的問題，他就自行解決了。他這么做風險極大，因為公司的工程師和技術人員都是工會成員，而且公司業(yè)務是按照客戶訂單開展的，此外，公司最近剛剛經歷過一次大罷工。這位經理與他的上司、計劃調度部門以及人事部門緊密合作，確保了不再出現(xiàn)問題。他還與上司建立了一種非正式報告制度：在正式實施他所提出的人事變化或任務調整之前，先讓上司了解相關情況。上司對這位下屬的做法評價很高，認為他提高了部門的工作績效，改善了勞資關系。
最后，建立良好的上下級關系還需要在關鍵問題上達成雙方共同的期望。許多因素都會導致上下級的期望出現(xiàn)分歧，而這些分歧可能會導致嚴重的沖突以及其他問題。
04：
有選擇地占用上司的時間和資源
建立良好的上下級關系后，還需要做很多工作來維持這種關系。其中最重要的就是隨時向上司匯報工作、為人可靠誠信、有選擇地占用上司的時間和資源。
上司希望向部下了解多少工作信息取決于以下因素：上司的辦事風格、當時的情況以及上司對部下的信任程度，因此具體需求量差異很大。但是在大多數(shù)情況下，上司對信息的需求量都要大于下屬對信息的實際供給量，換言之，部下認為上司應該已經掌握的很多情況其實上司并不清楚。
年輕的部下特別容易天真地認為“業(yè)績說明一切”，這種觀點常常導致他們不重視與上司的交流。換句話說，只要他們自認為工作表現(xiàn)良好，沒出現(xiàn)什么問題，他們就不和上司交流。然而，要做到“業(yè)績說明一切”，上下級之間必須在以下重要方面達成完全一致：部下的具體任務內容；這些任務的重要性排序；評價工作績效的明確標準等。只有這樣，上司才能輕松地評估部下的工作質量。但在現(xiàn)實中，能滿足這些條件的上下級關系很少。
如果工作中出現(xiàn)了問題，向上司提供信息將會非常困難，因為上司不喜歡聽部下報告壞消息。雖然大部分上司不承認，可實際上他們確實經常表現(xiàn)出只對好消息感興趣。當有人向他們匯報工作中出現(xiàn)了問題時，他們的表情會極為不悅。他們甚至對不向他報告問題的部下評價更高一些，哪怕他的績效并不突出。但是，為了公司、上司和部下的利益，上司應該對好消息和壞消息一視同仁。而且，下屬也可以找到一些不那么刺激的方法去傳遞不好的信息。對于那些好大喜功的上司，部下有時可以選擇一些間接方法，比如利用公司的管理信息系統(tǒng)，此種情形下提供壞消息的人可以免責。在有些情況下，部下應當及時上報工作中的潛在問題（無論好壞），這樣，在釀成大禍之前上司就可以有所了解。
對于上下級關系而言，破壞性最強的莫過于部下為人不可靠、工作不負責了。實際上，沒有人想成為一個不可靠的下屬，可是由于不了解上司的工作重點，許多人無意間成了讓上司信不過的下屬。在短期內，制定一個非常樂觀的交貨時間也許可以讓上司高興。但是，如果不能按時完成，這種承諾就會成為上司對你不滿的導火索。
另外，對于部下而言，不誠信可能是最容易引發(fā)問題的個人特質，因為它會嚴重影響一個人的可信度。如果上司對下屬的話沒有基本的信任，他就必須親自核查下屬的所有決策，而這又會影響他對下屬的有效授權。
與不誠信一樣，浪費上級本來就很有限的時間和精力也會嚴重影響上下級關系。
耶魯大學社會學教授羅莎貝斯·坎特（Rosabeth Kanter）在其《變革大師》（The Change Masters）一書中所指出的，企業(yè)可以：
向人們提供更多的有關業(yè)務和組織的非機密信息。
鼓勵人們發(fā)展良好的人際關系，并提供各種條件。
為人們的聲譽提升提供宣傳載體。
明確鼓勵上下級建立良師型指導關系。
坎特指出，遺憾的是，大多數(shù)公司在這四個方面都做得遠遠不夠。
