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作者：Jason Yip 是 Spotify 的敏捷教練，曾任 Thoughtworks 的首席顧問(wèn)。他擅長(zhǎng)將敏捷和精益思想、原則和實(shí)踐應(yīng)用于軟件、團(tuán)隊(duì)和組織的開(kāi)發(fā)。
譯者：冬哥
原文：https://martinfowler.com/articles/itsNotJustStandingUp.html

（Karthik Chandrasekarial）

每日站立會(huì)議已成為許多團(tuán)隊(duì)的常見(jiàn)儀式，尤其是在敏捷軟件開(kāi)發(fā)中。然而，有許多微妙的細(xì)節(jié)可以區(qū)分有效的站立和浪費(fèi)時(shí)間。

我們站起來(lái)讓會(huì)議簡(jiǎn)短

每日站立會(huì)議（也稱為“每日站會(huì)”、“每日小會(huì)”、“早上點(diǎn)名”等）簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是：

整個(gè)團(tuán)隊(duì)每天開(kāi)會(huì)以快速更新?tīng)顟B(tài)。我們站起來(lái)讓會(huì)議簡(jiǎn)短。

就是這樣。

但是這個(gè)簡(jiǎn)短的定義并沒(méi)有真正告訴你區(qū)分有效站立和浪費(fèi)時(shí)間的微妙細(xì)節(jié)。

那你怎么知道呢？

對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者來(lái)說(shuō)，當(dāng)站立出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)本能地知道如何調(diào)整以解決問(wèn)題。

對(duì)于新手來(lái)說(shuō)，當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，他們不太可能弄清楚該怎么做……而且更有可能在沒(méi)有幫助的情況下，他們干脆完全放棄練習(xí)。

這將是不幸的，因?yàn)?/span>運(yùn)行良好的站立會(huì)為團(tuán)隊(duì)增加重要的價(jià)值。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，重要的是要明確日常站立會(huì)議的常見(jiàn)做法的好處和后果。這些每日站立會(huì)議的模式可以幫助經(jīng)驗(yàn)不足的從業(yè)者，也可以提醒更有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者他們直覺(jué)背后的原因。

“好”看起來(lái)像什么？

Bob Marley 的“Get Up Stand Up”音樂(lè)響起……就像巴甫洛夫的鐘聲一樣，團(tuán)隊(duì)起身徘徊站在紙牌墻前，不需要任何額外的提示，每天早上同一時(shí)間播放同一首特定的歌曲。有些人將卡片移動(dòng)到工作流程中的正確位置，包括在不同顏色的便利貼上貼上附加注釋。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的一些感興趣的人也四處游蕩，看看事情的進(jìn)展情況。

注意到墻上的活動(dòng)停止了，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)啟動(dòng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)之前購(gòu)買的大型計(jì)時(shí)器；他們對(duì)每日站立會(huì)議實(shí)際花費(fèi)的時(shí)間感興趣。

一名團(tuán)隊(duì)成員走上前討論了最右側(cè)最靠近部署點(diǎn)的卡片。他的部署腳本仍然存在一些問(wèn)題。另一位團(tuán)隊(duì)成員建議她可以幫助解決這個(gè)問(wèn)題。該順序從右到左，從上到下繼續(xù)，人們描述每個(gè)工作項(xiàng)目發(fā)生的情況，其他人如果能幫助解決障礙則插話。一旁，組長(zhǎng)正在改進(jìn)板上記錄提出的障礙。

有一次，討論如何處理特定問(wèn)題的討論時(shí)間略長(zhǎng)。注意到了停頓，隊(duì)長(zhǎng)巧妙地豎起一根手指打斷……就在其中一個(gè)人建議他們應(yīng)該下線之前。

不久之后，所有的卡片都覆蓋到了，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人詢問(wèn)是否還有其他人可以分享。有人指出她有一個(gè)關(guān)于新功能的有趣想法，該功能將使計(jì)劃中的某些內(nèi)容不再需要。這激起了總是試圖參加站立會(huì)議的產(chǎn)品經(jīng)理的興趣，他們都同意在之后再談。

隊(duì)長(zhǎng)開(kāi)始轉(zhuǎn)動(dòng)眼睛，隊(duì)伍開(kāi)始了傳統(tǒng)的結(jié)束儀式……1……2……3……精益求精！不是他的事，但他不得不承認(rèn)，站會(huì)高調(diào)的結(jié)束了。

人們分開(kāi)并開(kāi)始討論提出的各種事情，包括障礙、新想法和關(guān)于某些工作項(xiàng)目的問(wèn)題。

當(dāng)人們?cè)噲D一起工作時(shí)會(huì)出現(xiàn)的一系列特定問(wèn)題

每日站立會(huì)議是針對(duì)一組特定問(wèn)題的重復(fù)性解決方案，這些問(wèn)題在一群人試圖作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作時(shí)出現(xiàn)。

站立會(huì)議是一種定期同步的機(jī)制，以便團(tuán)隊(duì)...

