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調(diào)皮的話：

最近，互聯(lián)網(wǎng)大廠裁員非常猛，這波裁員其實(shí)跟大廠的規(guī)模和利潤(rùn)關(guān)系不太大，跟大廠的發(fā)展模式關(guān)系很大，大廠的健康狀況沒問(wèn)題，只是在不能高增長(zhǎng)時(shí)做出的應(yīng)對(duì)而已。調(diào)皮電商早在去年就分析有贊說(shuō)，有贊4300多人的隊(duì)伍，根本毫無(wú)必要，砍掉一半員工也不影響產(chǎn)品和銷售，但以前為了規(guī)模和安全感，拼命堆人，現(xiàn)在要改變一下了。

大廠改變一下，打工人就得換個(gè)活法。過(guò)去高增長(zhǎng)時(shí)代的經(jīng)驗(yàn)，恐怕不管用了；過(guò)去高增長(zhǎng)時(shí)代的打法也不靈了，從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型去品牌方，不只是要換個(gè)位置，而是要換個(gè)腦袋。今天這篇分析文章，很有深度，希望大家心平氣和的讀完，翻來(lái)覆去的反思。

1. 永遠(yuǎn)增長(zhǎng)只是美好的想象。

跟有些朋友聊，他們會(huì)天然覺得「現(xiàn)在是進(jìn)入了調(diào)整期」，以及「可以蟄伏等待下一個(gè)機(jī)會(huì)or主動(dòng)去找一個(gè)新的機(jī)會(huì)」。從短視頻和直播之于 O2O（外賣打車），從 O2O 之于微信和淘寶，從 BAT 之于 NSS（網(wǎng)易新浪搜狐），互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)確實(shí)每隔幾年都有大的增長(zhǎng)，有時(shí)候是版圖巨變，有時(shí)候是改造傳統(tǒng)領(lǐng)域。所以依照慣性，總會(huì)覺得未來(lái)這種大的敘事，還是會(huì)存在。

但細(xì)究邏輯就發(fā)現(xiàn)勻速增長(zhǎng)論壓根不可靠。任何增長(zhǎng)都是在特定歷史環(huán)境下的。像快遞業(yè)的發(fā)達(dá)，與國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力的便宜+早期商超基建太差有關(guān)系。像微信的興起，也跟國(guó)人過(guò)去沒有長(zhǎng)期用短信（歐美）和用郵件（日本）的習(xí)慣有關(guān)，跟運(yùn)營(yíng)商做的系統(tǒng)不好用也有關(guān)（有點(diǎn)懷念飛信）。

或者從另一個(gè)視角看也可以。能上網(wǎng)的智能手機(jī)可能是百年一遇的新要素，它是唯一可以老少咸宜、方便地揣進(jìn)兜里，都能個(gè)性化提供幾乎無(wú)窮盡的信息服務(wù)的。這個(gè)新要素帶來(lái)了基于 LBS 的豐富本地生活服務(wù)，也帶來(lái)了碎片化時(shí)間隨時(shí)能打開刷一會(huì)兒的娛樂服務(wù)。衣食住行、吃喝玩樂，已經(jīng)幾乎完全覆蓋了。再等新的要素出現(xiàn)，遙遙無(wú)期。

現(xiàn)在的產(chǎn)品真的就都足夠好了因此沒有任何創(chuàng)新機(jī)會(huì)了嗎？創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是有的，創(chuàng)新者的機(jī)會(huì)沒有了。創(chuàng)新變成了既得利益的大廠的事情，他們想創(chuàng)新，用戶體驗(yàn)就好，用戶粘性就高，不想創(chuàng)新，大家將就用著也行，除非有大落差，不會(huì)遷移到新的產(chǎn)品上去。

產(chǎn)品體驗(yàn) = 新體驗(yàn) - 舊體驗(yàn) - 替代成本。換句話說(shuō)，現(xiàn)在小的創(chuàng)新點(diǎn)，根本無(wú)法彌平遷移產(chǎn)品的替代成本。這是第一個(gè)明確的觀點(diǎn)：好日子就是到頭了。互聯(lián)網(wǎng)圍繞增長(zhǎng)講的故事，也要落幕了。

再貼個(gè)「晚點(diǎn)財(cái)經(jīng)」剛發(fā)的新聞截圖：

2. 大廠的員工招募本就是非理性的。

很多朋友對(duì)大廠充滿仰慕（包括我以前也是），會(huì)認(rèn)為大廠人才密集，不大會(huì)做出非理性的決策，歷史也證明他們能存活下來(lái)，肯定是有兩把刷子。但實(shí)際情況往往是，大廠在核心節(jié)點(diǎn)若能踩對(duì)幾個(gè)核心決策，剩下的小決策絕不可能致命的。

