從事產(chǎn)品管理工作的一些心得

最近有朋友開發(fā)了需求型到商業(yè)型產(chǎn)品經(jīng)理的課程，前幾年做知乎live也分享過產(chǎn)品經(jīng)理進階的一些問題，但對于很多事情的認知都會隨著實踐的深入跟著刷新。本篇就分享下，這兩年做產(chǎn)品管理工作的一些新認知。

定位變化

所謂需求型產(chǎn)品經(jīng)理大致代表著只聚焦聊需求、寫方案的從業(yè)階段，所謂商業(yè)型產(chǎn)品經(jīng)理代表著為業(yè)務結(jié)果負責的從業(yè)階段。產(chǎn)品經(jīng)理隨著工作年限變長，從前者過渡到后者，的確是避免被淘汰持續(xù)走下去必要的路徑。

事實上，并非每個人都能順利過渡。

最直接影響過渡的原因是所在企業(yè)本身給你的定位，比如你希望往這個方向發(fā)展，而公司就覺得你是個死跑龍?zhí)椎模悴簧稀父唠A」，那就很難過渡，因為很多想法無法落地也無法更大發(fā)揮價值和影響力。

當然更根本的原因在于，自身是否能清楚認識到需要過渡，并且具備「產(chǎn)品管理」的全棧能力，很多人事實上會受環(huán)境影響，接受了環(huán)境給的定位，也不計劃面臨風險改變現(xiàn)狀。意識到要改變，能力能否支撐產(chǎn)品管理又是另外一個問題。

幸運地是，過去幾年雖然工作變動略微頻繁，但也通過實踐和觀察，早早定位做「產(chǎn)品管理」，并且深耕AI技術(shù)產(chǎn)業(yè)落地，對全鏈路都形成了基本的認知和實踐。基本也只是缺一個機會。當認清前司給產(chǎn)品經(jīng)理定位「畫圖員」后，果斷選擇了業(yè)務導向做的最好的機會。

當然換工作也并非一帆風順，用了大致一年才逐步找到了適合的方向，又恰巧需要「產(chǎn)品管理」能力，才開始進入狀態(tài)。

不難發(fā)現(xiàn)，做「產(chǎn)品管理」本質(zhì)上也是個需求匹配的問題，企業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理有正確認知和合適崗位，且恰好遇到合適意識和能力的人。

三個問題

做「產(chǎn)品管理」同做寫需求文檔不同，很多時候不會有明確客戶告知你需求，而是需要去體悟去感知，甚至被動做出動作后，再回頭復盤，才會發(fā)現(xiàn)重來可以更加高效作業(yè)。以產(chǎn)品不同生命周期所主要產(chǎn)品管理動作來闡述。

最具挑戰(zhàn)的是規(guī)劃階段，往往做規(guī)劃的階段，需要回答好為什么做、做什么、如何做的哲學問題。這三個問題明面上是說服公司投入資源，實際也是說服自己和掃清障礙的過程。如果三個問題回答不好，三個問題存在的問題早晚還是要回答。

譬如在前司做規(guī)則引擎營銷，一直沒有回答好市場規(guī)模的問題，投入一年多時間才有合同，回頭看來，當時市場規(guī)模是個偽命題，因為規(guī)則引擎搞個性化營銷就不是個獨立的市場，很難單拆回答這個問題。而至于做什么和如何做的問題，如果不回答好，一群人等著方案開工和業(yè)務推進，終究是要面對。

回頭看來，「產(chǎn)品管理」核心是不斷深入回答三個問題，但起初冷啟動階段，至少三個問題初版答案邏輯是清晰的，落地是可行的，才有開始的意義。否則大概率是做不下去，或折騰半天死在半途中的。

而在需求型階段，以上三個問題是不必要一定回答的，「老板拍的」或者「聽老板的」就是尚方寶劍，動工執(zhí)行就是了，這樣的做法，在業(yè)內(nèi)不在少數(shù)。