分享對(duì)目標(biāo)的理解。即使我們認(rèn)為我們一開(kāi)始就相互理解（很可能并沒(méi)有），我們的理解也會(huì)發(fā)生變化，我們所處的環(huán)境更是如此。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都朝著不同目標(biāo)努力的“團(tuán)隊(duì)”往往是無(wú)效的。
協(xié)調(diào)努力。如果工作不需要協(xié)調(diào)，就不需要團(tuán)隊(duì)。相反，如果你有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么就需要協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)不力往往會(huì)導(dǎo)致糟糕的結(jié)果。
分享問(wèn)題和改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)與單獨(dú)工作相比最主要的好處之一是，當(dāng)有人遇到問(wèn)題或發(fā)現(xiàn)更好的做事方式時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員可以互相幫助。團(tuán)隊(duì)成員不愿意分享問(wèn)題和/或不互相幫助的“團(tuán)隊(duì)”往往是無(wú)效的。
確定為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果你不經(jīng)常與該團(tuán)體接觸，就很難在心理上認(rèn)同該團(tuán)體。即使你相信他們有能力并追求相同的目標(biāo)，也不會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的關(guān)聯(lián)感。

每日站立會(huì)議的模式

我們按如下的模式來(lái)看看站會(huì)需要解答的問(wèn)題：

誰(shuí)參加？
我們?cè)谡勈裁矗?/span>
我們按什么順序說(shuō)話？
何時(shí)何地？
我們?nèi)绾伪３帜芰克剑?/span>
我們?nèi)绾喂膭?lì)自主？

誰(shuí)參加？

所有人

來(lái)自各個(gè)領(lǐng)域（例如，營(yíng)銷、生產(chǎn)支持、高層管理人員、培訓(xùn)等）的人員和代表希望了解和/或?yàn)轫?xiàng)目的狀態(tài)和進(jìn)展做出貢獻(xiàn)。在多個(gè)會(huì)議和報(bào)告中傳達(dá)狀態(tài)需要大量重復(fù)工作。

所以

用每日站會(huì)代替部分或全部會(huì)議和報(bào)告。任何直接參與或想了解項(xiàng)目日常運(yùn)作的人都應(yīng)該參加每日一次的站立會(huì)議。

但

如果沒(méi)有直接參與的人不清楚預(yù)期的行為，他們可能會(huì)擾亂站會(huì)。這可以通過(guò)提前簡(jiǎn)單地將預(yù)期規(guī)范告知新參與者和觀察者來(lái)解決。

并非也不應(yīng)該將所有形式的報(bào)告都包含在站立式格式中。例如，整體項(xiàng)目進(jìn)度將通過(guò)大型可視化圖表更好地傳達(dá)，例如燃盡圖、燃起圖、累積流程圖等。

工作項(xiàng)參加

也稱為：以故事為中心的站會(huì)

如果故事對(duì)項(xiàng)目如此重要，那么它們應(yīng)該是站會(huì)中發(fā)言的人
——布賴恩·馬里克，“炭疽和站立”

人們過(guò)于關(guān)注跑步者，而不是指揮棒。也就是說(shuō)，每個(gè)人都很忙，但不一定有進(jìn)展的工作項(xiàng)目。

所以

不要將每日站立會(huì)議視為人們的儀式，而是將其視為工作項(xiàng)參加的儀式（例如，敏捷上下文中的用戶故事），而人們參加只是為工作項(xiàng)發(fā)言...因?yàn)轱@然工作項(xiàng)實(shí)際上不能說(shuō)話。

在昨天今天障礙問(wèn)題，仍然可以使用，但會(huì)從工作項(xiàng)的角度，而不是人。這也意味著不是每個(gè)人都可以說(shuō)話。沒(méi)有必要說(shuō)任何與推進(jìn)工作無(wú)關(guān)的事情。

由于焦點(diǎn)更加明確，人們更有可能在沒(méi)有提示的情況下提出并注冊(cè)消除障礙。

但

缺乏說(shuō)話的義務(wù)可能會(huì)掩蓋害羞或不愿說(shuō)話的人的問(wèn)題。使用工作項(xiàng)焦點(diǎn)更難以檢測(cè)到這一點(diǎn)。

我們?cè)谡勈裁矗?/strong>

昨天今天障礙

又名：三問(wèn)

有些人很健談，傾向于講故事。有些人在聽(tīng)到問(wèn)題后想立即進(jìn)行問(wèn)題解決。時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的會(huì)議往往精力不足，與長(zhǎng)時(shí)間討論沒(méi)有直接關(guān)系的參與者往往會(huì)分心。

所以

使用以下格式結(jié)構(gòu)化輸出：

我昨天完成了什么？
我今天要做什么？
什么障礙阻礙了我的進(jìn)步？

這些是滿足每日站會(huì)目標(biāo)的最小問(wèn)題集。其他討論主題（例如，設(shè)計(jì)討論、八卦等）應(yīng)推遲到會(huì)議之后進(jìn)行。

Olve Maudal 建議將問(wèn)題倒過(guò)來(lái)以強(qiáng)調(diào)正確的重要性順序：

你有什么障礙嗎？
你今天在做什么？
從昨天開(kāi)始你完成了什么？

Olve Maudal，“每日站立會(huì)議-也許是第三個(gè)問(wèn)題應(yīng)該首先去聊？”

Lasse Koskela 提出了這些問(wèn)題的另一種形式，以強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員不應(yīng)該向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

1）每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)更新他的同伴。

2）反過(guò)來(lái)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員向他的同伴提供 3 條信息：

自昨天會(huì)議以來(lái)我所做的事情。
我今天要完成的事情。
我需要有人移除的障礙。

Lasse Koskela，“論 Scrum 和三個(gè)問(wèn)題的詛咒”

