華為“軍團(tuán)制”，亮點(diǎn)是什么？
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最近，華為有兩件事值得關(guān)注，都是同一天發(fā)生的：
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◎?10月29日，華為發(fā)布前三季度業(yè)績(jī)（4558億元），跟去年同期（6713 億元）比，下滑32%，主要是受到To C手機(jī)業(yè)務(wù)拖累，原因很清楚，芯片被斷供，榮耀被剝離。
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◎?10月29日，華為舉辦軍團(tuán)組建大會(huì)（煤礦軍團(tuán)、智慧公路軍團(tuán)、海關(guān)和港口軍團(tuán)、智能光伏軍團(tuán)、數(shù)據(jù)中心能源軍團(tuán)），任正非現(xiàn)場(chǎng)為300余名將士壯行。軍團(tuán)設(shè)立的主要作用，搶占5G+AI的to B戰(zhàn)略高地。
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我們重點(diǎn)談?wù)劦诙€(gè)，大家應(yīng)該各種平臺(tái)應(yīng)該都刷到任正非“沒有退路就是勝利之路——華為軍團(tuán)組建大會(huì)”的演講視頻了。
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1.華為軍團(tuán)的定位
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任正非對(duì)軍團(tuán)的定義是——通過軍團(tuán)作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個(gè)領(lǐng)域，對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為公司多產(chǎn)糧食。
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華為內(nèi)部人士解釋說，“軍團(tuán)”是華為公司集中各個(gè)BG（事業(yè)群）的精兵強(qiáng)將，打破邊界打通資源，形成縱向能力對(duì)重點(diǎn)行業(yè)突破，并創(chuàng)造新的增長(zhǎng)引擎。
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換個(gè)通俗易懂的說法，“華為軍團(tuán)”就是華為集約了公司最牛的人，組成一個(gè)加強(qiáng)連，專門去打硬仗的。
好比還在熱播的電影《長(zhǎng)津湖》里面的“穿插連”，他們屬于東線作戰(zhàn)部隊(duì)第九軍團(tuán)，在極端環(huán)境下，為長(zhǎng)津湖戰(zhàn)役勝利而來的。
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用HR的語境來理解，“華為軍團(tuán)制”是華為獨(dú)創(chuàng)的正式組織名字，權(quán)力約等于獨(dú)立的“BU/BG事業(yè)部”建制，比華為以往“重裝旅”“鐵三角”更高級(jí)，更具戰(zhàn)略性。
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2.軍團(tuán)組織模式來源
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任正非此前曾表示，軍團(tuán)模式來自美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司谷歌，是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個(gè)部門，把業(yè)務(wù)顆?；s短產(chǎn)品進(jìn)步的周期。
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2019年1月，當(dāng)時(shí)華為還沒有遭遇美國(guó)制裁，任正非在杭州研究所業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)上的講話說，“要向谷歌軍團(tuán)學(xué)習(xí)，撲上去，殺出一條血路”。
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任正非希望算法研究員不要只是埋頭做研究，關(guān)在深宮大院里面，要直接殺到項(xiàng)目中，到戰(zhàn)場(chǎng)上立功。
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3.華為為什么要成立軍團(tuán)組織
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（1）多打糧食——努力尋找生存下來的機(jī)會(huì)
