萬字詳解每日站會的各種模式 | IDCF

來源：小船哥說敏捷

作者：adoudou

每日站會已經(jīng)成為許多團(tuán)隊的常見儀式，特別是在敏捷軟件開發(fā)中。然而，有許多微妙的細(xì)節(jié)可以幫助我們區(qū)分是在有效的開會還是在浪費時間。

內(nèi)容大綱

1. 站起來是為了保持會議的簡短
2. “好”可能是什么樣的？
3. 當(dāng)人們試圖一起工作時出現(xiàn)的一系列特殊問題
4. 每日站會的模式
5. 誰來參加？
6. 我們談些什么？
7. 我們按什么順序發(fā)言？
8. 何時何地？
9. 我們?nèi)绾伪３志Τ渑妫?/span>
10. 我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)自主性？
11. 我們?nèi)绾沃勒緯M(jìn)展不佳？
12. 這真的只是每天一起站起來而已。

一、站起來是為了保持會議的簡短

每日站會（也稱為“每日Scrum”、“每日小會”、“早晨點名”等等）描述起來很簡單：

整個團(tuán)隊每天都會開會快速更新狀態(tài)。站起來是為了保持會議的簡短。

就是這樣。

但這個簡短的定義并沒有真正告訴你通過哪些細(xì)節(jié)來區(qū)分團(tuán)隊是在有效的開會還是在浪費時間。

那你怎么能知道呢？

對于有經(jīng)驗的從業(yè)者來說，當(dāng)站會出現(xiàn)問題時，他們會本能地知道該如何調(diào)整來解決這個問題。

但是對于新手來說，當(dāng)進(jìn)展不順時，他們不太可能知道該怎么做……而且更有可能的是，在沒有外在幫助的情況下，他們會干脆完全放棄這一實踐。

如果出現(xiàn)這種情況那將是很不幸的，因為運行良好的站會會給團(tuán)隊帶來巨大的價值。

為了解決這個問題，重要的是要明確每日站會常用模式的收益和問題。這些每日站會的模式可以幫助經(jīng)驗不足的從業(yè)者，也可以提醒經(jīng)驗豐富的從業(yè)者關(guān)注他們直覺背后的原因。

二、“好”可能是什么樣的？

隨著音樂的想起，就像巴甫洛夫的鈴聲一樣，團(tuán)隊會在沒有任何額外提示的情況下起身走到貼滿卡片的看板前站好。這首特定的歌曲會在每天早上同一時間循環(huán)播放。一些人將卡片移動到工作流的正確位置，或者在不同顏色的便利貼上貼上附加說明。一些對項目感興趣的項目組之外的人也在這里徘徊，查看工作的進(jìn)展情況。

注意到大家都在看板墻邊準(zhǔn)備就緒，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人啟動了團(tuán)隊之前購買的一個大屏計時器：他們對每日站會實際花費的時間很感興趣。

一個團(tuán)隊成員站出來談?wù)摽窗遄钣覀?cè)最靠近部署點的卡片。他的部署腳本仍然存在一些問題。另一個小組成員說她可以幫助解決這個問題。人們按照從右到左，從上到下的順序闡述每個工作項的情況，如果其他人能幫助解決障礙他們就會自行發(fā)言。另一邊，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人正在改進(jìn)板上記錄提出的障礙。

有一次，大家在探討如何處理一個特定問題時討論的時間略長。注意到有一個停頓，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人正準(zhǔn)備舉起手指打斷他們……就在這之前，其中一個團(tuán)隊成員建議他們應(yīng)該線下再討論。

不久之后，所有的卡片都被覆蓋到了，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人問還有沒有人要補充。有人提出她有一個關(guān)于新功能的有趣想法，該想法可能會使一些計劃中的需求變得更好。這激起了總是試圖參加站會的產(chǎn)品經(jīng)理的興趣，他們都同意在會后繼續(xù)討論這個問題。

當(dāng)團(tuán)隊開始進(jìn)行傳統(tǒng)的結(jié)束儀式時，大家齊喊口號：“1…2…3…精益求精！”團(tuán)隊負(fù)責(zé)人翻了個白眼，這不是他的主意，但他不得不承認(rèn)，這讓站會在愉快中結(jié)束。

