大廠如何決定裁掉誰？
大家好，我是 Jack。
互聯(lián)網(wǎng)裁員一直沒有停過，從各大公司社保人數(shù)增減變化中可見一斑。
今天，咱就聊聊，大廠是如何決定裁掉誰的。
一起填補(bǔ)下知識盲區(qū)。
說明：本文并非以具體某一家大廠為具體描述對象，每家公司有其特殊的流程，因此所描述的流程不一定適合所有公司。只是提供一個(gè)大廠裁員的邏輯框架，具體操作上可能存在流程和操作上的節(jié)點(diǎn)增加以及前后順序變化。
京東、阿里、美團(tuán)等等，各個(gè)大廠相繼開啟了裁員，幾乎涉及所有崗位，裁員的情況五花八門，小P裁，高P也裁；績效不好的裁，績效好的也裁；盈利的業(yè)務(wù)線裁，不盈利的也裁；非核心的裁，核心的也裁；年輕的裁，年齡大的也裁；校招也裁，十幾年的也裁；有一年內(nèi)剛完成晉升的、有一年半連升3級的明日之星、還有無固定期限合同以及超過15年的老員工等等，情況不一而足。
裁人的選擇也是匪夷所思，有部門走2個(gè)人，走的全是績效為A，而C的留下，有部門走的是晉升的、有部門走的人是獲獎的，留下的是績效差的。
面對這些詭異的現(xiàn)狀，作者從公司的體系、團(tuán)隊(duì)管理以及人性拷問的層面，進(jìn)行梳理，給出大廠裁員到底如何操作的，最終如何確定誰要被裁掉的真相。
如果是中小企業(yè)管理者
幫助了解幾十萬人的大廠，戰(zhàn)略執(zhí)行體系是如何幫助企業(yè)快速反應(yīng)，伸縮自如，退而不亂。裁員是大廠在戰(zhàn)略制定或者復(fù)盤環(huán)節(jié)將戰(zhàn)略由擴(kuò)張調(diào)整為收縮，而進(jìn)行收縮裁員的體系和擴(kuò)張招聘增員的是同一套執(zhí)行體系?？赡鼙疚臅疽?guī)模在200-7000人大小的公司的管理者會更有用一些。
如果是大中小廠打人工
幫助系統(tǒng)性地了解日常聽到的東西：財(cái)報(bào)、業(yè)務(wù)盤點(diǎn)、人才盤點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)管理等，是如何一環(huán)扣一環(huán)，從而最終決定具體裁誰的。知其然，知其所以然，能夠在以后工作中多留心注意。
其實(shí)大廠的裁員是有章法、有步驟、有體系的，一次裁掉成千上萬人，有銷售、運(yùn)營、采銷、產(chǎn)研、物流、HR、財(cái)務(wù)等部門，裁的人還需要有協(xié)同性，高管、HR、業(yè)務(wù)與產(chǎn)研的大領(lǐng)導(dǎo)、小領(lǐng)導(dǎo)、法務(wù)等相互配合，業(yè)務(wù)還要不受影響，這還是挺復(fù)雜的一個(gè)過程，之所以能非常高效、利索地進(jìn)行，是因?yàn)橛谐墒斓膽?zhàn)略執(zhí)行體系進(jìn)行支撐（雖然不是專為裁員設(shè)計(jì)的，但裁員也是戰(zhàn)略執(zhí)行的一部分）。
裁員時(shí)間點(diǎn)安排與裁員的大體流程
大廠裁員的幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)
第一個(gè)，年度戰(zhàn)略規(guī)劃后2-3個(gè)月： 一般在年度、季度復(fù)盤時(shí)間點(diǎn)以后2-3個(gè)月，一般在Q4開始年度規(guī)劃，在下一年的1月或者2月完成戰(zhàn)略解碼，粗略的確定業(yè)務(wù)，進(jìn)行預(yù)算PK，如果要裁員，可能會對人才進(jìn)行一次快速盤點(diǎn)，也可能不會，直接使用以前的盤點(diǎn)結(jié)果。整個(gè)過程大約需要2-3個(gè)月，所以如果根據(jù)上一年的經(jīng)營結(jié)果決定裁員，到通知到員工，很可能發(fā)生在3月左右，慢一點(diǎn)的會在4月。
有些同學(xué)覺得4月份的裁員是因?yàn)镼1的公司經(jīng)營結(jié)果，大部分都不是，更可能是因?yàn)樯弦荒甓鹊慕?jīng)營結(jié)果，但是大廠人多，各個(gè)部門裁員執(zhí)行進(jìn)度不一，所以會有一些人在4月份才通知到。但是對很多小公司而言，可能就是因?yàn)镼1的經(jīng)營結(jié)果。
因?yàn)镼1的經(jīng)營結(jié)果導(dǎo)致的裁員，大部分在5月份才會被通知到。