喬納森拉斯穆森提供了不同的措辭，以改變站立的動(dòng)態(tài)：

你昨天為改變世界所做的一切。
你今天打算如何粉碎它。
你將如何沖破任何不幸阻礙你前進(jìn)的障礙。
回答這些類型的問(wèn)題完全改變了站立會(huì)議的動(dòng)態(tài)。你現(xiàn)在不只是站在那里進(jìn)行更新，而是將所有內(nèi)容都放在一邊并向宇宙宣布你的意圖。

喬納森·拉斯穆森，《敏捷武士》

還有一些團(tuán)隊(duì)增加了額外的問(wèn)題：

Buffer添加了一個(gè)部分，人們可以在其中分享他們正在努力改進(jìn)自己的東西。

托馬斯·卡格利 (Thomas Cagley) 建議冒冒險(xiǎn)。

馬克·萊維森（Mark Levison）發(fā)現(xiàn)添加更有針對(duì)性的改進(jìn)問(wèn)題很有用，更改最后兩個(gè)問(wèn)題以匹配特定上下文。

你昨天完成了什么？
你今天承諾什么？
你的障礙/障礙是什么？
您昨天發(fā)現(xiàn)了什么代碼異味/缺少單元測(cè)試/...？
你昨天對(duì)代碼做了什么改進(jìn)？

馬克·萊維森，《每日站立變奏》

但

結(jié)構(gòu)并不像問(wèn)題的答案所提供的信息那么重要。如果信息是在結(jié)構(gòu)化程度較低的協(xié)議中提供的，那么堅(jiān)持檢查清單并不重要。隨著團(tuán)隊(duì)的成熟，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)你想要調(diào)整結(jié)構(gòu)，這反映了這種模式是如何演變的。

更大的問(wèn)題是昨天今天障礙是否過(guò)于關(guān)注個(gè)人承諾而不是關(guān)注正確的事情......這導(dǎo)致了走過(guò)場(chǎng)。

改進(jìn)板

也稱為：阻塞板、障礙板、Kaizen 報(bào)紙

站立中提出的障礙沒(méi)有及時(shí)消除或以其他方式解決。

所以

用便利貼在改進(jìn)板標(biāo)識(shí)障礙。這是一個(gè)公開(kāi)可見(jiàn)的白板或圖表，用于識(shí)別提出的障礙并跟蹤其解決進(jìn)度。改進(jìn)板可以在站立會(huì)議之外做更新。一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是字寫得不夠大，以至于人們無(wú)法從遠(yuǎn)處閱讀障礙。

將問(wèn)題寫下來(lái)并因此明確承認(rèn)它的簡(jiǎn)單行為，是減少冗長(zhǎng)對(duì)話的非常可靠的方法。因此，即使不是每個(gè)人都同意任何特定事項(xiàng)是障礙，也值得在會(huì)議結(jié)束后簡(jiǎn)單地將其寫下來(lái)以供討論。

包括每個(gè)提出的障礙的發(fā)生計(jì)數(shù)突出顯示哪些問(wèn)題通常更重要，首先要處理。

改進(jìn)板的設(shè)計(jì)可以有所不同。例如一個(gè)表結(jié)構(gòu)如下：

另一種風(fēng)格更像是一個(gè)任務(wù)板：

但

如果在改進(jìn)板上提出了太多團(tuán)隊(duì)無(wú)法解決的障礙，那么改進(jìn)板就有可能演變成一個(gè)抱怨板。

我們按什么順序說(shuō)話？

最后到達(dá)最先發(fā)言

在站立期間，與會(huì)者需要知道誰(shuí)應(yīng)該先發(fā)言。讓協(xié)調(diào)人決定誰(shuí)先發(fā)言是一種微妙但明確的反對(duì)自組織的力量。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該知道誰(shuí)先發(fā)言，無(wú)需干預(yù)。

所以

同意最后到達(dá)的人先發(fā)言。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則，它還具有鼓勵(lì)人們準(zhǔn)時(shí)出席站立會(huì)議的額外好處。

但

最后到達(dá)的人也可能是最沒(méi)有準(zhǔn)備好開(kāi)始會(huì)議的人。

循環(huán)賽

在站立會(huì)議期間，與會(huì)者需要知道接下來(lái)應(yīng)該由誰(shuí)發(fā)言。讓協(xié)調(diào)人決定下一個(gè)發(fā)言的人是一種微妙但明確的反對(duì)自組織的力量。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該知道下一個(gè)發(fā)言的是誰(shuí)，無(wú)需干預(yù)。

所以

使用簡(jiǎn)單的預(yù)定規(guī)則（如循環(huán)賽）來(lái)確定下一個(gè)應(yīng)該去的人。不管是順時(shí)針還是逆時(shí)針。重要的是團(tuán)隊(duì)主持會(huì)議，而不是主持人或經(jīng)理。

傳遞令牌

通過(guò)簡(jiǎn)單、可預(yù)測(cè)的排序機(jī)制（例如，循環(huán)），參與者很容易忽略其他發(fā)言者，直到輪到他們?yōu)橹埂？赡軙?huì)有想其他事情的傾向，而不是注意別人在說(shuō)什么。