人們分散開并開始討論提出的各種事情，包括障礙、新想法以及關(guān)于某些工作項的問題。

三、當(dāng)人們試圖一起工作時出現(xiàn)的一系列特殊問題

當(dāng)一群人試圖作為一個團(tuán)隊一起工作時，每日站會是一種針對一系列特定問題的重復(fù)性解決方案。

每日站會是一種定期同步的機制，以便團(tuán)隊…

• 分享對目標(biāo)的理解。即使一開始我們就認(rèn)為彼此對目標(biāo)達(dá)成了一致理解（也可能理解并不一致），我們的理解也會發(fā)生變化，同時我們所處的環(huán)境也會發(fā)生變化。如果一個“團(tuán)隊”的每個成員都在為不同的目標(biāo)而努力，那么這個團(tuán)隊往往就會很低效。
• 協(xié)調(diào)工作。如果工作不需要協(xié)調(diào)，你就不需要一個團(tuán)隊。反之，如果你有一個團(tuán)隊，我認(rèn)為工作就需要協(xié)調(diào)。團(tuán)隊成員之間的協(xié)調(diào)不力往往會導(dǎo)致糟糕的結(jié)果。
• 分享問題和改進(jìn)。團(tuán)隊相對于獨自工作的主要好處之一是，當(dāng)有人遇到問題或發(fā)現(xiàn)更好的方法時，團(tuán)隊成員可以互相幫助。如果一個“團(tuán)隊”的成員不愿意分享問題和/或不愿意互相幫助，那么這個團(tuán)隊往往也會很低效。
• 認(rèn)同為一個團(tuán)隊。如果你不經(jīng)常與團(tuán)隊接觸，就很難在心理上認(rèn)同這個團(tuán)隊。即使你相信他們能力很強并有著相同的目標(biāo)，你也不會產(chǎn)生強烈的歸屬感。

四、每日站會的模式

每日站會的模式通過回答以下問題來給出：

• 誰來參加？
• 我們談些什么？
• 我們按什么順序發(fā)言？
• 何時何地開會？
• 我們?nèi)绾伪３志Τ渑妫?/span>
• 我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)自主性？

五、誰來參加？

5.1 全體人員

以下人員和代表都可出席：其他領(lǐng)域（如市場、生產(chǎn)支持、高管、培訓(xùn)師等）的人、希望了解項目狀態(tài)和進(jìn)展的人、在必要時可以貢獻(xiàn)出自己一份力量的人。在多個會議和報告中傳達(dá)項目狀態(tài)需要大量的重復(fù)工作。

因此

用每日站會來取代部分或全部會議和報告。任何直接參與或想了解項目日常運作的人都應(yīng)該參加這唯一報告項目狀態(tài)的會議。

但是

如果有人之前沒有參加過每日站會，他們可能不知道會議的流程，他們可能會做出一些擾亂站會秩序的行為。這可以通過提前告知新參與者和觀察員預(yù)期的行為規(guī)范來解決。

并非所有形式的報告內(nèi)容都會（也不應(yīng)該）被站會所涵蓋。例如，項目的整體進(jìn)展可以通過一個大型可視化圖表[1]進(jìn)行溝通，這個圖表可以是燃盡圖[1]、燃起圖、累積流圖等等。

5.2 工作項也要出席

也被稱為：以故事為中心的站會

如果故事對項目至關(guān)重要，它們就應(yīng)該在站會上發(fā)言。

——Brian Marick, Latour 3: Anthrax and standups[2]

人們有時會過度專注于跑者，而忽略了指揮棒。也就是說，每個人都很忙，但工作項卻沒有取得應(yīng)有的進(jìn)展。

因此

與其把每日站會視為是人的儀式，不如把它視為是工作項（例如，敏捷開發(fā)中常用的用戶故事）的儀式，人們參會只是為了替工作項發(fā)言……因為很顯然工作項是不會說話的。

昨天-今天-障礙的問題仍然可以使用，但會從工作項而不是人的視角來使用。這也意味著可能并不是每個人都會發(fā)言，我們沒有義務(wù)說任何與工作進(jìn)展無關(guān)的事。

因為有了更清晰的焦點，人們才更有可能在沒有提示的情況下提出障礙，并登記和解決障礙。

但是

不要求所有人都發(fā)言可能會掩蓋那些害羞或不愿意說話的人的問題[3]。這在以工作項為重心的情況下更難發(fā)現(xiàn)。

六、我們談些什么？

6.1 昨天-今天-障礙

也被稱為：三個問題

有些人很健談，并且傾向于在講故事的時候發(fā)散很多東西。還有些人在聽到一個問題后就想立即解決這些問題。時間過長的會議往往會導(dǎo)致大家注意力不集中，與長時間討論沒有直接關(guān)系的參與者往往就會分心。

因此

可以用以下的格式來組織每日站會：

• 我昨天完成了什么？
• 我今天要做什么？
• 哪些障礙阻礙了我的進(jìn)展？

這些是滿足每日站會目標(biāo)的最小子集的問題。其他的討論話題（如討論設(shè)計、閑聊等）應(yīng)該推遲到會議結(jié)束后進(jìn)行。

Olve Maudal建議，這些問題的順序應(yīng)該倒過來，以突出問題的重要性：

• 哪些障礙阻礙了你的進(jìn)展？
• 你今天在做什么？
• 從昨天開始你完成了什么？

——Olve Maudal，每日站會-也許第三個問題應(yīng)該先說？[4]

Lasse Koskela以另一種形式提出了這些問題，他強調(diào)團(tuán)隊成員不應(yīng)該向領(lǐng)導(dǎo)匯報：

每個團(tuán)隊成員依次向他的隊友提供3條信息：

• 自昨天會議以來我所做的事情
• 我今天要完成的事情
• 我需要別人幫忙解決的障礙

——Lasse Koskela，關(guān)于Scrum和三個問題的詛咒[5]