第二個(gè)，年中戰(zhàn)略復(fù)盤后1-2個(gè)月，季度戰(zhàn)略復(fù)盤后1-2個(gè)月。 年中戰(zhàn)略復(fù)盤一般在前6個(gè)月的經(jīng)營結(jié)果確定的差不多后進(jìn)行，在7月或者8月，這是一個(gè)可能產(chǎn)生比較大調(diào)整的節(jié)點(diǎn)。如果發(fā)生比較大調(diào)整，需要重新進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，進(jìn)行業(yè)務(wù)盤點(diǎn)、預(yù)算盤點(diǎn)，大約在8月、9月完成，但由于下半年是業(yè)績高峰期，一個(gè)是需要更多人，另外一個(gè)原因是需要觀察下半年的增長情況，因此更可能采取的策略是縮減、凍結(jié)招聘，這也是很多獵頭會覺得為什么大公司凍結(jié)招聘大多都是下半年的原因，特別是10月份左右。
那大廠裁員的流程，大體上是怎么的呢？
大廠裁員，可以理解為現(xiàn)在公司戰(zhàn)略由擴(kuò)張變?yōu)槭湛s了，然后需要啟動戰(zhàn)略執(zhí)行體系，去執(zhí)行這個(gè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以一些動作還是要做的，依然需要盤點(diǎn)業(yè)務(wù)、盤點(diǎn)預(yù)算、盤點(diǎn)人員，進(jìn)行上下、左右對齊。
裁員大體流程：
裁員的主要因素
裁員最大的因素是老板們對未來更樂觀，還是更悲觀，悲觀了就要瘦身過冬。其次的因素是公司賺錢的速度有沒有降下來，有沒有虧損也是被重點(diǎn)考慮的因素。再次，對組織進(jìn)行調(diào)整，通過汰換激活組織活力，也是考慮的原因之一。賬上有沒有錢，對小公司是裁員與否的最關(guān)鍵因素，但是對一線大廠，跟公司賬上有沒有錢（資產(chǎn)，現(xiàn)金，現(xiàn)金等價(jià)物等）有點(diǎn)關(guān)系，卻不一定有那么大。
以京東為例，京東在2022年的狀況是“增收不增利”，第一季度營收增長26.3%，虧損30億，去年同期凈利潤為36億，其中新業(yè)務(wù)虧損23.9億，占大頭，新業(yè)務(wù)是指京喜，國際等，也是裁員重災(zāi)區(qū)。這很可能是導(dǎo)致京東第二波裁員的主要原因。
而影響最大的裁員是331裁員（3月31日前），331裁員的主要原因應(yīng)該在于京東2021年Q4的利潤表現(xiàn)，2021年Q4虧損了52億，Q3虧損28億，合計(jì)有80億，所以裁員應(yīng)該在春節(jié)前已經(jīng)開始醞釀，節(jié)后不過是在做多方博弈和制定如何裁員的計(jì)劃。而第二波的裁員，推測很可能是在觀望第一季度利潤情況之后的行為，很可能在決策331時(shí)是待觀察項(xiàng)，或者未考慮項(xiàng)。
說京東沒有錢嗎？也不必然，根據(jù)財(cái)報(bào)，截至2022年3月31日，京東持有的流動資產(chǎn)為2996.7億，其中現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物和受限制存款為766.9億。所以賬上有多少錢，并不是關(guān)鍵。
可能有同學(xué)還會問一個(gè)問題，就是京東這么大的公司，虧損一點(diǎn)也不一定要裁員，這話是沒錯(cuò)的，如果再考慮兩個(gè)原因，就好理解了，第一個(gè)是京東是一個(gè)非常注重成本的公司，之前在各個(gè)BG、BU間小規(guī)模裁員就不斷；第二個(gè)是對未來整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展空間并不十分樂觀，那么裁員其實(shí)就是一個(gè)大概率會發(fā)生的事情。
阿里爆出裁員這件事，稍微有點(diǎn)意外，但又在情理之中。阿里歷史上大規(guī)模裁員的情況并不多見，但也并非沒有。據(jù)說2001年Savio入職阿里的一件大事就是裁員，將阿里當(dāng)時(shí)每月180萬美金的消耗降到了50萬美金，使得阿里的續(xù)命期5個(gè)月延長到18個(gè)月。