有效的指導關系通常源于良師擁有權力。他們掌握著有關本公司、行業(yè)以及相關職能的大量高價值信息。他們人緣好、朋友多。他們有著顯赫的業(yè)績和出眾的個人技能。他們的崗位通常很重要，可以控制許多實質性資源。這種強大的權力基礎使他們可以有效地發(fā)揮良師的作用。
我認識的幾乎所有成功的高效經理人在其職業(yè)生涯初期都得到了兩個或多個良師指導。有些人甚至得到了十幾個良師的幫助，他們可以從這些人身上獲得不同類型的幫助，有的幫助他們認識某些關鍵人物，有的提供特定領域的關鍵信息，有的傳授他們一些操作性技能。
盡管幾乎所有的大公司（以及很多小公司）都認識到：在培養(yǎng)下一代領導人的過程中，適當?shù)闹笇А⑤o助、支持和言傳身教非常重要，但是卻沒有幾家能夠真正做到。更常見的是，由于高層領導工作繁忙，這項任務被放到了一個次要的位置上，于是，年輕人只能靠自己摸索前進。還有很多時候，有能力的年輕人實際上并沒有真正的良師，或者過度依賴某一個人的指導，后者常常是很危險的。在過度依賴某一個人的時候，他的敵人也會把你看做敵人，他的薄弱領域也會成為你的弱項。而且，在兩人發(fā)生沖突時（在某些時候這種沖突總是會出現(xiàn)），被指導者將會處于絕對弱勢地位。
通過幾年前發(fā)生在本迪克斯公司（Bendix）的比爾·阿吉（Bill Agee）與瑪麗·克寧涵（Mary Cunningham）的故事，我們可以看出過度依賴某個高層經理會導致怎樣的嚴重后果。雖然克寧涵與公司最有權勢的人建立了牢固的良師型指導關系（阿吉當時是公司的CEO），但是她缺乏公司內其他高層領導的支持和幫助，而且也沒有形成自己牢固的權力基礎，所以她的位置很虛弱。果然，當她受到公司其他人的攻擊時，就連阿吉也沒有辦法幫她保住這份工作（因為這些人也在攻擊阿吉說他領導無方用人不當）。
2、職業(yè)生涯中期：善用而不濫用權力
作為一個成功的經理人，要想在復雜的企業(yè)環(huán)境里負責任地、有效地應對種種問題，應該了解自身的局限性，特別是在做重要戰(zhàn)略決策（如多元化經營）和實施重大變革時；最后，他必須有一種強烈的倫理道德感。
在現(xiàn)代企業(yè)從事高級管理工作，要想進行有效領導，只靠“做好事”是不行的，更關鍵的是要能做出符合倫理道德的判斷，也就是說，首先要綜合考慮所有受到公司決策和行為影響的人或團體，其中大部分是很容易找出來的（例如：大客戶和股東），但也有一些不易察覺（例如：河流下游地區(qū)的人們飲用了上游地區(qū)一家工廠排出的廢水）。其次，決策者還必須能夠全方位地（而不僅僅是從經濟角度）理解人們的利益所在。最后，決策者還必須能夠準確預測公司的決策會給這些人帶來哪些影響，不但要能夠預測第一輪、第二輪影響，甚至要預測第三輪、第四輪甚至更多輪次的影響。
在我認識的所有真正偉大的企業(yè)領導和政府領導身上，我都能發(fā)現(xiàn)這些品質和能力。從某種程度上講，正是這些能力才使他們區(qū)別于其他同行，那些人雖然也很有天賦，但與這些真正的領導者相比，其為人處世略顯幼稚或玩世不恭。
3、職業(yè)生涯晚期：大方讓權
要想讓當今的企業(yè)更好地為我們服務，不僅要求人們發(fā)揮領導作用，而且需要這些人在適當?shù)臅r候愿意并且能夠放棄權力。
現(xiàn)代企業(yè)的大部分領導人在六七十歲時就要退休，也就是說，他們需要尋找繼任者，并將自己的工作移交給這些年輕人。然而，在擁有了10～30年大權在握、呼風喚雨的經歷之后，相當一部分人很難從容地放棄權力。管理層的換班問題可能會導致十分嚴重的后果。
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