Jonathan Rasmussen提供了不同的措辭，以改變站會的態(tài)勢：

• 你昨天為改變世界做了些什么？
• 你今天打算如何將其完成？
• 你打算如何清除那些擋在前進(jìn)道路上的障礙？

回答這類問題會完全改變站會的態(tài)勢。以前你只是站在那里并介紹一些近況，而現(xiàn)在是向全世界宣布你的意圖。

——Jonathan Rasmussen，《敏捷武士》[6]

也有一些團(tuán)隊增加了額外的問題：

• Buffer添加了一個環(huán)節(jié)，人們可以分享他們正在努力提高的領(lǐng)域。[7]
• Thomas Cagley建議尋找風(fēng)險。[8]
• Mark Levison發(fā)現(xiàn)添加更多有針對性的改進(jìn)問題很有用。為了適應(yīng)具體的環(huán)境，最后兩個問題可能需要被修改。

• 你昨天完成了什么？
• 你今天承諾做什么？
• 你的阻礙/障礙是什么？
• 你昨天發(fā)現(xiàn)了什么代碼壞味道/缺失單元測試/…？
• 你昨天對代碼做了什么改進(jìn)？

——Mark Levison，每日站會的變量[9]

但是

每日站會問題的結(jié)構(gòu)只是手段，在站會上同步進(jìn)度、問題、風(fēng)險、障礙等項目信息才是目的。如果通過這些結(jié)構(gòu)化的問題我們收集不到想要的信息，那么就要考慮換一個問題清單了。隨著團(tuán)隊的成熟，你可能會發(fā)現(xiàn)你想調(diào)整這些問題的結(jié)構(gòu)，這也反映了這種模式是如何演進(jìn)的。

更嚴(yán)重的問題是，昨天-今天-障礙可能會造成對個人承諾的過多關(guān)注，而不是關(guān)注正確的事情……這個問題可以參考“走板”。

6.2 改進(jìn)板

也被稱為：阻塞板、障礙板、改善報（Kaizen Newspaper）

在站會中提出的障礙沒有被及時解決或以其他方式解決。

因此

將提出的障礙張貼到改進(jìn)板上。這是一個公開可見的白板或圖表，用于記錄已提出的障礙，并跟蹤其解決進(jìn)度。改進(jìn)板可以在站會之外進(jìn)行更新，并作為一種更直接、也許對抗更少的方式來初步提出障礙。一個常見的錯誤是描述障礙的字寫得不夠大，導(dǎo)致人們無法從遠(yuǎn)處閱讀它。

把一個問題寫下來并明確地承認(rèn)它，這個行為是減少冗長討論的非常簡單、可靠的方法。因此，即使不是每個人都同意某個特定事項是一個障礙，也值得把它簡單地記錄下來，以便在會后討論。

在每個提出的障礙上可以包括一個發(fā)生次數(shù)的統(tǒng)計，這樣可以突出哪些問題通常更重要，需要首先處理。

改進(jìn)板的設(shè)計可以有幾種不同的方式。例如，一個板的結(jié)構(gòu)如下：

問題	計數(shù)	抑制	對策	狀態(tài)
問題名稱	持續(xù)發(fā)生的次數(shù)	短期解決方案	基于根因分析的長期解決方案	計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-行動（Action）

另一種風(fēng)格更像是一個任務(wù)板：

待處理	處理中	已完成
索引卡代表提出的障礙	當(dāng)我們開始處理障礙時，它們會移到這里	當(dāng)我們解決了障礙時，它們會移到這

但是

如果在改進(jìn)板上提出了太多團(tuán)隊無法解決的障礙，那么改進(jìn)板就有可能演變成一個抱怨板。

七、我們按什么順序發(fā)言？

7.1 最后到達(dá)最先發(fā)言

在站會開始前，與會者需要知道誰應(yīng)該先發(fā)言。由主持人決定誰應(yīng)該先發(fā)言是一種微妙的、但肯定是反自組織的模式。團(tuán)隊?wèi)?yīng)該知道誰先發(fā)言，而無需任何干預(yù)。

因此

同意最后到達(dá)的人最先發(fā)言，這是一個簡單的規(guī)則，同時它還有一個好處，就是鼓勵人們準(zhǔn)時出席站會。

但是

最后到達(dá)的人也可能是最沒有準(zhǔn)備好開始會議的人。

7.2 順序發(fā)言

在站會期間，與會者需要知道接下來應(yīng)該由誰發(fā)言。由主持人決定誰下一個發(fā)言是一種微妙的、但肯定是反自組織的模式。團(tuán)隊?wèi)?yīng)該知道下一個發(fā)言的是誰，而不需要干預(yù)。

因此

使用一個預(yù)先確定的簡單規(guī)則（如順序發(fā)言）來確定下一個發(fā)言的人，順序是順時針還是逆時針并不重要，重要的是由團(tuán)隊主持會議，而不是由主持人或經(jīng)理主持。