阿里在上一個(gè)財(cái)年，凈利潤619億，同比下降了59%，若按非美國通用會計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算，凈利潤為人民幣1363.88 億元，同比下降21%。降幅比較明顯，當(dāng)然阿里不是沒錢，在2021年12月，阿里持有的流動資產(chǎn)為6751億，其中現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物和受限制存款為3331億。阿里也并非是因?yàn)闆]有錢才裁員，主要原因還是對未來不那么樂觀，比如，財(cái)報(bào)發(fā)布后，阿里巴巴管理層在業(yè)績電話會上表示，“因內(nèi)地3月起疫情重燃，國內(nèi)業(yè)務(wù)受到重大影響，考慮到無法控制且難以預(yù)測疫情帶來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，不會提供今年財(cái)務(wù)指引?！?/p>
阿里是一家需要創(chuàng)新產(chǎn)生增長的公司，無論是淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥，幾次大增長都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)創(chuàng)新。京東則不那么需要，更需要的是強(qiáng)成本控制的穩(wěn)健增長，京東的整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系也不是很支持創(chuàng)新，它是一個(gè)上下左右高度協(xié)同的高執(zhí)行體系，但它確實(shí)能做到戰(zhàn)略高效落地，利出一孔，力出一孔（找時(shí)間會單獨(dú)寫一篇文章分析京東的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行體系）。
綜合起來看，京東解決的問題是成本利潤問題，阿里則面臨的問題是增長問題。所以裁員能夠部分解決京東的問題，但是解決不了阿里的問題，只有創(chuàng)新才能解決阿里的問題。
整體裁多少？
裁多少人，這應(yīng)該是開始的時(shí)候，老板都不知道的數(shù)，是一步步跟著目標(biāo)、盤點(diǎn)結(jié)果逐步清晰的，也并非一次就裁完，而是還會有觀察期，每次復(fù)盤都可能增加或者減少。它并沒有什么統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，跟各家公司自己的目標(biāo)相關(guān)。即便一年有凈利100億，但是公司的目標(biāo)是120億，可能也需要裁員。一年虧損30億，但是目標(biāo)是虧損控制在40億以內(nèi)，可能也不會進(jìn)行裁員。所以它是一個(gè)關(guān)乎老板們對環(huán)境未來信心，公司發(fā)展的現(xiàn)狀、前景和對目標(biāo)預(yù)期的一個(gè)結(jié)果。
大廠出現(xiàn)多次裁員這種情況，很可能是跟其業(yè)務(wù)復(fù)雜度高和對未來持悲觀但仍有觀望的態(tài)度有關(guān)。根據(jù)每次經(jīng)營分析結(jié)果進(jìn)行調(diào)整的，結(jié)果差就繼續(xù)多裁點(diǎn)，好就少裁點(diǎn)。比如，京東331的裁員很可能是受去年Q3、Q4的經(jīng)營結(jié)果影響，正在進(jìn)行的2022年Q2的裁員則很受Q1的結(jié)果影響（Q1虧損了30億）。Q1的經(jīng)營結(jié)果在4月份進(jìn)行復(fù)盤，有裁員意向，接下來就進(jìn)行業(yè)務(wù)盤點(diǎn)，預(yù)算盤點(diǎn)，有些公司或者大廠內(nèi)部的事業(yè)部還要進(jìn)行人才盤點(diǎn)，盤點(diǎn)結(jié)果出來，差不多是5月份，這很可能也是有些大廠在3月之后進(jìn)行5月份重啟裁員的原因之一。
關(guān)于618：今年的618結(jié)果，不光是公司的大事情，因?yàn)樗芸赡軙P(guān)系到很多大廠員工的飯碗問題，618之后，正好是年中戰(zhàn)略復(fù)盤的時(shí)間點(diǎn)，如果618的結(jié)果不如預(yù)期，那么新一波大幅度裁員難以避免，如果能夠如預(yù)期或者超出預(yù)期，裁員規(guī)模會小一些。618對裁員的影響，預(yù)計(jì)會在8、9月份落到具員工身上。