大廠的員工招募存在幾種常見的不理性：

- 遇到增長(zhǎng)瓶頸和重要課題，往往用「加人」的方法。比如首頁(yè)改版，聽起來(lái)就很重要。如果一個(gè)頁(yè)面小游戲需要 20 人，那首頁(yè)改版就得需要 100 人。一般都會(huì)是這么做決策。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這方面投入了 1000 人，我們就要堆 1500 人。也是慣常的思維。《人月神話》早就證偽了技術(shù)在這方面的不可靠，其實(shí)產(chǎn)品也是如此。多一倍的產(chǎn)品經(jīng)理，不會(huì)讓決策質(zhì)量好一倍，但一定會(huì)讓協(xié)作效率降一半。

- 領(lǐng)導(dǎo)需要用團(tuán)隊(duì)規(guī)模來(lái)確立地位。這是職場(chǎng)很現(xiàn)實(shí)的一面，大部門分 HC 的時(shí)候，分到誰(shuí)頭上的多，往往就意味著更有地位、做的事情更重要（而不是真實(shí)需求）。如果公司業(yè)績(jī)好，HC 就多，也不是依據(jù)需求來(lái)定。結(jié)果是，你將面臨被動(dòng)選擇：要想升職加薪，你得證明有足夠的管理能力。面試的時(shí)候都會(huì)問(wèn)管理團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，也會(huì)加劇這種情況。最后就是，先不管做什么事，薅到人再說(shuō)。

- 作為更高的領(lǐng)導(dǎo)，要用賽馬機(jī)制來(lái)降風(fēng)險(xiǎn)。大部分的大廠對(duì)團(tuán)隊(duì)的分工有時(shí)候是刻意模糊的，而且給予較富裕的資源，就是相當(dāng)于一個(gè)安全保障——一個(gè)團(tuán)隊(duì)不行，就讓另一個(gè)團(tuán)隊(duì)上。這也是內(nèi)耗的源頭之一。

結(jié)果就是，大部分的大廠組織已十分臃腫。說(shuō)一些觀察和見聞。

- 我在淘系的時(shí)候，要改一個(gè)按鈕的圖標(biāo)，前前后后聯(lián)系了四個(gè)部門，溝通了 7-8 個(gè)研發(fā)和 2-3 個(gè)產(chǎn)品。還由于有死板的封線要求，基層技術(shù)不敢做保票，推給測(cè)試，測(cè)試找到他的老板，也不敢承諾。最后是要聯(lián)系到雙十一的總前端負(fù)責(zé)人，才能拍案。更不用說(shuō)，要做一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目要調(diào)動(dòng)的人力情況了。

- 我在做社區(qū)團(tuán)購(gòu)的時(shí)候，只有多多在人員上比較「節(jié)約」。美團(tuán)是最夸張的，在短短半年內(nèi)組建了 1500 人以上的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)（大都是奔著風(fēng)口賽道從各個(gè)部門擠破頭進(jìn)來(lái)的）。橙心在一年內(nèi)擴(kuò)張到總?cè)藬?shù)上萬(wàn)。試想一個(gè)新業(yè)務(wù)伊始就有 10+ 個(gè)產(chǎn)品部門，協(xié)同的難度有多復(fù)雜，有多不利于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。也都花了挺長(zhǎng)時(shí)間精簡(jiǎn)組織。

- 認(rèn)識(shí)一位淘系的中層，當(dāng)初跟淘系的一把手聊天。對(duì)方也感嘆：你說(shuō)淘系這么多人，我開掉 80%，公司照樣運(yùn)轉(zhuǎn)。但還是需要有這么多人，允許他們內(nèi)耗。

- 幾年前滴滴剛公布財(cái)務(wù)情況的時(shí)候，很多人詫異為什么賺這么多錢還是虧損狀態(tài)。其實(shí)從內(nèi)部看能看出一個(gè)主要原因：滴滴有大量的產(chǎn)研，人力成本極高（甚至還有架構(gòu)齊全的 AI 研究院）。但這些產(chǎn)品研發(fā)，往往都堆在內(nèi)耗中，或者新業(yè)務(wù)的探索里。比如地圖部門就有小一千人，試圖做成比肩高德的地圖產(chǎn)品。如果這些非必要的人員都干掉，立馬可以盈利。但公司不大可能做出這樣的決策——就是前面說(shuō)的，增長(zhǎng)邏輯。