7.3 傳遞令牌

在簡單的、可預(yù)測的排序機制下（如順序發(fā)言），與會者很容易忽略其他人的發(fā)言，直到接近輪到自己時才會集中注意力。在沒有輪到自己時，他們可能會想一些其它事情，而不是注意別人在說什么。

因此

引入一個不可預(yù)測的排序機制，比如使用發(fā)言令牌（比如，一個球）來決定接下來誰應(yīng)該發(fā)言。有了發(fā)言令牌，也就簡化了決定誰先發(fā)言的過程，因為這將是碰巧拿到令牌的人（或他/她將令牌扔給的第一個人）。

傳遞令牌為每日站會帶來了一些樂趣，同時避免了大家注意力可能不集中的問題。

我第一次了解到這種模式是在我和Simon Stewart合作的一個項目中。我們當(dāng)時用的是一個小雜耍球，但幾乎任何東西都可以用作令牌。其他團(tuán)隊也用過橄欖球，甚至是毛絨玩具。

但是

對于較大的團(tuán)隊，可能很難記住誰已經(jīng)發(fā)言了。在這種情況下，繼續(xù)使用像順序發(fā)言這樣的簡單機制可能會更容易。

根據(jù)組織甚至團(tuán)隊的文化，拿一個球傳來傳去看起來可能不太專業(yè)，并且可能會讓人對每日站會這個基本儀式產(chǎn)生不必要的負(fù)面看法。

7.4 拿一張卡片

在站會期間，與會者需要知道誰應(yīng)該先發(fā)言，之后誰應(yīng)該接著發(fā)言。由主持人決定誰應(yīng)該發(fā)言是一種微妙的、但肯定是反自組織的模式。團(tuán)隊可能并不熱衷于傳遞令牌，因為通常他們手中拿著咖啡杯。

因此

可以讓每個團(tuán)隊成員拿一張卡片來決定發(fā)言的順序[10]。想象一下，有一疊卡片，每張卡片上都有一個數(shù)字，當(dāng)每個團(tuán)隊成員來到會場時，他們可以選擇一張卡片，然后告訴他們以什么順序發(fā)言。

7.5 走板（Walk the Board）

又稱作為：走墻

站會讓每個人都忙碌起來。走板使每個人都集中在最重要的事情上。

——Bret Pettichord通過推特發(fā)送

傳統(tǒng)形式的另一個問題是，任務(wù)或工作流的討論并不連貫；相反，每個主題都會隨著團(tuán)隊成員發(fā)言的順序而短暫地出現(xiàn)。這可能使人很難分辨出到底發(fā)生了什么。

——Dave Nicolette，每日站會的另一種形式[11]

人們更專注于繁忙的工作，而不是真正的工作進(jìn)展，所以這促使你切換到了讓工作項出席而不是人出席的模式。然而，即使采用了這種專注于工作項的站會，在使用了諸如順序發(fā)言或傳遞令牌等排序機制時，仍然很難理解項目的狀態(tài)如何。

因此

走板，即通過走過可視化看板/任務(wù)版上的每個工作項來組織站會。

大多數(shù)敏捷和精益團(tuán)隊都會使用一個可視化管理系統(tǒng)來展示正在處理的工作。對于敏捷軟件開發(fā)來說，這個可視化管理系統(tǒng)可能被稱為“任務(wù)板”、“故事墻”或“看板”。這些板將展示工作項將流轉(zhuǎn)的流程。進(jìn)展通常是通過在板上移動卡片來表示。理想情況下，工作項的上下位置將表示優(yōu)先級。

有了這個板，參加站會的人會從流程結(jié)束到流程開始（例如，從右到左）以及從最高優(yōu)先級到最低優(yōu)先級（例如，從上到下）的順序檢查工作項的進(jìn)度。你甚至可以在板上明確指出應(yīng)該使用什么順序。

Pawel Brodzinski提出了一個默認(rèn)順序[12]：

• 阻礙事項
• 加急或緊急工作項
• 自上次站會以來沒有移動的工作項（可能被卡住了）
• 其他一切按優(yōu)先級排列

但是

顯然，擁有一個看板/任務(wù)板是一個先決條件，但這并不是所有的團(tuán)隊都會有的。在這種情況下，逐人發(fā)言的模式會更合適。

如果不采用輪流主持或其他自組織的模式，走板更容易走向向領(lǐng)導(dǎo)匯報的泥潭。

八、何時何地？

8.1 在工作現(xiàn)場開會

在工作現(xiàn)場開會，而不是在會議室。

——Marc Graban，Everett診所的每日聚會視頻[13]

工作場所有許多關(guān)于正在發(fā)生的事情的記憶觸發(fā)器。

我們也不希望這種每日會議需要大量的精力來查找、預(yù)定并走到會議室。

因此

在工作現(xiàn)場開會，而不是在會議室。如果你有一個“故事墻”或“看板”，最好就在它前面開會。

但是

在“故事墻”或“看板”前面開會，會議的噪聲可能會打擾到附近的人。這通常表明工作空間的設(shè)計是有問題的，但必須承認(rèn)這個問題的存在。

8.2 同一地點，同一時間

我們希望團(tuán)隊對會議有一種主人翁的感覺。我們也希望感興趣的利益相關(guān)者能夠前來觀看站會，以避免安排另一個類似的狀態(tài)同步會議，如果允許某個團(tuán)隊成員隨意推遲時間或改變地點，這些好處都將難以實現(xiàn)。