所以

引入一個(gè)不可預(yù)測(cè)的排序機(jī)制，比如扔一個(gè)發(fā)言標(biāo)記（例如，一個(gè)球）來(lái)決定誰(shuí)應(yīng)該接下來(lái)發(fā)言。擁有發(fā)言令牌還簡(jiǎn)化了決定誰(shuí)先發(fā)言的過(guò)程，因?yàn)檫@將是碰巧取回令牌的人（或他/她第一個(gè)將令牌扔給的人）。

扔?xùn)|西給日常站立儀式帶來(lái)了一點(diǎn)樂(lè)趣，因此可以作為其他觀察團(tuán)隊(duì)的良好感染機(jī)制。

我第一次在與 Simon Stewart 合作的項(xiàng)目中了解到這種模式。我們使用了一個(gè)小雜耍球，但幾乎任何東西都可以用作令牌，例如有些團(tuán)隊(duì)使用橄欖球甚至毛絨玩具。

但

對(duì)于較大的團(tuán)隊(duì)，可能很難記住誰(shuí)已經(jīng)發(fā)言。在這些情況下，堅(jiān)持使用更簡(jiǎn)單的機(jī)制（如循環(huán)賽）可能更容易。

根據(jù)組織甚至團(tuán)隊(duì)的文化，扔球也可能被視為不專業(yè)，并且會(huì)對(duì)潛在的儀式產(chǎn)生不必要的負(fù)面看法。

拿卡片

在站立期間，與會(huì)者需要知道誰(shuí)應(yīng)該先發(fā)言，然后誰(shuí)應(yīng)該接下來(lái)發(fā)言。讓協(xié)調(diào)人決定誰(shuí)應(yīng)該發(fā)言是一種微妙但明確的反對(duì)自組織的力量。團(tuán)隊(duì)并不熱衷于傳遞令牌，因?yàn)樗麄兺ǔＪ掷锬弥Х缺?/span>

所以

讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員拿一張卡片來(lái)決定發(fā)言的順序。想象一疊卡片，每張卡片上都有一個(gè)數(shù)字。當(dāng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員參加會(huì)議時(shí)，他們可以選擇一張卡片，然后告訴他們發(fā)言的順序。

瀏覽看板

又名：走墻

站立讓每個(gè)人都很忙，走看板讓每個(gè)人都專注于最重要的事情。
—— Bret Pettichord
傳統(tǒng)格式的另一個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有連貫地討論任務(wù)或工作流。相反，每個(gè)主題都會(huì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)言的順序簡(jiǎn)短地出現(xiàn)。這會(huì)讓人很難判斷到底發(fā)生了什么。
——Dave Nicolette，“每日站會(huì)的另一種形式”

人們更專注于忙碌而不是實(shí)際推進(jìn)工作，因此可以切換到工作項(xiàng)而不是人參加的模型，但是，即使這種以工作項(xiàng)為重點(diǎn)的站立會(huì)，仍然難以決定采用哪種排序機(jī)制。

所以

瀏覽看板，即通過(guò)瀏覽可視化管理板上顯示的每個(gè)工作項(xiàng)來(lái)構(gòu)建站立會(huì)議。

大多數(shù)敏捷和精益團(tuán)隊(duì)將使用可視化管理系統(tǒng)來(lái)展示正在處理的內(nèi)容。對(duì)于敏捷軟件開(kāi)發(fā)，這可能被稱為“任務(wù)板”、“故事墻”或“看板”。這些板將展示工作項(xiàng)目將通過(guò)的過(guò)程。進(jìn)度通常由物理移動(dòng)卡片來(lái)表示。理想情況下，垂直定位將指示優(yōu)先級(jí)。

有了這個(gè)板，站立會(huì)議從流程結(jié)束到流程開(kāi)始（例如，從右到左）以及從最高到最低優(yōu)先級(jí)（例如，從上到下）在每個(gè)工作項(xiàng)中移動(dòng)。您甚至可以在板上明確指出應(yīng)該使用什么順序。

Pawel Brodzinski 提出了一個(gè)默認(rèn)序列：

阻滯
加急或緊急物品
自上次站立后沒(méi)有移動(dòng)的項(xiàng)目（可能被卡住）
其他一切優(yōu)先

但

顯然，擁有看板是一個(gè)先決條件，并非所有團(tuán)隊(duì)都有看板。在這種情況下，逐人結(jié)構(gòu)更合適。

如果不采用輪換引導(dǎo)者或其他一些自組織模式，則瀏覽看板更有可能屈服于向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。

何時(shí)何地？

認(rèn)識(shí)工作發(fā)生的地方

在現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)會(huì)，而不是會(huì)議室。
——Marc Graban，“埃弗雷特診所每日聚會(huì)的視頻”

工作場(chǎng)擁有關(guān)于正在發(fā)生事情的記憶觸發(fā)器。

我們也不希望日常會(huì)議需要大量的開(kāi)銷去協(xié)調(diào)、查找以及步行到房間。

所以

在工作發(fā)生的地方見(jiàn)面，而不是在會(huì)議室。如果你有“故事墻”或“看板”，請(qǐng)?jiān)谄淝懊嬉?jiàn)面。

但

附近的其他人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)會(huì)議的噪音具有破壞性。這通常表明工作空間設(shè)計(jì)不佳，但仍然必須意識(shí)到。