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對(duì)外，華為受到美國(guó)制裁，四處碰壁，國(guó)內(nèi)，手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)掉到市場(chǎng)第五位。華為組建軍團(tuán)組織與當(dāng)前所面臨的企業(yè)生存困境密不可分，求生存仍然是第一要?jiǎng)?wù)。
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任正非曾在采訪中提到：“我們現(xiàn)在只想自己多努力，努力尋找能生存下來的機(jī)會(huì)。煤礦就是機(jī)會(huì)，這么多煤礦將來產(chǎn)生上千億價(jià)值，上千億可以養(yǎng)活多少人?！?/span>
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以煤礦軍團(tuán)為例，任正非表示，“中國(guó)有5300多個(gè)煤礦、2700多個(gè)金屬礦，如果能把這8000多個(gè)礦山做好，對(duì)華為空間很大?！?/span>
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（2）搶占高地——彎道超車為企業(yè)業(yè)務(wù)提速
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今年2月份，任正非在接受新華社記者采訪時(shí)指出，“華為以前的通信網(wǎng)絡(luò)主要是聯(lián)接千家萬戶，為幾十億人提供聯(lián)接。但是到了5G時(shí)代，主要的聯(lián)接對(duì)象是企業(yè)，比如機(jī)場(chǎng)、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車制造、飛機(jī)制造?！?/span>
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華為在消費(fèi)者業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)面臨增長(zhǎng)瓶頸后，企業(yè)業(yè)務(wù)成為華為目前主要的增長(zhǎng)點(diǎn)。目前成立的五大軍團(tuán)，是華為企業(yè)業(yè)務(wù)需要重點(diǎn)突破的領(lǐng)域和場(chǎng)景所在。
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為了給華為企業(yè)業(yè)務(wù)提速，一方面，華為打造了覆蓋智慧城市、金融、能源、交通、制造等10余個(gè)行業(yè)的100多個(gè)場(chǎng)景化解決方案，另一方面，成立各大軍團(tuán)，重兵頂上。
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（3）激活組織——江山代有人才出
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華為作為一個(gè)18萬人的高科技企業(yè)，樂觀來看，人才儲(chǔ)備充足，研發(fā)強(qiáng)度高，不樂觀的看，組織龐大，機(jī)構(gòu)難免臃腫，同時(shí)還面臨管理手段單一，人才老化等問題。
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華為組建“軍團(tuán)組織”另外一個(gè)目的——激活組織，遍地英雄下夕煙。
8月份，任正非在跟科學(xué)家座談會(huì)上說說“我們被美國(guó)打壓的這兩年，人力資源政策從未變過，工資、獎(jiǎng)金發(fā)放一切正常，職級(jí)的晉升、股票的配給等一切正常。”
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任正非說“公司處在戰(zhàn)略生存和發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，沖鋒沒有人才是不行的。不要過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)，只要他足夠優(yōu)秀，歡迎他們拿著“手術(shù)刀”來參加我們“殺豬”的戰(zhàn)斗?！?/span>
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華為一直提倡“以貢獻(xiàn)論英雄”，軍團(tuán)組織的另一種使命，是成為推動(dòng)組織變革和管理創(chuàng)新的“新動(dòng)能”。
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華為并不是第一次提“軍團(tuán)組織”，以2019年當(dāng)時(shí)的華為手機(jī)軍團(tuán)（CBG軍團(tuán)）為例，給大家說說這種“華為軍團(tuán)”組織模式的特點(diǎn)：
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◎?組織結(jié)構(gòu)——聯(lián)邦制下的有限授權(quán)制
◎?權(quán)力劃分——權(quán)力有前提的和目標(biāo)的
◎?管理角色——自主經(jīng)營(yíng)決策+總部特派內(nèi)控