驗證與規(guī)模化

做規(guī)劃講故事往往會有超出實際的樂觀，而一旦開始落地，最核心的就是快速推進驗證，其他工作都是為這個目標服務的。這個階段不用談什么規(guī)模化，而是聚焦優(yōu)勢資源打透待驗證點。一旦驗證通過，就有了扎實的根據(jù)地。后續(xù)考慮規(guī)模化才有意義。

在前司做規(guī)則引擎營銷存在的問題是產(chǎn)品還未驗證，卻被動定了500w營收目標，目標并未經(jīng)過合理拆解，甚至客戶畫像也未達成共識，在這種情形下，目標也只是目標。其中反映出的問題，在于整個過程看似有管理，其實過程是黑盒，不具備可執(zhí)行性。

因此從事「產(chǎn)品管理」價值就在于，將黑盒的情況，白盒化，最終達成商業(yè)目標。這樣才會真正拿到結(jié)果，而非為了定目標而定目標。產(chǎn)品管理的價值很多時候在于過程的管理，對過程深思熟慮。

只要產(chǎn)品真的有價值，找到種子客戶，推進驗證問題并不大。驗證后，規(guī)模化推廣，則是并非驗證階段的客戶線形擴張。往往從1-10階段，投入并不會十倍增加，這就需要建立可規(guī)模化的機制，保證以較少的人力，能夠達成同時服務更多客戶的交付與服務能力。

非線性擴充能力一般有兩種辦法，一種是互聯(lián)網(wǎng)機制提供服務，如早些年做站長推薦工具，標準的輕量化工具，標準工具+合作預裝+社群運營，快速將推薦工具擴展到了上萬網(wǎng)站；另外一種就是私有化交付機制，私有化交付方式，往往跟客戶偏好或行業(yè)特性決定，需要建立標準的交付流程及運營服務流程，才能將投入控制在線形增長以下。

業(yè)務結(jié)果

在商業(yè)公司并非業(yè)務結(jié)果就等于商業(yè)收入，而是與業(yè)務本身定位有關(guān)。比如公益部門可能就看中幫助了多少人，獲得了多少社會曝光度。因此業(yè)務結(jié)果，需要結(jié)合公司、部門、業(yè)務本身定位進行判斷，否則拿到結(jié)果，但與定位不一致，也不會被認可。

通常來講，業(yè)務結(jié)果決定于兩方面：收入和影響力。收入非常簡單，B端產(chǎn)品簽約后，最終交付計收或者回款。影響力分為對內(nèi)對外，譬如業(yè)務對主營業(yè)務拉動巨大，對內(nèi)影響力也能算在內(nèi)，或者對外在行業(yè)內(nèi)或社會上獲得廣泛認可或好評也會計算在內(nèi)。

在前司除了日常做產(chǎn)品和業(yè)務外，也會與市場人員參與線下活動進行站臺分享、發(fā)布產(chǎn)品介紹文章或客戶案例、申請業(yè)內(nèi)獎項。

產(chǎn)品管理關(guān)鍵

B端產(chǎn)品整個業(yè)務鏈路通常都比較長，涵蓋售前、產(chǎn)品研發(fā)、交付、運營。做「產(chǎn)品管理」每個階段重心都不同，做好產(chǎn)品管理的關(guān)鍵在于聚焦整個團隊最關(guān)鍵的問題，而非最觸手可及的工作。

早年工作經(jīng)歷中，有研發(fā)出身的業(yè)務負責人做智能客服產(chǎn)品，出發(fā)思路不是搞清楚智能客服業(yè)務如何做，而是聚焦擅長的智能客服技術(shù)，業(yè)務自然是難以做出結(jié)果。因此做產(chǎn)品管理切勿形成路徑依賴，只做自己擅長的，而非對整個業(yè)務最迫切的工作。

做產(chǎn)品管理需要聚焦影響當前產(chǎn)品生命周期階段結(jié)果的工作，一些日常重復的工作可以形成機制分出去，為最終結(jié)果負責。如果人力或人員水平影響拿結(jié)果，也要適當替換或者爭取更多資源進入。對目標、全鏈路和阻塞問題，一直保持敏銳的關(guān)注，才能聚焦難但正確的事情，為業(yè)務和團隊所有成員負責。