同一地點(diǎn)，同一時(shí)間

我們希望團(tuán)隊(duì)對(duì)站立會(huì)議有主人翁意識(shí)。我們還希望感興趣的各方能夠順便觀看站會(huì)，以避免不得不安排另一次狀態(tài)會(huì)議。如果允許任何特定團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)制延遲或改變站立的位置，這將是困難的。

所以

讓團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致，并在同一地點(diǎn)、同一時(shí)間舉行每日站會(huì)。不要等待落后者，包括架構(gòu)師和經(jīng)理。會(huì)議是針對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的，而不是針對(duì)任何特定個(gè)人的。如果使用站立會(huì)議開(kāi)始新的一天，這一點(diǎn)尤其重要。

一些更嚴(yán)格的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)對(duì)后來(lái)者處以“罰款”。我傾向于警惕任何類型的懲罰機(jī)制，更喜歡討論。

但

同一地點(diǎn)，同一時(shí)間并不是盲目地僵化。重要的是開(kāi)始時(shí)間基本一致，重新安排時(shí)間很少。如果經(jīng)常需要重新安排，這可能表明開(kāi)始時(shí)間應(yīng)該改變。如果某個(gè)特定位置不方便每個(gè)人到達(dá)，則可能表明該位置應(yīng)該更改。

（可以）用站立開(kāi)始新的一天

每日站立會(huì)議提供對(duì)突出問(wèn)題的關(guān)注和認(rèn)識(shí)。如果它發(fā)生在一天的晚些時(shí)候，這種專注和意識(shí)就會(huì)被浪費(fèi)掉。

所以

使用站會(huì)開(kāi)始新的一天。通過(guò)靈活的工作時(shí)間，并非每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)同時(shí)到達(dá)工作地點(diǎn)。“彈性工作時(shí)間”的常見(jiàn)做法是使用一組核心工作時(shí)間。開(kāi)始時(shí)間應(yīng)該是這些核心工作時(shí)間的開(kāi)始。同樣，如果團(tuán)隊(duì)成員因個(gè)人原因需要延遲到達(dá)（例如，需要將孩子送到學(xué)校），則應(yīng)將開(kāi)始時(shí)間設(shè)置為每個(gè)人都可以參加的時(shí)間。

但

在站會(huì)之前，可能會(huì)傾向于不處理任何與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)。如果站立會(huì)議開(kāi)始新的一天……團(tuán)員晚到的話，前面的空閑時(shí)間可能會(huì)很重要。在某種程度上，這應(yīng)該只夠用作檢查電子郵件、填寫時(shí)間表等，但也可能值得研究是否將站立作為“一天開(kāi)始”的儀式，將其安排在當(dāng)天晚些時(shí)候。

（也可以）不用站立來(lái)開(kāi)始新的一天

站立會(huì)議往往作為為一天設(shè)定焦點(diǎn)的儀式，特別是如果您使用站立會(huì)議來(lái)開(kāi)始新的一天。因此，團(tuán)隊(duì)成員往往在站會(huì)之前不會(huì)處理功能。當(dāng)會(huì)議實(shí)際上不是第一件事時(shí)，這種趨勢(shì)可能會(huì)對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生重大影響。

所以

不用站立來(lái)開(kāi)始新的一天。將每日站立會(huì)議安排到當(dāng)天足夠晚的時(shí)間，以免心理上將其與開(kāi)始新的一天聯(lián)系起來(lái)。

但

如果日常會(huì)議沒(méi)有開(kāi)始一天，那么它就不能用作在一天開(kāi)始時(shí)設(shè)置團(tuán)隊(duì)焦點(diǎn)的分享儀式。根據(jù)團(tuán)隊(duì)的不同，這可能不會(huì)有明顯的效率提高。

當(dāng)有很多項(xiàng)目使用站立會(huì)議時(shí)，有可能同時(shí)發(fā)生多個(gè)站立會(huì)議。對(duì)多個(gè)項(xiàng)目感興趣的觀察員可能希望更改站立時(shí)間，以便他們能夠參加。這是有問(wèn)題的，因?yàn)槿绻^察員可以強(qiáng)迫站會(huì)來(lái)調(diào)整他/她的日程安排，這會(huì)危及團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)。然而，在決定何時(shí)舉行每日站會(huì)時(shí)，這也必須是一個(gè)考慮因素。

我們?nèi)绾伪３帜芰克剑?/strong>

球堆

我經(jīng)常看到的問(wèn)題是人們傾向于將每日站立會(huì)議視為簡(jiǎn)單的個(gè)人報(bào)告。“我做到了這一點(diǎn)...我會(huì)那樣做”——然后轉(zhuǎn)向下一個(gè)人，更理想的方法是更接近一堆足球。
——杰夫·薩瑟蘭，《每日站會(huì)的起源》

說(shuō)話的音量會(huì)影響注意力和溝通的有效性。物理距離會(huì)改變良好溝通所需的音量水平。有些人不大聲說(shuō)話，這樣做會(huì)感到不自在。

所以

站會(huì)應(yīng)該更多的使用球堆會(huì)議。如果聽(tīng)不清，請(qǐng)拉近每個(gè)人的距離。除了允許更輕松的說(shuō)話音量之外，身體上的距離往往會(huì)使參與者更加專注于自己。能夠站得更近也是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部更大信任的表達(dá)。如果站會(huì)是一個(gè)新事物，通常用手勢(shì)招呼人們進(jìn)來(lái)并說(shuō)出“讓我們把它帶進(jìn)來(lái)”的效果就足夠了。如果圓圈的大小已經(jīng)確定了一段時(shí)間，請(qǐng)考慮在嘗試縮小圓圈之前解釋這樣做的原因。