所以我的判斷還是，這樣的裁員，不是階段性的或者調(diào)整性的，更會(huì)是結(jié)構(gòu)性的、長(zhǎng)期性的。我們都要接受一個(gè)不增長(zhǎng)的時(shí)代（或者嚴(yán)格說(shuō)，不能光靠擠上一艘大船增長(zhǎng)），要接受均值的回歸，接受我們?cè)诖髲S擰螺絲就是不值那么多錢。

3. 跟之前裁員的不同之處：高 P 的離去。

這次不是技術(shù)性調(diào)整，是永夜。觀察到的一些朋友的案例，在陸續(xù)驗(yàn)證我的猜想。

一是很多中型公司開始出現(xiàn)大規(guī)模的裁員，有的部門被全部裁掉。這個(gè)倒還好，前幾年也有。另外一個(gè)比較特別的是，巨頭公司開始有所謂高 P 的流失陸續(xù)多起來(lái)了。有一些 P8、P9 同等級(jí)的朋友，說(shuō)被干掉就被干掉，這在之前是完全沒有過(guò)的。公司在開掉一些高階的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)時(shí)，會(huì)極度謹(jǐn)慎，有時(shí)候會(huì)推薦轉(zhuǎn)崗，防止人才流失。現(xiàn)在變得特別果敢。

各大公司在講過(guò)去一年招聘大于離職人數(shù)，我雖然沒系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)過(guò)，但很懷疑招聘的都是低階的，開掉的不少高階的。

另外就是，主動(dòng)離職的高職級(jí)也在變多。

我認(rèn)識(shí)有很高職級(jí)的、在公司待了七八年，過(guò)去已經(jīng)積累了大量的人脈和組織信任的，也在主動(dòng)尋求機(jī)會(huì)。

對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，比較重要的信號(hào)是中概股目前的狀態(tài)、政策的出臺(tái)（比如網(wǎng)約車和在線教育的格局徹底打破）以及互聯(lián)網(wǎng)要素多年沒有變化。

待著也不是辦法。

不過(guò)要去的地方，各有差異。不少朋友開始接受我一直在講的「非大廠敘事」，開始做冥想正念，開始認(rèn)同「并不一定只做最大的那件事」。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的敘事就是不是第一，基本就沒太多做的價(jià)值。

過(guò)去在火箭速度中的這些中高職級(jí)的朋友，目前面臨的境況就是，字節(jié)跳動(dòng)是最后一站。這站之后，茫茫然的一片荒野。

有的決心消除 ego 做點(diǎn)生意（我就是）。少數(shù)的去追尋另一個(gè)火箭（新能源車、元宇宙和 Web3），雖然心里清楚能做到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的成就已經(jīng)不大可能了。

4. 離職潮可能還在后面。

上面說(shuō)的高職級(jí)或被動(dòng)或主動(dòng)的離職，是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)。風(fēng)向標(biāo)的意思是，可能真正大規(guī)模的離職潮還并沒有到來(lái)。

在我認(rèn)識(shí)的很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者來(lái)說(shuō)，追隨更厲害的人是個(gè)求職重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。至少在三四年前為止，大部分人一定是奔著所謂的成長(zhǎng)去一家公司的。如果走的是工作 4-8 年的優(yōu)秀中層，那影響的就是職場(chǎng)新人的加入；如果走的是 VP 和高層，那影響的就是下面所有的中層。

人才結(jié)構(gòu)一定是自上而下傳遞的。在滴滴我們追隨過(guò)做出百度大部分產(chǎn)品、締造了歷史的俞軍老師。在字節(jié)有一鳴，有 Alex，有飽和度巨高的精英組織文化。但等高層中層都在陸續(xù)尋求別的事情，后續(xù)的變化就顯而易見了。

試想，一個(gè)應(yīng)屆生畢業(yè)時(shí)，面對(duì)的組織，A 是有很多創(chuàng)造了歷史的互聯(lián)網(wǎng)人、能夠與他們共事再做很多無(wú)論是精神上還是物質(zhì)上極大滿足的事情，B 是一份穩(wěn)定的工作，上頭全是一批職業(yè)經(jīng)理人，想做點(diǎn)事情的那些人都流失了的。吸引來(lái)的應(yīng)屆生分別都會(huì)是怎樣的人、接下來(lái)組織又會(huì)變成怎么樣。

說(shuō)到這里，好像也不能證明未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)公司變得精簡(jiǎn)，只能論證出會(huì)替換掉大批的從業(yè)者。離職潮以后，公司想的話，仍然有財(cái)力能繼續(xù)招到足夠的人。大公司未來(lái)組織里可能還是如今的結(jié)構(gòu)、部門里還是如今的人數(shù)，但是物是人非，應(yīng)該都是改頭換面的一批人了吧。