裁哪些部門？
從公司來說，裁員主要想裁掉與公司新的戰(zhàn)略不匹配的人，包括由于業(yè)務(wù)變動帶來的結(jié)構(gòu)性人才不匹配，可能你能力很強(qiáng)，只是公司不再需要這個(gè)能力，或者低績效低潛力員工。這也是為什么有些公司，一邊裁人，一邊招人，因?yàn)橐{(diào)整人才結(jié)構(gòu)。
從BG、BU來說，哪個(gè)是重災(zāi)區(qū)，主要兩個(gè)因素，第一，當(dāng)前業(yè)務(wù)是核心還是非核心業(yè)務(wù)；第二，當(dāng)前業(yè)務(wù)賺錢還是不賺錢。
有一些是由于前幾年攤子鋪的大，由于外部環(huán)境變化，或者業(yè)務(wù)調(diào)整，比如社區(qū)團(tuán)購，還有是前兩年的戰(zhàn)略性投入項(xiàng)目，但是由于業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利能力的原因，需要縮減投入，說核心業(yè)務(wù)也不算核心業(yè)務(wù)，只能算戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，所以屬于非核心不賺錢的業(yè)務(wù)，比如阿里的MMC，京東的京喜，京東國際，他們就處于非核心業(yè)務(wù)+虧損的象限。
從這里也看出一個(gè)點(diǎn)，在業(yè)務(wù)收縮時(shí)期，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗要多考慮一下，對戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的要持謹(jǐn)慎態(tài)度，對京東阿里這樣的大廠，特別是GMV不高，人員又很多，人效產(chǎn)出明顯過低，又是虧損的業(yè)務(wù)線。
團(tuán)隊(duì)間裁員名額的劃分
團(tuán)隊(duì)間名額確定并非是機(jī)械的按照比例放人頭，而是一個(gè)達(dá)成共識的過程。比如，上一級團(tuán)隊(duì)拿到20%的指標(biāo)，并非所有團(tuán)隊(duì)就要都裁20%，還可能有團(tuán)隊(duì)30%，而有團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行招聘。當(dāng)然，按比例分?jǐn)偛脝T指標(biāo)，是最常被使用的方法。
當(dāng)大團(tuán)隊(duì)有多條業(yè)務(wù)線，這些業(yè)務(wù)線的重要性是不一樣的，比如有些業(yè)務(wù)是大老板看重的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，有些則是邊緣業(yè)務(wù)，還有是小老板看中的業(yè)務(wù)，怎么辦呢？
需要做兩個(gè)事情，一個(gè)是再次進(jìn)行業(yè)務(wù)盤點(diǎn)，一個(gè)是進(jìn)行預(yù)算盤點(diǎn)。業(yè)務(wù)盤點(diǎn)是確定業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、重要性、投入產(chǎn)出，其中除業(yè)務(wù)性指標(biāo)，比如用戶、GMV等，還有個(gè)重點(diǎn)就是損益指標(biāo)，包括成本、營收、利潤等。最終盤點(diǎn)好壞的結(jié)果體現(xiàn)就是從公司拿到多少預(yù)算。有些業(yè)務(wù)整條線砍掉，就是在這個(gè)環(huán)節(jié)被決定的。為什么叫“再次”，因?yàn)闃I(yè)務(wù)盤點(diǎn)是一個(gè)“W”的過程。
中間各個(gè)團(tuán)隊(duì)與上級之間的argue和時(shí)間花費(fèi)最多的很可能是預(yù)算環(huán)節(jié)。因?yàn)轭A(yù)算決定兩個(gè)事情，一個(gè)是有多少錢去完成部門和部門主管的KPI，另外一個(gè)重要事情，就是預(yù)算決定了有多少HC，到底是裁員多少人，或者招聘多少人。對業(yè)務(wù)部門來說，基本agure到最后，能拿到的預(yù)算多少，就確定了人員增減，增減多少人了。