但

團(tuán)隊(duì)必須平衡親密與個(gè)人舒適區(qū)。即使在一個(gè)非常信任的團(tuán)隊(duì)中，也存在人們站得太近而無(wú)法舒適的情況。癥狀往往是參與者緊張和/或煩躁。

起立

所以

讓所有與會(huì)者在會(huì)議期間起立。使用站起來(lái)將身體準(zhǔn)備與精神準(zhǔn)備聯(lián)系起來(lái)。當(dāng)會(huì)議時(shí)間過(guò)長(zhǎng)時(shí)，身體不適也會(huì)提醒與會(huì)者。鼓勵(lì)這種做法的一個(gè)簡(jiǎn)單方法是在沒(méi)有椅子的地方舉行會(huì)議。

但

站起來(lái)往往會(huì)導(dǎo)致會(huì)議縮短，但并不能保證會(huì)議會(huì)縮短到最佳長(zhǎng)度。人們可能會(huì)學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)不適，而不是采取更合適的反應(yīng)。此外，如果會(huì)議不會(huì)花費(fèi)太長(zhǎng)時(shí)間，也不會(huì)跑題，站起來(lái)是一種不必要的儀式。

十五分鐘或更短

大多數(shù)人在長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)議中都會(huì)精神恍惚。長(zhǎng)時(shí)間的、嗡嗡作響的會(huì)議是一種可怕的、消耗能量的開(kāi)始新的一天的方式。一個(gè)具體的數(shù)字有助于提醒我們何時(shí)考慮調(diào)整以減少會(huì)議時(shí)間。

所以

將每日站會(huì)保持在15 分鐘或更短時(shí)間。作為一般規(guī)則，十五分鐘后，普通人的思緒會(huì)走神，這無(wú)助于設(shè)置焦點(diǎn)。

但

對(duì)于較小的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，15 分鐘甚至可能太長(zhǎng)了。由于走神效應(yīng)，即使對(duì)于較大的團(tuán)隊(duì)，15 分鐘也是一個(gè)很好的限制。此外，也有可能在會(huì)議結(jié)束時(shí)舉行的會(huì)議太短，與會(huì)者仍然不知道發(fā)生了什么，也不知道該與誰(shuí)交談以找出答案。

結(jié)束的信號(hào)

在最后一個(gè)人發(fā)言后，團(tuán)隊(duì)可能不會(huì)立即意識(shí)到會(huì)議已經(jīng)結(jié)束，逐漸的才意識(shí)到是時(shí)候離開(kāi)了，這無(wú)法以高調(diào)來(lái)結(jié)束會(huì)議，并且可能會(huì)導(dǎo)致低能量。

所以

用一次性短語(yǔ)（例如，“好吧，大家享用午餐。”）或其他一些動(dòng)作來(lái)表示站立會(huì)議的結(jié)束。

會(huì)議時(shí)間

很難定性地判斷一個(gè)站立是否花費(fèi)了太長(zhǎng)時(shí)間，特別是如果它只是逐漸增加長(zhǎng)度。

所以

為會(huì)議計(jì)時(shí)并公布結(jié)果。大多數(shù)時(shí)候，與會(huì)者只是沒(méi)有意識(shí)到講故事的影響，沒(méi)有準(zhǔn)備好放在會(huì)后，或者沒(méi)有準(zhǔn)備好會(huì)議需要多長(zhǎng)時(shí)間。使其可量化。

但

與所有措施一樣，不應(yīng)引入會(huì)議時(shí)間安排，除非由于能量水平問(wèn)題而要完成實(shí)際目標(biāo)。一旦完成目標(biāo)，就應(yīng)該放棄測(cè)量。沒(méi)有特別原因的衡量會(huì)導(dǎo)致懷疑和衡量指標(biāo)的冷漠。

時(shí)間是精力、注意力和步伐的代表。比時(shí)間更關(guān)注那些事情。

會(huì)后解決

有些人在聽(tīng)到問(wèn)題后想立即進(jìn)行問(wèn)題解決。時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的會(huì)議往往精力不足，與長(zhǎng)時(shí)間討論沒(méi)有直接關(guān)系的參與者往往會(huì)分心。承認(rèn)需要進(jìn)一步討論以解決提出的問(wèn)題仍然很重要。有些人可能會(huì)覺(jué)得通過(guò)打斷來(lái)強(qiáng)制執(zhí)行站立會(huì)議的結(jié)構(gòu)不舒服。

所以

使用簡(jiǎn)單而一致的短語(yǔ)，例如“會(huì)后”，提醒此類討論應(yīng)在日常站立會(huì)議之外進(jìn)行。如果討論是社交，則不需要更多內(nèi)容。如果討論是“問(wèn)題解決”，則協(xié)調(diào)人（最終只有團(tuán)隊(duì)）應(yīng)確保提名合適的人或記錄以稍后處理問(wèn)題。