這么想想，離職潮也沒那么可怕。有追求的朋友，確實(shí)該去做點(diǎn)更有價(jià)值的事情。

5. 字節(jié)就是大多數(shù)人的最后一站了。

嚴(yán)謹(jǐn)點(diǎn)兒說(shuō)，字節(jié)是大多數(shù)人的互聯(lián)網(wǎng)跳槽的最后一站了。

我認(rèn)識(shí)的但凡我認(rèn)為「挺厲害」的還有選擇的朋友，無(wú)一不把字節(jié)當(dāng)成最后的一站。道理也簡(jiǎn)單。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司，只有字節(jié)還在增長(zhǎng)，還有很大的機(jī)會(huì)（主要在 TT 和 Pico）。

像有好幾個(gè)產(chǎn)品朋友接到了網(wǎng)易 HR 的邀請(qǐng)，請(qǐng)他們?nèi)ピ埔魳贰５f(shuō)句實(shí)話，云音樂可做的空間還有多少？社區(qū)，直播，還是未來(lái)幾乎只依賴版權(quán)的會(huì)員費(fèi)？這都是產(chǎn)品層面算是優(yōu)秀的產(chǎn)品了。

反過(guò)來(lái)看字節(jié)，其實(shí)也是沒得選的選擇。而對(duì)于已經(jīng)有好幾萬(wàn)人的公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在階段加入，勢(shì)必就還是個(gè)打工人。字節(jié)和拼多多對(duì)打工人的態(tài)度是怎樣的，大家心知肚明——需要你的時(shí)候，高薪養(yǎng)護(hù)；不需要的時(shí)候，立刻干掉。

增長(zhǎng)也都是有限度的。別的產(chǎn)品已經(jīng)不怎么增長(zhǎng)了，抖音還在增長(zhǎng)，但能增長(zhǎng)多久？抖音不增長(zhǎng)了，TT 又能支持增長(zhǎng)的故事多久？互聯(lián)網(wǎng)人其實(shí)在三五年前壓根都沒想過(guò)這個(gè)問(wèn)題，就像我們沒有到六七十歲，都不會(huì)去想遲早要死的問(wèn)題，以為現(xiàn)在就是永恒。

在字節(jié)之后何去何從，是我這些朋友都面臨的同樣的問(wèn)題。最久估計(jì)在三五年后，也一定是同樣需要面對(duì)的抉擇。

6. 互聯(lián)網(wǎng)方法論沒有想象得那么有復(fù)用性價(jià)值。

記得之前跟孟巖聊的時(shí)候他提到，在不同的環(huán)境下人就會(huì)做出不同的歸因。不光是投資領(lǐng)域，在職場(chǎng)領(lǐng)域也是類似的。

2010 - 2018 年這段移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)極度輝煌的年代，互聯(lián)網(wǎng)人的 ego 是不小的，那是真正肉眼可見地改變了很多人的生活方式（想想疫情中的快遞和外賣，想想多久沒有打過(guò)體驗(yàn)惡心的出租車了）。于是在資本和輿論的雙重追捧下，互聯(lián)網(wǎng)人有種人上人的感覺，當(dāng)然自然也會(huì)把很多成績(jī)歸因到「能力」，于是很多產(chǎn)品方法論和所謂互聯(lián)網(wǎng)思維就風(fēng)生水起，很多三教九流也都去教育傳統(tǒng)土老板了。

很難說(shuō)當(dāng)時(shí)的 ego 是不是合理的，因?yàn)榭赡芨揪蜎]有所謂客觀上正確一說(shuō)。

但最近這幾年，被現(xiàn)實(shí)沖擊之下，互聯(lián)網(wǎng)人只能重新再思考自己的位置和未來(lái)的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)的新要素沒有了，再去傳統(tǒng)行業(yè)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)：原來(lái)互聯(lián)網(wǎng)專家的經(jīng)驗(yàn)復(fù)用性挺差的。

在各個(gè)行業(yè)里，所謂的專家是深耕多年才有積淀的，在行業(yè)內(nèi)的人脈、資源、對(duì)規(guī)則的理解和方法論，都是比較厚的，哪怕比較垂直。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)人來(lái)說(shuō)，這些都還是挺薄的。雖說(shuō)這些新方法在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展時(shí)的確能帶來(lái)巨大的杠桿效應(yīng)（補(bǔ)貼大戰(zhàn)時(shí)熟悉補(bǔ)貼策略，確實(shí)能一定程度決定公司生死），但在互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的領(lǐng)域大盤已經(jīng)趨近于穩(wěn)固后，互聯(lián)網(wǎng)人的這些技能就無(wú)用武之地了。

