明知道沒人用的產(chǎn)品，還做什么？
今天簡單跟你們聊一個話題，也是我最近和一些朋友聊天的過程中體會到的，就是為什么很多公司都在做一個明知道沒人用的產(chǎn)品？
舉個例子。
老板構(gòu)思了一個「點子」，經(jīng)過多日的思考后決定跟團隊攤牌。召集核心人員開了個宣講會，希望把自己的思考落地成產(chǎn)品。
團隊聽完后雖然一臉懵逼，但表面上還是迎合老板的想法，并且直呼這是一個新機會，因為這是他們形成的一貫文化。
所謂的文化，就是沒人愿意當「壞人」。
但是，團隊在背后討論這個「點子」時卻充滿了吐槽和不理解，產(chǎn)品經(jīng)理和程序員更是直說，這種沒人用的產(chǎn)品還做什么？
老板很強勢，三天兩頭就拉著團隊討論關(guān)于這個「點子」的方案，而且非常著急，把這件事作為公司第一優(yōu)先級在推進。對于團隊成員來說，自然不敢怠慢。
雖然心里有很多不認可，但沒人當著老板的面把這個「真相」說出來。
即便表達了一些質(zhì)疑，很快就被老板嚴厲地駁回了。理由是，要有開放的心態(tài)。
更進一步的解釋是，因為相信，所以看見。
至此，當大家都進入一種維護這種「相信」的氛圍中時，慢慢的就沒人愿意繼續(xù)說出「真相」了。因為你一旦打破這種氛圍，就會被視為團隊的異類。
就這樣，所有人都投入到這款新產(chǎn)品的設計和開發(fā)中，兩個月過后，產(chǎn)品上線了。
剛上線的第一周，除了公司內(nèi)部人員，被邀請過來的外部用戶沒一個能用明白的，而且很顯然他們不需要這樣的產(chǎn)品。
上線后的一個月，雖然團隊還在不斷完善這個「點子產(chǎn)品」，但是根本不存在什么真實用戶，集體的自嗨終于浮出了水面。
老板也意識到這條路走不通了，于是又提出了一個新「點子」。
沒有人去做復盤，更沒有人敢說這是一個錯誤的決定。大家只會機械地投入下一次的忙碌中去。
就這樣，以此循環(huán)往復。
所有人都很忙，但所有人都沒忙出結(jié)果。雖然每月工資照發(fā)，但公司和個人的競爭力卻在遞減。
等公司錢燒完了，等下次找工作要寫簡歷了，才發(fā)現(xiàn)當初的「真相」是那么真實。
不知道上面這個例子對你來說是否熟悉，這并不是我編造的故事，而是我一個朋友跟我講述的真實經(jīng)歷。
在過去半年的時間里，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，他們已經(jīng)折騰過 3 個類似的點子了，而每一次的過程都極其相似。
過程中有人走了，但更多的人選擇了麻木堅持。誰都不知道自己在堅持什么，無結(jié)果的忙碌成了他們的日常。
當他從這種「真相」里走出來的時候，決定離開這家公司。
因為他很清楚的知道，為一個執(zhí)念去付出時間和精力是不值得的，為了滿足個人情節(jié)去做一個明知道沒人用的產(chǎn)品，是一種病態(tài)。
雖然大佬們說因為相信所以看見，但相信是有大前提的，看見也是需要資本的。
其實有這種問題的公司不在少數(shù)，大部分都是老板有一個想法，然后越想越激動，于是拉著團隊動手干。在自己的權(quán)威推動下，團隊不得不干，容不下質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，要不就會用價值觀和企業(yè)文化制裁你。
很顯然，這種機制下開發(fā)出來的產(chǎn)品，怎么可能有人用？
做產(chǎn)品，不是讓自己感覺爽，也不是為了迎合某一個人的喜好，而是通過產(chǎn)品去解決一群人現(xiàn)在面臨的問題。問題越大、解決后越爽，產(chǎn)品的價值就越大。
我不知道有多少公司在圍繞著一個「點子」做產(chǎn)品，但從失敗的創(chuàng)業(yè)公司來看，大部分的「點子」實際上都不靠譜。
尤其是那些恢弘敘事的想法，一開始就構(gòu)思主打大平臺、大生態(tài)、大鏈條的產(chǎn)品，十有八九都會涼涼。
相反，那些從解決一個小問題開始的產(chǎn)品，那些實實在在和真實用戶保持接觸的產(chǎn)品，會更有生命力。
說實話，在我有限的閱歷里，實驗室產(chǎn)品、辦公室產(chǎn)品、個人主義產(chǎn)品，大部分都是失敗的。
脫離客觀實際去做的產(chǎn)品，就是一種勞民傷財。
如果你發(fā)現(xiàn)了公司里目前的「真相」，你愿意說出來么？
················· 唐韌出品 ·················
最近在和裝修打交道，雖然有項目經(jīng)理（工長），但實際的產(chǎn)品經(jīng)理還是我自己。
當我的需求被工人師傅說不行或者難做的時候，此時作為一個產(chǎn)品經(jīng)理的技能就被無縫運用到了。
簡單說就是：講邏輯、擺案例、做甲方。