◎?績(jī)效指標(biāo)——業(yè)績(jī)指標(biāo)+管理指標(biāo)
◎?激勵(lì)政策——兵馬未動(dòng)糧草先行（糧食包設(shè)計(jì)）
1.組織結(jié)構(gòu)——聯(lián)邦制下的有限授權(quán)制
從組織架構(gòu)和指揮連來看，華為CBG軍團(tuán)還不是完全獨(dú)立的，采取的是聯(lián)邦制下的有限授權(quán)和合理分工，且是自上而下的：
從管理層級(jí)來看，有四層管控：
◎?第一層——總指揮，即華為董事會(huì)（董事長(zhǎng)、輪值董事長(zhǎng)、董事等）
◎?第二層——參謀部，即消管會(huì)（消費(fèi)者業(yè)務(wù)管理委員會(huì)），CBG的權(quán)力中心，有13個(gè)席位，集團(tuán)7人+CBG 6人。
◎?第三層——指揮部，即CBG經(jīng)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)CBG業(yè)務(wù)日常經(jīng)營(yíng)、合規(guī)、市場(chǎng)品牌及用戶體驗(yàn)提升，決策機(jī)構(gòu)是CBG EMT會(huì)議。
◎?第四層——作戰(zhàn)部，即CBG區(qū)域組織，負(fù)責(zé)CBG各區(qū)域日常經(jīng)營(yíng)、作戰(zhàn)指揮與組織管理。
2.權(quán)力劃分——權(quán)力有前提的和目標(biāo)的
華為CBG “軍團(tuán)作戰(zhàn)”模式的權(quán)力交割，很有新意，比如，現(xiàn)在的權(quán)力都是臨時(shí)性，一年后根據(jù)運(yùn)營(yíng)結(jié)果，再優(yōu)化真正的制度，又比如，權(quán)力是有前提的和目標(biāo)，不能出現(xiàn)負(fù)向事件。
其中，華為總部與CBG主要權(quán)力劃分：
◎?戰(zhàn)略權(quán)：總部具有戰(zhàn)略審批權(quán)，業(yè)務(wù)范圍劃分權(quán)，CBG負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行。
◎?品牌權(quán)：總部負(fù)責(zé)整體品牌（華為+榮耀），CBG負(fù)責(zé)產(chǎn)品品牌和市場(chǎng)品牌。
◎?人才權(quán)：總部負(fù)責(zé)高層干部與梯隊(duì)建設(shè)，CBG負(fù)責(zé)其他干部的管理。
◎?財(cái)務(wù)權(quán)：總部獨(dú)享資金、賬務(wù)、審計(jì)垂直集權(quán)管理，并負(fù)責(zé)財(cái)經(jīng)政策制度。
◎?經(jīng)營(yíng)權(quán)：CBG獨(dú)享業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與決策權(quán)。
其他服務(wù)型、支持型等后臺(tái)資源，總部和CBG采用共享模式，比如財(cái)務(wù)資源、人力資源、采購資源。
3.管理角色——自主經(jīng)營(yíng)決策+總部特派內(nèi)控
華為CBG軍團(tuán)獨(dú)立后，總共定義了五個(gè)關(guān)鍵角色：
一是CBG獨(dú)享的三個(gè)關(guān)鍵角色
◎?BG CEO：干部管理、組織建設(shè)、消費(fèi)者BG IRB、EMT會(huì)議等；
◎?BG CFO：計(jì)劃管理、預(yù)算與費(fèi)用管理、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)與分析等；
◎?BG COO：生產(chǎn)采購管理、MKT與服務(wù)采購管理、計(jì)劃管理與客戶交付管理。
二是華為總部下派的兩個(gè)角色
◎?BG Controller：作為中央集權(quán)（賬務(wù)、資金）特派代表，獨(dú)立向董事會(huì)和消管會(huì)報(bào)告，主要抓手是財(cái)報(bào)內(nèi)控，參與BG EMT、各級(jí)業(yè)務(wù)管理會(huì)議。
◎?BG監(jiān)管副總裁：代表公司對(duì)CBG干部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行平行監(jiān)督，負(fù)責(zé)價(jià)值觀一致性，并負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)管理。
總部的兩個(gè)角色，一個(gè)像真正的CFO，一個(gè)像CHO或總政委。大家感受一下華為的“分權(quán)制衡”“隔層管理、兩層審結(jié)”的管理原則。
4.績(jī)效設(shè)定——業(yè)績(jī)指標(biāo)+管理指標(biāo)
華為CBG的核心目標(biāo)是聚焦經(jīng)營(yíng)結(jié)果，績(jī)效目標(biāo)非常簡(jiǎn)練。一是正向指標(biāo)，70%業(yè)績(jī)指標(biāo)+30%管理指標(biāo)；二是負(fù)項(xiàng)指標(biāo)，重大負(fù)項(xiàng)事件和存貨風(fēng)險(xiǎn)。