因此

讓團(tuán)隊達(dá)成一致并在同一地點、同一時間舉行每日站會。不要等待遲到者，包括架構(gòu)師和經(jīng)理。會議是為整個團(tuán)隊開的，而不是為某個特定人開的。如果你使用站會作為一天工作的開始，這一點尤其重要。

一些更嚴(yán)格的團(tuán)隊可能會對遲到者處以罰款。我傾向于對任何形式的懲罰機制保持謹(jǐn)慎，而是更喜歡把這些事情拿出來公開討論。

但是

同一地點，同一時間并不是盲目地僵化。這里要重點強調(diào)的是，開始時間要基本一致，重新安排時間的情況應(yīng)該會很少。如果需要經(jīng)常重新安排會議時間，這可能是一個跡象，表明開始時間應(yīng)該調(diào)整。如果一個特定的地點對每個人來說都很不方便，這可能也是一個跡象，表明這個地點應(yīng)該調(diào)整。

8.3 使用站會作為一天工作的開始

每日站會提供了對未決問題的關(guān)注和覺察。如果站會發(fā)生在一天的晚些時候，這種關(guān)注和覺察就會被浪費掉。

因此

使用站會作為一天工作的開始。由于很多公司采用彈性工作時間，并不是每個團(tuán)隊成員都會在同一時間趕到工作地點，應(yīng)對“彈性工作時間”的一個常見做法是使用一組核心工作時間，即在某個時間段內(nèi)團(tuán)隊成員是都在公司的（例如，中午12點到下午4點）。站會開始時間應(yīng)該是在這組核心工作時間的開始。同樣，如果團(tuán)隊成員因個人原因經(jīng)常需要晚一點到達(dá)（例如，需要送孩子上學(xué)），那么開始時間應(yīng)該設(shè)定在一個讓所有人都能參加的時間。

但是

在站會之前，人們可能會傾向于不處理任何與項目相關(guān)的任務(wù)。如果站會很晚才開始，工作時間的浪費可能就很嚴(yán)重。一般情況下，人們可能只會用來做一些檢查電子郵件、填寫時間表等工作。但將站立作為“一天的開始”，并將其安排在一天的晚些時候，這個實踐或許值得研究一下。

8.4 不要使用站會作為一天工作的開始

站會往往作為設(shè)定一天工作焦點的儀式，特別是如果你使用站會作為一天工作的開始。正因為如此，團(tuán)隊成員往往在站會之前不會去做開發(fā)工作。當(dāng)站會開始較晚時，這種傾向可能會對生產(chǎn)力產(chǎn)生重大影響。

因此

不要使用站會作為一天工作的開始。不要把每日站會安排在早晨舉行，這樣就不會在心理上把它當(dāng)成一天的開始。

但是

如果每日站會不是一天的開始，那么它就不能再用作在一天開始時設(shè)置團(tuán)隊工作焦點的共同的儀式了。根據(jù)團(tuán)隊的不同，這個代價可能抵不上效率的明顯提高。

當(dāng)有很多項目使用站會時，可能會有多個站會同時舉行。對多個項目都感興趣的觀察者可能希望改變站會時間，以便他們都能夠參加。這是有問題的，因為如果觀察者可以強迫站會調(diào)整成他/她的時間表，這會危及團(tuán)隊的主人翁意識。盡管如此，在決定什么時候舉行每日站會時，這也必須是一個考慮因素。

九、我們?nèi)绾伪３志Τ渑妫?/strong>

9.1 抱團(tuán)（Huddle）

我經(jīng)?？吹降囊粋€問題是，人們傾向于將每日站會當(dāng)做簡單的個人報告?！拔易隽诉@個…我會做那個”——然后轉(zhuǎn)向下一個人。更為理想的方法是更接近于橄欖球的抱團(tuán)。

——Jeff Sutherland，每日站會的起源[14]

說話的音量會影響注意力以及溝通的有效性。物理距離會改變溝通所需的音量大小。有些人不會大聲說話，而且覺得這樣做不舒服。

因此

站會的時候應(yīng)該更像是一個抱團(tuán)，而不是一個會議。如果難以聽清，就讓每個人都靠近一點。除了允許更輕松的說話音量外，身體的距離往往會使參與者更加專注。能夠站得更近也是團(tuán)隊成員彼此信任的一種表現(xiàn)。如果大家還不熟悉站會，通常只需用手勢招呼人們，并說一些類似“讓我們圍成一圈”的話就可以開始站會了。如果圈的大小已經(jīng)有一段時間沒變了，在試圖縮小圈子以便讓人們靠得更近之前，可以考慮解釋一下縮小圈子的原因。