但是對有些公司的產(chǎn)研來說，還稍微復(fù)雜點(diǎn)。
還有些大廠內(nèi)部，實(shí)行的是內(nèi)部小單元經(jīng)營的方式，這個(gè)制度的核心是強(qiáng)預(yù)算與成本控制，在期初，確定各業(yè)務(wù)的預(yù)算，產(chǎn)品和研發(fā)只有很少的預(yù)算，或者幾乎沒有，然后業(yè)務(wù)預(yù)算中的一部分會作為研發(fā)預(yù)算，所以產(chǎn)研的預(yù)算主要根據(jù)業(yè)務(wù)來。在期末，業(yè)務(wù)根據(jù)產(chǎn)研部門做的需求和項(xiàng)目成本，將費(fèi)用結(jié)算給產(chǎn)研部門，像公司內(nèi)部的甲乙方，而業(yè)務(wù)預(yù)算的增加或者減少，會直接造成產(chǎn)研部門的增員或者裁員，這個(gè)模式下，產(chǎn)研部門的命運(yùn)其實(shí)不是自主的。在這種情況下，與這個(gè)業(yè)務(wù)線對應(yīng)的產(chǎn)研就會有些命運(yùn)好一些，有一些命運(yùn)差一點(diǎn)。
產(chǎn)研的裁員數(shù)量，除了看對應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和預(yù)算外，還有就是產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的名額分?jǐn)?，一個(gè)大部門內(nèi)部的各條線，可能有裁員和招聘同時(shí)出現(xiàn)的情況，這時(shí)，新招聘的人頭，總是要在某一級的組織內(nèi)進(jìn)行消化，可能是上一級的團(tuán)隊(duì)，也可能是上上級團(tuán)隊(duì)，也可能更高，人頭總是需要其他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分擔(dān)的。
還可能出現(xiàn)其他情況，比如大團(tuán)隊(duì)的名額是確定的，但到底哪個(gè)小團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，需要進(jìn)行argue，這時(shí)要看團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的爭取了。比如，有案例是，某團(tuán)隊(duì)有一個(gè)名額無處安放，大領(lǐng)導(dǎo)讓下面的產(chǎn)品和技術(shù)的小領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行商量，最終argue的結(jié)果是覺得技術(shù)可以部分接管產(chǎn)品的工作，產(chǎn)品人少工作過載，讓技術(shù)直接對接業(yè)務(wù)，所以裁了個(gè)產(chǎn)品。
所以在這個(gè)環(huán)節(jié)，除根據(jù)業(yè)務(wù)盤點(diǎn)結(jié)果外，還要看大領(lǐng)導(dǎo)和小領(lǐng)導(dǎo)的做事方式，團(tuán)隊(duì)之間的博弈，有些是有一定argue發(fā)揮的空間的，有些則沒有。
不要覺得裁員到此就結(jié)束了，業(yè)務(wù)、產(chǎn)研裁完了，接下來就是后勤，包括HR、行政、財(cái)務(wù)等崗位。很簡單的道理，這些崗位是服務(wù)于業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)縮減，輔助部門也要同步縮減。這跟擴(kuò)張時(shí)，在業(yè)務(wù)、產(chǎn)研做戰(zhàn)略解碼的同時(shí)，HR、財(cái)務(wù)也要做戰(zhàn)略解碼，擴(kuò)充組織能力以支持業(yè)務(wù)，是一樣的，在業(yè)務(wù)縮減時(shí)，也是需要進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，縮減對應(yīng)的組織規(guī)模。