①?業(yè)績(jī)指標(biāo)——多產(chǎn)糧食，可以量化的指標(biāo)，比如3年收入達(dá)到1000億美金、5年達(dá)到1500億美金、年度稅前利潤(rùn)率不低于預(yù)定目標(biāo)值為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
② 管理指標(biāo)——增加土地肥力，這里的內(nèi)容是不太容易量化，比如用戶體驗(yàn)、市場(chǎng)品牌和組織能力。
5.激勵(lì)政策——兵馬未動(dòng)糧草先行（糧食包設(shè)計(jì)）
華為創(chuàng)新性的提出了“糧食包”概念。初心就是希望員工上戰(zhàn)場(chǎng)，不用擔(dān)心糧食補(bǔ)給和糧食分配問題，公司早就想好了。
華為的糧食包的定義，主要包含獎(jiǎng)金和工資性薪酬包、離家補(bǔ)助、艱苦補(bǔ)助等薪酬激勵(lì)項(xiàng)目。
為了便于大家深入理解，以下主要引用《華為CBG糧食包管理高階方案》內(nèi)容：
（1）糧食包總體方案
①?年度糧食包按照一個(gè)總包授予CBG，包含工資性薪酬包和獎(jiǎng)金包。
②?獎(jiǎng)金包按CBG的獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)的XX%生成。獎(jiǎng)金包內(nèi)的10-15%獎(jiǎng)金用作戰(zhàn)略/土地肥力獎(jiǎng)金，與考核中的土地肥力考核要求相掛鉤，以牽引CBG自身對(duì)于中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)的投入。
③ 工資性薪酬包 = 糧食包 – 獎(jiǎng)金包。工資性薪酬包可分成日常運(yùn)營(yíng)薪酬包和戰(zhàn)略薪酬包。
◎?戰(zhàn)略薪酬包主要用于CBG對(duì)于未來業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的投入，采用節(jié)約不歸己的模式。
◎?日常運(yùn)營(yíng)薪酬包可采用節(jié)約歸己的機(jī)制，以牽引人均效率的持續(xù)提升；人均效率提升產(chǎn)生的日常運(yùn)營(yíng)薪酬包節(jié)約，可轉(zhuǎn)換為其當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金
（2）糧食包生成的主要依據(jù)
①?基于歷史延長(zhǎng)線——基于CBG最近三年的銷售毛利系數(shù)延長(zhǎng)線和貢獻(xiàn)利潤(rùn)系數(shù)延長(zhǎng)線，疊加相應(yīng)權(quán)重后，結(jié)合當(dāng)年CBG經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)，測(cè)算形成當(dāng)年糧食包。
②?確因集團(tuán)戰(zhàn)略需求而要求消費(fèi)者BG開展的業(yè)務(wù)，集團(tuán)應(yīng)授予相應(yīng)的戰(zhàn)略糧食包，以對(duì)應(yīng)CBG增加人員投入的薪酬激勵(lì)需要。
（3）糧食包計(jì)算的主要邏輯
基于歷史延長(zhǎng)線和本年度的銷售毛利、獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)計(jì)算糧食包。
①?毛利系數(shù)和利潤(rùn)系數(shù)的產(chǎn)生邏輯：基于過去三年每年的薪酬總包、銷售毛利和獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)之間的比值，結(jié)合年度影響權(quán)重，確定毛利系數(shù)和利潤(rùn)系數(shù)。
考慮到過去三年對(duì)本年度業(yè)績(jī)影響的差異，過去三年的年度影響權(quán)重由近及遠(yuǎn)取值為50%、30%和20%。
②?為牽引CBG快速規(guī)模發(fā)展，在最終形成糧食包的計(jì)算中，銷售毛利權(quán)重（權(quán)重1）取值60%；獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)權(quán)重（權(quán)重2）取值40%。
（4）糧食包預(yù)算的調(diào)整與核算
在年初按照預(yù)算的銷售毛利和獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)生成糧食包預(yù)算；過程中由CBG按照業(yè)務(wù)滾動(dòng)預(yù)測(cè)管控，年末根據(jù)銷售毛利和獎(jiǎng)金TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)的實(shí)際完成情況進(jìn)行核算。
總結(jié)，“軍團(tuán)組織”并不是華為原創(chuàng)的，但是，華為就像每個(gè)人“鄰居家”的學(xué)霸，一直善于借鑒、善于學(xué)習(xí)，而且有不斷的超越對(duì)手的勇氣、信心和能力。
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來源：HR實(shí)名俱樂部，HRBP領(lǐng)跑者，助力HR快速轉(zhuǎn)型。
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