或者，一些團(tuán)隊(duì)使用更多的間接信號(hào)。

例如，邁克科恩描述了一個(gè)用橡皮老鼠來(lái)表示“我們要掉進(jìn)老鼠洞”的例子。

本杰明·米切爾 (Benjamin Mitchell) 描述了“雙手法則”：

...如果有人認(rèn)為當(dāng)前的談話偏離了主題，或者不再有效，那么他們舉手。一旦第二個(gè)人舉手，那就是停止談話并繼續(xù)站立的其余部分的標(biāo)志。起立結(jié)束后，發(fā)言者可以繼續(xù)談話。
——本杰明·米切爾，“被困在過(guò)長(zhǎng)的敏捷站起來(lái)？試試兩只手規(guī)則”

但

問(wèn)題解決和澄清問(wèn)題之間存在差異。不被理解的信息是沒(méi)有用的。允許澄清問(wèn)題的程度應(yīng)取決于團(tuán)隊(duì)的規(guī)模以及它是否會(huì)影響15 分鐘或更短。

我們?nèi)绾喂膭?lì)自主？

團(tuán)隊(duì)成員向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，也就是說(shuō)，他們只與會(huì)議引導(dǎo)者交談，而不是彼此交談。只有會(huì)議引導(dǎo)者提出和解決與站會(huì)相關(guān)的流程問(wèn)題。我們希望團(tuán)隊(duì)掌握站立會(huì)議的所有權(quán)，這需要消除對(duì)單一引導(dǎo)者的任何依賴。

所以

輪換引導(dǎo)者。輪流分配負(fù)責(zé)確保人們參加站立會(huì)議并遵守商定規(guī)則的角色。

但

沒(méi)有站立會(huì)議經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)從有經(jīng)驗(yàn)的教練中受益匪淺。更重要的是，應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)斷奶，以更好地控制站立。在某些時(shí)候，根本不需要明確的引導(dǎo)者。

或

中斷眼神接觸

協(xié)調(diào)人應(yīng)該以一種微妙的方式提醒演講者他/她應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)人講話，以打破眼神接觸。一種方法是四處走動(dòng)，使當(dāng)前發(fā)言者看不到主持人。

我們?nèi)绾沃勒玖?huì)議進(jìn)展不佳？

我忍受了三年的定期站立會(huì)議。使會(huì)議最痛苦的是我的老板（我會(huì)稱他為沃利）。他召開(kāi)站立會(huì)議的主要原因不是為了提高效率或擁抱 XP，而是為了縮短與工作產(chǎn)品直接相關(guān)的人際互動(dòng) ... 然而，對(duì)于沃利來(lái)說(shuō)，站立會(huì)議（如周一早上 7 點(diǎn)的會(huì)議和周五下午 5 點(diǎn)的會(huì)議）是旨在加強(qiáng)雇主-雇員關(guān)系的忠誠(chéng)度測(cè)試。
——菲利普 A. 拉普蘭特，“站立和交付：為什么我討厭站立會(huì)議”

有站立的“異味”，這是事情出錯(cuò)的很好的指標(biāo)。需要注意的是，即使沒(méi)有異味，也并不意味著站立會(huì)順利進(jìn)行。這只是意味著它不臭。

以下大多數(shù)異味都與之前的模式有關(guān)。對(duì)于那些不是的，潛在的問(wèn)題往往更微妙或超出日常站立的范圍，人們將不得不提出自己的解決方案。

專注于跑步者，而不是指揮棒

人們過(guò)于專注于他們正在做的事情，而忽略了他們的活動(dòng)是否真的在推動(dòng)工作。重新組織站立會(huì)議，使工作項(xiàng)目出席。

向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)

團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)的是經(jīng)理或會(huì)議主持人而不是團(tuán)隊(duì)并與之交談。這表明每日站會(huì)是針對(duì)經(jīng)理/引導(dǎo)者的，而實(shí)際上應(yīng)該是針對(duì)團(tuán)隊(duì)的。打破這種依賴的方法有很多種：輪換引導(dǎo)者、中斷眼神接觸、改變昨天今天障礙的形式、使用傳遞令牌等。

人們遲到了

這由同一時(shí)間，同一地點(diǎn) 直接解決，但如上所述可能表明站立會(huì)議在錯(cuò)誤的時(shí)間或錯(cuò)誤的地點(diǎn)舉行。

還有其他模式可以對(duì)此做出回應(yīng)，例如處以罰款。但是，我通常不會(huì)推薦它們，因?yàn)樗鼈儼凳締?wèn)題與外在動(dòng)機(jī)有關(guān)，而當(dāng)它更有可能是其他原因時(shí)。

站立會(huì)議開(kāi)始新的一天......遲到

因?yàn)檎緯?huì)是工作日的開(kāi)始，所以在站會(huì)之前沒(méi)有工作。根據(jù)早上站立的時(shí)間，這可能會(huì)對(duì)可用的工作時(shí)間產(chǎn)生重大影響。這導(dǎo)致不要使用站立來(lái)開(kāi)始新的一天。

社交

站立會(huì)議的目標(biāo)之一是增加團(tuán)隊(duì)社交。然而，每日站會(huì)并不是為了讓團(tuán)隊(duì)成員在與項(xiàng)目無(wú)關(guān)的事情上互相“趕上”。很難提供這方面的例子，因?yàn)樯缃粡膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)到分散注意力的程度因團(tuán)隊(duì)而異。可以從不直接參與社交的參與者的行為中檢測(cè)到閾值。如果他們的能量水平仍然很高，那么這可能只是團(tuán)隊(duì)建設(shè)；如果他們的能量水平下降，那么將其會(huì)后解決。

我不記得了

我昨天做了什么？......我不記得......我今天在做什么？......我不知道......