雖然裁員執(zhí)行，有時(shí)看起來是同步的，但都遵循一個(gè)主線，就是公司戰(zhàn)略變化，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，無論是業(yè)務(wù)、產(chǎn)研、HR還是財(cái)務(wù)，都需要跟擴(kuò)張時(shí)一樣，都是戰(zhàn)略分解執(zhí)行的過程。
怎么決定具體要裁誰？
這個(gè)環(huán)節(jié)，一句話就是：以績效和人才盤點(diǎn)結(jié)果為參考，但直接主管具有最后決定權(quán)。
這也是考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)主管人品和心性的環(huán)節(jié)。
直接主管在這個(gè)環(huán)節(jié)是怎么確定的呢？大體有這么幾類：
主管收到消息后就會盤算讓誰走，不同的主管會有不同的表現(xiàn)和行為。比如有些主管開始摸底誰有離職意向，有些主管則對將要走的人開始加倍PUA以做鋪墊。
有些公司HR會給出名單，給名單的依據(jù)主要是績效和人才盤點(diǎn)結(jié)果。常見的績效差，以及大齡多年未晉升被列入名單，就是這個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)出的結(jié)果。但是HR的名單，只是作為一個(gè)參考，直接主管是可以換人的。
拿到HR的名單后，直接主管會看與自己期望走的人是否一致，主管期望走的人大體有這么幾類：
有些主管會根據(jù)績效+人才盤點(diǎn)結(jié)果，讓低績效或者盤點(diǎn)結(jié)果不好人走，比如阿里的3.25或者京東C；這個(gè)情況一般與HR給出的名單出入不大。
有些主管會詢問團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有沒有原本打算離職的，自己報(bào)名，“現(xiàn)在公司有個(gè)機(jī)會”；有時(shí)候，報(bào)名也不見得能爭取到這個(gè)名額，對極少數(shù)團(tuán)隊(duì)名額反而是個(gè)好東西。
有些主管則會趁機(jī)讓自己不爽或者有威脅的人走，績效是考慮因素，但不是決定因素，所以不管你是3.75還是A，是獲獎還是晉升都沒有用，所以會出現(xiàn)A績效走，高潛走，但是C留下的奇怪現(xiàn)象。當(dāng)然也會有下屬抓住主管的小把柄，進(jìn)行反制的。
有些主管則會側(cè)重考慮應(yīng)屆的校招生，這個(gè)也容易理解，團(tuán)隊(duì)裁員后任務(wù)重，人員少，產(chǎn)出不會因?yàn)槟阌行Ｕ芯徒档?，但校招也要占一個(gè)名額的，校招在公司又還沒有建立關(guān)系，對團(tuán)隊(duì)影響還小。有些主管則會保護(hù)校招生，這也是見人品的時(shí)候。
直接主管確定提名人選后，有些公司會在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的主管會議進(jìn)行“過會”，有些不會，這個(gè)跟公司制度和大領(lǐng)導(dǎo)的做事方式相關(guān)。最后確定裁員最終名單，返回給HR。
自愿報(bào)名和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部趁機(jī)搞走對手，這兩種是造成一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部A走C留的主要原因，由于跟HR的名單有出入，需要進(jìn)行一些操作，其實(shí)就是如何解釋這件事，HR也不會過多的干預(yù)，原因是好找的，有個(gè)就可以。
另外一個(gè)現(xiàn)象是高P，大多數(shù)是這么幾個(gè)原因：
一種是整個(gè)業(yè)務(wù)線裁撤，這個(gè)不論高低P，統(tǒng)統(tǒng)走人。 由于有一些業(yè)務(wù)具有相似或者相關(guān)性，在業(yè)務(wù)盤點(diǎn)時(shí)會產(chǎn)生業(yè)務(wù)合并，團(tuán)隊(duì)也會被合，合并后總是有人要走的。 另外的話，跟上面一樣，高P也有老板，也會有自愿報(bào)名；也會有績效和人才盤點(diǎn)，也會有低績效；也會有斗爭，也會被借機(jī)殺人。各層級的團(tuán)隊(duì)主管的老板，也是能夠操作他們?nèi)チ舻?，和基層小P跟小團(tuán)隊(duì)主管的關(guān)系類似。