很簡(jiǎn)單的例子，像字節(jié)極強(qiáng)大的增長(zhǎng)方法論，需要依賴的是字節(jié)這樣的組織文化，背后又要求有高速迭代能力+做效率產(chǎn)品的基礎(chǔ)。在其他行業(yè)根本沒法落地。字節(jié)最厲害的增長(zhǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，去大潤(rùn)發(fā)，可能一些基礎(chǔ)的系統(tǒng)使用都推行不下去。

所以有個(gè)結(jié)論，這個(gè)結(jié)論我如今深信不疑：互聯(lián)網(wǎng)的一些專家，會(huì)陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)移到各個(gè)行業(yè)去深耕。而且做好了長(zhǎng)期的打算，不再像以前一兩年換個(gè)公司是家常便飯。

7. 去向和猜想。

在這種環(huán)境變遷后，我有幾個(gè)不一定對(duì)的猜想。

第一，年輕人還是有不少會(huì)去大廠，畢竟也是體面的穩(wěn)定工作。只是就跟做咨詢、做金融一樣，不那么酷了。

第二，更多有想法的人會(huì)選擇做小一些的生意。過(guò)去追求市值 100 億去美國(guó)敲鐘，現(xiàn)在看做個(gè)小公司能有 500 萬(wàn)的利潤(rùn)，也是可以接受的了。其實(shí)就是回歸互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前的敘事。

可以再說(shuō)個(gè)有點(diǎn)題外話的感受。

跟朋友聊，發(fā)現(xiàn)好像近幾年最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，能建立起網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，通常是效率型的公司，這些公司以快速迭代和數(shù)字化的增長(zhǎng)管理方式去運(yùn)作，獲得了巨大的成功。

但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這只是其中一類，應(yīng)該叫做「效率產(chǎn)品」。為的是匹配和效率，那中間大量可量化的部分，采用明確的分工和增長(zhǎng)方法論就能落實(shí)。

哪些是他們搞不定的呢？?jī)?nèi)容產(chǎn)品。比如游戲就是典型的內(nèi)容產(chǎn)品，字節(jié)的方法論一定是沒法復(fù)用的，甚至大多數(shù)產(chǎn)品系統(tǒng)都不能復(fù)用。再比如社區(qū)，像小紅書的很多決策就是毛文超自己定的、B 站就是陳睿的決策，或者消費(fèi)品牌里，三頓半的吳駿、喜茶的聶云宸和躺島的 Koji，源于他們對(duì)用戶的認(rèn)知，很多時(shí)候是老板的獨(dú)斷，這些很難量化。

如果老板自己不是產(chǎn)品的超級(jí)用戶，在效率產(chǎn)品上無(wú)傷大雅。張一鳴 run a company as a product 就行了。但要做深內(nèi)容、吸引一眾死忠用戶，就不能只是管理公司了，還要洞察用戶，有很多是無(wú)法量化的。

我有一個(gè)做互聯(lián)網(wǎng)的朋友，目前在消費(fèi)品某個(gè)品類做到了穩(wěn)穩(wěn)的頭部，是靠前些年的抖音和公眾號(hào)崛起的紅利。但等他自己去想怎么提升復(fù)購(gòu)、做好用戶品牌認(rèn)知的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)很棘手了，因?yàn)樗麎焊皇亲约寒a(chǎn)品的目標(biāo)用戶，幾乎不用自己的產(chǎn)品。如果招一個(gè)人來(lái)管品牌，他又存在很強(qiáng)的不信任感——公司的產(chǎn)品決策能交給第二個(gè)人嗎？最后就只能尋求量化的方法——你的這個(gè)品牌活動(dòng)，能帶來(lái)數(shù)據(jù)的什么變化？這樣就會(huì)極為痛苦，因?yàn)槠放平ㄔO(shè)壓根就不是可量化的。

所以據(jù)說(shuō)喜茶至今所有的新品都是老板親自參與定義，跟著一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)。這類的「內(nèi)容產(chǎn)品」比起「效率產(chǎn)品」，很大的不同就是，特別靠老板，老板自己是超級(jí)用戶+產(chǎn)品獨(dú)裁者才行。

而在效率產(chǎn)品陸續(xù)都沒有機(jī)會(huì)顛覆之后，內(nèi)容產(chǎn)品會(huì)變得更重要。

本文來(lái)源：劉言飛語(yǔ)（ liufeinotes）

作者：劉飛

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互聯(lián)網(wǎng)大廠的裁員，還沒到盡頭！