但是

團(tuán)隊必須平衡好親密關(guān)系和個人隱私。即使在一個彼此非常信任的團(tuán)隊中，也存在人們因站得太近而不舒適的情況，癥狀往往是參與者緊張和/或煩躁不安。

9.2 站起來

有些人很健談，并且傾向于在講故事的時候發(fā)散很多東西。還有些人在聽到一個問題后就想立即解決這些問題。時間過長的會議往往會導(dǎo)致大家注意力不集中，與長時間討論沒有直接關(guān)系的參與者往往就會分心。

因此

讓所有與會者在會議期間站起來。利用站會將身體與感覺聯(lián)系起來，當(dāng)會議時間過長時，身體的不適就會提醒與會者。鼓勵這樣做的一個簡單方法是在沒有椅子的地方舉行會議。

但是

站起來往往會使會議縮短，但并不能保證會議縮短到最佳長度。人們可能會慢慢適應(yīng)這種不適，而不是嘗試去縮短時間。另外，如果會議不會花費太多時間，也不會偏離主題，那么站起來就是一種不必要的儀式了。

9.3 15分鐘或更短

大多數(shù)人在開長會時都會精神恍惚。以冗長的會議來開始一天的工作，這將是一種可怕的、耗費精力的方式。一個具體的時間要求有助于提醒我們何時應(yīng)該考慮減少會議的時間。

因此

將每日站會的時間控制在15分鐘或更短。一般來說，15分鐘后，普通人的注意力就會飄忽不定，這不利于設(shè)定工作的重點。

但是

15分鐘對于較小的團(tuán)隊來說可能還是太長了。由于注意力的影響，即使對于較大的團(tuán)隊，15分鐘也是一個很好的限制。另外，也要注意有可能因為會議時間太短，在會議結(jié)束時，與會者仍然不知道發(fā)生了什么事，也不知道該和誰談以了解情況。

9.4 結(jié)束的信號

在最后一個人發(fā)言后，團(tuán)隊可能不會立即意識到會議已經(jīng)結(jié)束。當(dāng)人們逐漸意識到會議結(jié)束而各自離開的話，這不能讓會議在愉快中結(jié)束，反而會導(dǎo)致低能量。

因此

用一句話（例如，好了，大家享用午餐吧。[15]）或其他一些動作來表示站會的結(jié)束。

9.5 會議時間

很難定性地判斷一個會議是否耗時過長，尤其是當(dāng)它的長度逐漸增加時。

因此

為會議計時并公布結(jié)果。大多數(shù)時候，與會者并沒有意識到講故事的影響、沒有準(zhǔn)備好“線下解決”或者沒有準(zhǔn)備好會議需要多長時間。我們最好讓會議時間可量化。

但是

與所有措施一樣，除非由于精力問題而又要完成實際的目標(biāo)，否則不應(yīng)該強制約束會議的時間安排。一旦目標(biāo)完成，就應(yīng)該放棄度量。沒有特別原因的度量會導(dǎo)致懷疑和對度量指標(biāo)的冷漠。

時間是精力、注意力和節(jié)奏的代表。比起時間，更要注意這些東西。

9.6 線下解決

有些人在聽到一個問題后就想立即解決掉這個問題。時間過長的會議往往使人精力不足，與長時間討論沒有直接關(guān)系的參與者往往會分心。承認(rèn)需要線下進(jìn)一步討論以解決提出的問題是很重要的。不過有些人會覺得通過打斷別人的發(fā)言來維護(hù)站會的時間可能讓人不舒服。

因此

使用簡單而一致的短語（如“線下解決”）提醒此類討論應(yīng)該在每日站會之后進(jìn)行。如果討論的內(nèi)容就是閑聊，就不需要再做什么。如果討論的是問題的解決方案，主持人（最終只應(yīng)有團(tuán)隊）應(yīng)確保提名或登記合適的跟進(jìn)人，以便稍后處理問題。

另外，有些團(tuán)隊使用更多的間接信號。

例如，Mike Cohn描述了一個使用橡膠老鼠來表示“我們正在進(jìn)入一個老鼠洞”[16]的例子。

Benjamin Mitchell描述了一個兩手法則（Two Hand Rule）：

...如果有人認(rèn)為當(dāng)前的談話已經(jīng)偏離了主題，或者不再有效，那么他們就可以舉手。一旦有第二個人舉手，那么這就是停止談話的信號，這時我們就要停止談話并繼續(xù)站會的其余部分。站會結(jié)束后，發(fā)言者可以繼續(xù)討論。

——Benjamin Mitchell，陷入冗長的敏捷站會中？試試兩手規(guī)則[17]

但是

解決問題和澄清問題之間是有區(qū)別的。不被理解的信息是沒有用的。允許澄清問題的程度應(yīng)取決于團(tuán)隊的規(guī)模以及是否會影響“15分鐘或更短”。

十、我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)自主性？

10.1 輪流擔(dān)任主持人

團(tuán)隊成員傾向于向領(lǐng)導(dǎo)匯報，也就是說，他們只與會議主持人交談，而不是相互交談。只有會議主持人在提出和解決與站會有關(guān)的流程問題。我們希望團(tuán)隊能夠擁有站會的所有權(quán)，這就需要消除對單一主持人的依賴。