裁員談話
經(jīng)過上面這么多環(huán)節(jié)后，這就是裁員時(shí)，員工感受最強(qiáng)烈的那個(gè)環(huán)節(jié)了。大公司一般是由直接主管先談，再由HR出馬，其他公司中，也有主管+HR一起，也有只HR出馬的。
HR在裁員過程中的作用
雖然HR直接讓員工簽合同，但這個(gè)過程HR更多的是一個(gè)執(zhí)行角色，可能還帶一點(diǎn)監(jiān)工的角色。他們扛的指標(biāo)是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前，所對應(yīng)的部門要削減多少人力預(yù)算或者減少多少人數(shù)。至于具體減哪個(gè)，其實(shí)不是那么關(guān)鍵，重要的是數(shù)量、時(shí)間。所以他們會催促過程的進(jìn)行，包括名單確定、面談、合同簽訂、流程提交等這些環(huán)節(jié)，容易造成錯(cuò)覺是HR在決定裁誰，這屬于HR在背鍋了。
為什么直接主管能操作讓哪個(gè)人走
有些同學(xué)可能會有疑問，直接主管為什么能決定讓誰走？
在團(tuán)隊(duì)管理中，有一個(gè)大的原則“權(quán)責(zé)一致”，公司戰(zhàn)略最終是要在執(zhí)行層落地的，直接主管就是落地團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，他是團(tuán)隊(duì)KPI的責(zé)任人，因此也具有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)管理權(quán)限，其中就包括組織權(quán)限。當(dāng)然也會有制衡，主要是兩個(gè)角色，對應(yīng)的HRBP和他的主管，在大裁員節(jié)奏中，這兩個(gè)角色的目標(biāo)是裁員數(shù)量，所以也不會有什么作用，他們這時(shí)需要的是一個(gè)合理的原因說明。
從另外一個(gè)角度看，大多數(shù)公司對團(tuán)隊(duì)主管的要求是“要完成團(tuán)隊(duì)績效，至于用誰完成團(tuán)隊(duì)績效，那是團(tuán)隊(duì)主管的事情”，雖然這么說從組織建設(shè)上說不一定是正確的，但是從實(shí)踐看是大多數(shù)公司的現(xiàn)狀。所以實(shí)際操作中，直屬主管具有非常大的權(quán)限。
為什么有些大廠一邊裁員，一邊招人？
裁員并不是為了裁員而裁員，并非單純的縮減人員數(shù)量，而是為了調(diào)整人員結(jié)構(gòu)支撐公司發(fā)展，如果做過供應(yīng)鏈，可能會更容易理解，就像要調(diào)整倉庫內(nèi)的品類結(jié)構(gòu)。裁員的前置動作是業(yè)務(wù)盤點(diǎn)與戰(zhàn)略修正，所以仍然會有新的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，新的業(yè)務(wù)方向。所以會出現(xiàn)人才的結(jié)構(gòu)性矛盾，一個(gè)組織內(nèi)具有某些能力的人超出需要了，而具有另外一些能力的人仍然短缺。
比如，有可能原來不被重視的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在被重視了，但是組織內(nèi)對應(yīng)的人才儲備是不夠的，因此需要招聘人員，有些原來沒有的崗位要增加，像增加個(gè)算法人員；有些部門也會趁這次機(jī)會，想對人員進(jìn)行升級，淘換掉一些人，也會造成一遍裁員，一邊招聘的情況。
能不能主動申請裁員指標(biāo)？
大多數(shù)公司并不會有非常明確的規(guī)定，一般原則上是不允許的，實(shí)際操作是可以的，主要還是看跟主管間的關(guān)系，主要是要有一個(gè)合理的理由說明，但是如果沒有申請成功，也要做好走人的準(zhǔn)備。人才盤點(diǎn)中，有一項(xiàng)是“穩(wěn)定性”，一旦提出過離職，又沒有走，后面麻煩不斷。老板也不敢把一些重要的任務(wù)交給你，每次盤點(diǎn)的時(shí)候，又會被反復(fù)討論是不是穩(wěn)定，所以這也是為什么，要么不提，提了離職最好還是走的原因。