準(zhǔn)備不足會(huì)導(dǎo)致節(jié)奏變慢，從而導(dǎo)致能量降低。它還有可能在15 分鐘或更短的時(shí)間內(nèi)失敗，從而進(jìn)一步降低能量水平。

繞過(guò)這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)好方法是切換到工作項(xiàng)目出席而我們走董事會(huì)的站立會(huì)議。

否則，這是知道昨天障礙今天的答案的責(zé)任期望問(wèn)題。

講故事

參與者沒(méi)有提供問(wèn)題的簡(jiǎn)要描述，而是提供了足夠的細(xì)節(jié)和背景，以引起其他人的注意。一般規(guī)則是在站立時(shí)找出障礙，并在站立后討論細(xì)節(jié)。這可以概括為“講述標(biāo)題，而不是整個(gè)故事”或“脫機(jī)”。

問(wèn)題解決

現(xiàn)在是提出問(wèn)題和提出想法的時(shí)候，而不是深入解決問(wèn)題的時(shí)候。
——Marc Graban，“埃弗雷特診所每日聚會(huì)的視頻”

將站立會(huì)議保持在15 分鐘或更短時(shí)間的關(guān)鍵是限制講故事，而不是在會(huì)議期間屈服于解決問(wèn)題。脫機(jī)。

低能量

可能表示由于講故事、解決問(wèn)題等原因?qū)е滤俣葴p慢。在這種情況下，請(qǐng)離線使用。可能只是團(tuán)隊(duì)規(guī)模的問(wèn)題。可能是一天中的時(shí)間建議嘗試使用站立開(kāi)始新的一天和不要使用站立開(kāi)始新的一天的替代方案。

障礙不成立

又名：游記

未提出障礙可能有多種原因。不記得，痛閾高，對(duì)提出問(wèn)題缺乏信任（因?yàn)?/span>障礙沒(méi)有消除），沒(méi)有方便的提出問(wèn)題的方式等。協(xié)調(diào)人應(yīng)該注意鼓勵(lì)人們提出障礙。

引入改進(jìn)板也可以提供一種較少對(duì)抗的媒介。回顧是發(fā)現(xiàn)未提出障礙的根本原因的有效方法。

障礙未消除

除了責(zé)備環(huán)境之外，阻止人們制造障礙的最可靠方法是不移除它們。為了使忘記和/或忽視障礙變得困難，請(qǐng)與改進(jìn)板公開(kāi)跟蹤它們。

障礙只在站立時(shí)提出

站立作為一個(gè)安全網(wǎng)。最壞的情況是，一個(gè)障礙會(huì)在一天內(nèi)傳達(dá)給更大的團(tuán)隊(duì)。然而，站會(huì)并不是為了阻止問(wèn)題在白天被提出和解決。引入替代媒介來(lái)增加障礙，例如改進(jìn)板可能會(huì)有所幫助。如果不是，則可以使用回顧來(lái)發(fā)現(xiàn)根本原因。

真的只是每天站在一起

希望這篇文章能更深入地了解有效的站會(huì)實(shí)踐的微妙細(xì)節(jié)以及常見(jiàn)的問(wèn)題指標(biāo)。應(yīng)該清楚的是，每日站會(huì)不僅僅是每天站在一起。

歸根結(jié)底，重要的是不要太在意是否有每種模式，甚至有一些氣味。記住我們?cè)噲D解決的問(wèn)題。人們有活力嗎？人們是否在分享問(wèn)題和想法？人們是否專注于我們的目標(biāo)？人們是否作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作？大家知道是怎么回事嗎？

如果你能肯定地回答這些問(wèn)題，那么會(huì)議可能會(huì)順利進(jìn)行。畢竟，真的只是每天站在一起。

致謝

我要感謝對(duì)這個(gè)最新版本的審閱者：Joe Ely、Steven List、Michelle Pace、Jonathan Rasmusson 和 Nigel Waddington

我還要感謝之前版本的審閱者：Ivan Moore、Alan Francis、Owen Rogers、Susan Newton、James Ross、Rebecca Parsons、Brian Marick、Dick Gabriel、Linda Rising、James Coplien、Lise Hvatum、Cecilia 和 Terje Haskins , Danny Dig, David Hecksel, Ali Arsanjani, Bill Wake, Ralph Johnson, Pau Arumi, David Garcia, Leon Welicki, Djamal Bellebia, Dirk Riehle, Hesham Saadawi, and Paddy Fagan。

最后，我要感謝我曾經(jīng)參加過(guò)每日站立會(huì)議的每一個(gè)人。

玩樂(lè)高，學(xué)敏捷，【規(guī)模化敏捷聯(lián)合作戰(zhàn)沙盤之「烏托邦計(jì)劃」】，2022年3月5-6日登陸深圳，將“多團(tuán)隊(duì)敏捷協(xié)同”基因內(nèi)化在研發(fā)流程中，為規(guī)模化提升研發(fā)效能保駕護(hù)航！!???

企業(yè)組隊(duì)和個(gè)人均可報(bào)名參加，一起挑戰(zhàn)極客烏托邦

不僅僅是站起來(lái)：每日站立會(huì)議的模式 | IDCF