因此

輪流擔(dān)任主持人。輪流擔(dān)任主持人的角色，負(fù)責(zé)確保人們參加站會并遵守商定的規(guī)則。

但是

沒有站會經(jīng)驗的團(tuán)隊可以從有經(jīng)驗的教練中學(xué)到很多有用的知識。但是更重要的是，應(yīng)該讓團(tuán)隊對站會有更大的主動權(quán)。在某些時候，應(yīng)該根本不需要明確的主持人。

10.2 斷開眼神接觸

團(tuán)隊成員傾向于向領(lǐng)導(dǎo)匯報，也就是說，他們只與會議主持人交流，而不是彼此交流。我們希望團(tuán)隊能夠掌握站會的主動權(quán)，這就需要消除對單一主持人的任何依賴。

因此

作為一種巧妙的提醒發(fā)言者的方式，主持人應(yīng)該斷開眼神接觸[18],讓他/她對著團(tuán)隊而不只是對著主持人講話。這樣做的一個方法是四處走動，使當(dāng)前發(fā)言者看不到主持人[19]。

十一、我們?nèi)绾沃勒緯M(jìn)展不佳？

我忍受了三年的定期站會。最使會議痛苦的是我的老板（我叫他Wally）。他召開站會的主要原因不是為了提高效率或擁抱XP，而是為了縮短與產(chǎn)品直接相關(guān)人員的互動時間?！欢?，對于Wally來說，站會（就像周一早上7點的會議和周五下午5點的會議）是一個忠誠度測試，旨在加強雇主和雇員之間的關(guān)系。

——Phillip A. Laplante，站會和交付：為什么我討厭站會[20]

有一些“味道”是站會出問題的良好指標(biāo)。需要注意的是，即使沒有“壞味道”，也并不意味著站會會順利進(jìn)行。這只是意味著它不“臭”。

下面的大多數(shù)“味道”都與之前的模式有關(guān)。對于那些不在乎站會模式的團(tuán)隊，潛在的問題往往更微妙，這超出了每日站會的范圍，人們必須提出自己的解決方案。

11.1 專注于跑者，而忽略了指揮棒

人們過于關(guān)注他們正在做的事情，卻忽略了他們的努力是否真的在推進(jìn)工作。重新組織站會，讓大家開始關(guān)注工作項。

11.2 向領(lǐng)導(dǎo)匯報

團(tuán)隊成員面向經(jīng)理或會議主持人說話，而不是與團(tuán)隊交流。這表明每日站會是為了經(jīng)理/主持人而開的，但實際上站會應(yīng)該是為了團(tuán)隊而開的。有多種方法可以打破這種依賴性：輪換主持人，斷開眼神接觸，改變昨天-今天-障礙的形式，使用傳遞令牌，等等。

11.3 遲到的人

這個問題由同一地點、同一時間直接解決，但如前所述，頻繁出現(xiàn)這個問題可能表明站會的時間或地點是錯誤的。

有其他的模式可以用來應(yīng)對這種情況，例如罰款。然而，我一般不會推薦這種做法，因為它們暗示問題與外在動機有關(guān)，而問題更可能是由其他原因引起的。

11.4 站會很晚才開始

因為站會被認(rèn)為是一天工作的開始，所以很多人在站會之前不會做什么工作。根據(jù)早上站會的時間，這可能會對可用的工作時間產(chǎn)生重大影響。這就引出了不要使用站會作為一天工作的開始。

11.5 社交活動

站會的目的之一是增加團(tuán)隊的社交活動。然而，每日站會并不是為了讓團(tuán)隊成員在與項目無關(guān)的事情上互相“敘舊”。很難提供一些例子來說明社交活動到底是提高了團(tuán)隊建設(shè)的水平還是分散了團(tuán)隊的注意力。但每日站會上社交活動的效果，可以從沒有直接參與社交活動的參與者的行為中發(fā)現(xiàn)。如果他們的注意力仍然很高，那么可能只是團(tuán)隊建設(shè)；如果他們的注意力下降了，那么就線下解決，也許還可以提供另一個討論會來充當(dāng)冷水器[21]。

11.6 我不記得了

我昨天做了什么？…我不記得了…我今天在做什么？…我不知道…

缺乏準(zhǔn)備會導(dǎo)致站會節(jié)奏變慢，從而導(dǎo)致能量降低。這也有可能導(dǎo)致15分鐘或更短的失敗，從而進(jìn)一步降低能量水平。

避免這個問題的一個好辦法是改變站會的方式，讓工作項出席，通過走板更新工作項的狀態(tài)。

否則，想讓每個人都能知道昨天-今天-障礙的答案只能期望每個人都很有責(zé)任心了。

11.7 講故事

參與者沒有提供問題的簡要描述，而是提供了足夠的細(xì)節(jié)和背景，這會導(dǎo)致其他人的注意力被轉(zhuǎn)移。站會的一般的規(guī)則是只在站會期間識別障礙，在站會后討論細(xì)節(jié)。這可以歸納為“描述標(biāo)題，而不是整個故事”或“線下解決”。