特別提示
大廠的職場中，直接主管是最重要的職場關(guān)系，沒有之二。
不要在追求工作績效之時(shí)，忽視跟直接主管的關(guān)系，在裁員名單提報(bào)時(shí)，績效、獲獎、晉升、高潛，都沒有直接主管的堅(jiān)持好使。在周圍，有過連升3級，一樣被干掉的，績效A也被干掉的，還有主管替換了HR的建議名單，過會時(shí)被拍掉，后來又想辦法提上去的。
補(bǔ)充知識：人才盤點(diǎn)
容易被忽略，但卻影響重大的事項(xiàng)。
很多同學(xué)不在意或者不了解人才盤點(diǎn)，覺得那個(gè)東西跟自己沒有關(guān)系，其實(shí)不然。人才盤點(diǎn)是阿里的三大會議之一（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人才）。人才盤點(diǎn)會影響你在公司的晉升機(jī)會、加薪幅度還有是否被裁的優(yōu)先考慮對象。盤點(diǎn)有多維度目標(biāo)，比如繼任者、人才梯隊(duì)、發(fā)展路徑等等，還有戰(zhàn)略解碼結(jié)果等輸入，我們只簡單說下跟個(gè)人發(fā)展相關(guān)的方面。
人才盤點(diǎn)是公司對核心人才建賬本的過程，將人的能力結(jié)構(gòu)化，然對人進(jìn)行分類。主要是想選出能夠?yàn)楣境掷m(xù)創(chuàng)造價(jià)值的人。
一般公司會按照這么五步：
在自評與360評價(jià)完成后，主管會初步填寫九宮格，并以此為基礎(chǔ)，在盤點(diǎn)會上進(jìn)行闡述。而盤點(diǎn)會的結(jié)果，會輸出正式的九宮格。經(jīng)常聽到的“績優(yōu)”、“高潛“等結(jié)果，就是從這里產(chǎn)生的。
盤點(diǎn)會最主要的內(nèi)容是由被盤點(diǎn)人的直接上級在會上陳述對下級的評價(jià)，由參與人進(jìn)行校準(zhǔn)，參與人一般是平行部門的領(lǐng)導(dǎo)，列席人與觀摩人只聽不說。盤點(diǎn)會后的結(jié)果，將成為正式的人才盤點(diǎn)結(jié)果。各參與角色如下：
人才盤點(diǎn)結(jié)果輸出為人才九宮格，也是大部分公司使用的工具，大同小異。比如騰訊和京東如下：
抽象出來，雖然每家公司對每個(gè)格子具體的名字叫法不一樣，但是對格子進(jìn)行編號后，格子大約是這樣：
公司以績效、潛力（名字可能會換，比如京東后來叫能力、素質(zhì)），為兩個(gè)坐標(biāo)軸，用來把員工分成九類，被盤點(diǎn)員工會屬于其中某一類，從員工角度，不同類別中會獲得不同的對待（從公司角度叫管理舉措）。
先看對角線上的格子，第1號格子員工會被淘汰，就是兩項(xiàng)都不滿足要求；第5號格子是兩項(xiàng)都滿足工作要求的正常員工，第9號格子是兩項(xiàng)都突出的超級優(yōu)秀員工，比如有一些優(yōu)秀的管培生會分布在此，大膽提拔，激勵(lì)無上限。
第2、3號格子員工，叫“差距員工”，是其中一項(xiàng)基本滿足要求，另外一項(xiàng)不滿足要求。后續(xù)管理動作是觀察一段時(shí)間后，進(jìn)行調(diào)整，包括調(diào)離重要崗位，降職或者淘汰。
第4、6號格子員工，是“有短有長的員工”，屬于考察員工，是一項(xiàng)突出，一項(xiàng)不滿足工作要求。4格子員工被認(rèn)為是有潛力，但是沒有機(jī)會發(fā)揮出來，所以建議是給出機(jī)會觀察看看。6格子的員工，被認(rèn)為是短時(shí)期對公司有貢獻(xiàn)，但是長遠(yuǎn)看有隱患，會考慮調(diào)離重要崗位。所以并不是績效好就是一切了。
第7、8號格子員工，統(tǒng)稱的“高潛人才”，“有突出優(yōu)勢”，是一項(xiàng)突出，另外一項(xiàng)滿足要求。重點(diǎn)培養(yǎng)，進(jìn)行晉升、獎金、股權(quán)方面的激勵(lì)傾斜。
人才盤點(diǎn)結(jié)果，對于本人一般是保密的。所以本人是比較難以知道自己被分配到哪個(gè)格子里了。希望通過機(jī)制的簡略介紹，能夠?qū)Υ蠹矣幸欢◣椭?/p>
大廠裁員的過程，中間既有體系的作用，又有人工的作用。中間既有確定的流程與環(huán)節(jié)，也有人工可以爭取的空間。