11.8 解決問題

現(xiàn)在是提出問題和闡明想法的時候，而不是深入解決問題的時候。

——Marc Graban，Everett診所的每日聚會視頻[13]

將站會保持在15 分鐘或更短的關(guān)鍵是限制講故事，不要在會議期間屈服于解決問題。讓他們線下解決。

11.9 低能量

低能量可能意味著由于講故事、解決問題等原因而導(dǎo)致的節(jié)奏減慢。在這種情況下，請引導(dǎo)團(tuán)隊成員線下解決。低能量可能還意味著團(tuán)隊規(guī)模太大，亦或是站會開始的時間較晚，建議嘗試不使用站會作為一天工作的開始來替代使用站會作為一天工作的開始。

11.10 沒有提出障礙

也被稱為：游記[22]

沒有提出障礙可能有幾個原因：不記得了，容忍度很高，對提出問題缺乏信任（因為障礙沒有被解決），沒有方便的提出問題的方式，等等。主持人應(yīng)注意鼓勵人們提出障礙。

引入改進(jìn)板可以提供一種低對抗的媒介?；仡檿23]是發(fā)現(xiàn)障礙沒有被提出的根因的有效途徑。

11.11 障礙沒有被解決

除了指責(zé)的環(huán)境影響之外，阻止人們提出障礙的最可靠的方法就是不解決它們。為了使人們難以忘記和/或忽視障礙，可以用改進(jìn)板公開跟蹤它們。

11.12 障礙只在站會時提出

站會可以作為兜底障礙的安全網(wǎng)，在最壞的情況下，障礙也會在一天之內(nèi)被傳達(dá)給整個團(tuán)隊。然而，站會并不是為了阻止問題在一天內(nèi)隨時被提出和解決。引入另一種實踐（如改進(jìn)板）來提出障礙可能會有所幫助。如果做了改進(jìn)依然沒有效果，可以通過回顧會來分析根本原因。

十二、這真的只是每天一起站起來而已

希望這篇文章能為你提供一些關(guān)于有效站會實踐的細(xì)節(jié)和問題常見指標(biāo)的更多方法。我們應(yīng)該清楚，每日站會不僅僅是每天站在一起。

最后，重要的是不要太在意每一種模式，甚至是擁有一些“味道”。記住我們要解決的問題：人們是否精力充沛？人們是否在分享問題和想法？人們是否專注于我們的目標(biāo)？人們是否作為一個團(tuán)隊一起工作？每個人都知道發(fā)生了什么嗎？

如果你能對這些問題作出肯定的回答，那么會議可能會進(jìn)行得很順利。畢竟，這真的只是每天一起站起來而已。

參考資料：

1. http://xprogramming.com/articles/bigvisiblecharts/
2. http://www.exampler.com/blog/2007/11/06/latour-3-anthrax-and-standups/
3. http://blog.mountaingoatsoftware.com/should-the-daily-standup-%20be-person-by-person-or-story-by-story/comment-page-1#comment-23428
4. http://olvemaudal.wordpress.com/2008/05/15/daily-stand-up-meetings-%20perhaps-the-third-question-should-go-first/
5. http://radio.javaranch.com/lasse/2006/05/07/1147034972559.html
6. https://book.douban.com/subject/10789296/
7. http://joel.is/an-invitation-to-come-and-hack-on-buffer/
8. https://tcagley.wordpress.com/2014/07/18/stand-up-meetings-add-ons/
9. https://agilepainrelief.com/notesfromatooluser/2011/01/daily-stand-up-variations.html#.VsoT4ZMrLeQ
10. http://%20web.archive.org/web/20090526072425/http://www.robbyonrails.com/articles/2006/05/29/the-%20daily-stand-up-part-2
11. http://web.archive.org/web/20090611160352/http://dnicolet1.tripod.com/%20agile/index.blog?entry_id=1900488
12. http://brodzinski.com/2011/12/effective-standups.html
13. http://www.leanblog.org/2010/08/video-of-a-daily-huddle-at-everett-clinic/
14. https://www.linkedin.com/pulse/20140926150354-136414-the-origin-of-the-daily-stand-up
15. http://edgibbs.com/2006/08/07/signaling-the-end-of-a-standup/
16. http://www.marketplace.org/2012/02/20/life/hate-those-endless-meetings-try-standing
17. http://blog.benjaminm.net/2012/02/23/overlong-agile-stand-up-two-hand-rule/
18. http://radio.javaranch.com/lasse/2006/05/07/%201147034972559.html#comment1147110635098
19. http://www.netobjectives.com/podcasts/last20060719_podcasts.mp3
20. http://queue.acm.org/detail.cfm?id=957730
21. http://web.archive.org/web/20070103031934/http://www.easycomp.org/cgi-bin/%20OrgPatterns?TheWaterCooler
22. http://blog.jbrains.ca/permalink/stand-updaily-scrum-focus-on-achievement-and-commitment
23. http://www.retrospectives.com/

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