不具有單位經(jīng)濟意義

只有人工作為重要生產(chǎn)成本時候，考量人效才有意義。比如：對軟件公司、生產(chǎn)工廠來說，人效，是一個重要的考量指標。

因為SaaS是“軟件即服務”，不是“人力即服務”；所以比較人效，不具有單位經(jīng)濟意義。

即使是制造工廠，也有“黑燈工廠”、“無人車間”這種，其人效是普通工廠的成百上千倍，所以沒有比較意義。

連續(xù)業(yè)務中無法“平均”

SaaS是向客戶提供服務，不是開發(fā)售賣軟件。獲取客戶生命周期中的收入，需要產(chǎn)研、銷售、客成等所有業(yè)務組成業(yè)務流。

各個業(yè)務無法“平均”成為人效。

首先，與軟件不同，SaaS產(chǎn)品并沒有被真正“賣”出去，而是被客戶訂閱。是持續(xù)訂閱，還是短期內(nèi)棄用，取決于產(chǎn)研團隊迭代和響應速度，而不是做了一個值錢的功能。

這種情況下，沒法核算產(chǎn)品的單位價值，也就沒法考核產(chǎn)品研發(fā)的人效。

現(xiàn)在SaaS公司都在考核銷售的人效。但一家客戶LT內(nèi)的收入，大部分取決于CS，而不是全歸于銷售。這就存在一個分割問題和CS配置問題。

海外SaaS公司配置CS的數(shù)量，通常是按照ARR配置的，比如每200萬美元的ARR配置一名CSM。

國內(nèi)CSM的配置大都是隨機的，有錢的時候配足CSM，沒錢時候首先裁的也是CSM。

所以，真要分開考量銷售和CSM的效率，還是用ARR/CAC、ARR/CRC計算比較科學。因為影響效率和效益的是CAC和CRC，它們是能夠根據(jù)當前策略進行調(diào)控和設法降低的。

無論是銷售還是CSM的人效，都只是一個事實結(jié)果。所以據(jù)此并不能判定當前運營策略的好壞。

對于成熟的行業(yè)業(yè)務，行業(yè)人效是可比的。但是對于SaaS來說，人效的高低，并不一定能說明兩家SaaS公司的優(yōu)劣。

因為人效數(shù)據(jù)，對于不同類型的業(yè)務也不相同，這主要取決于服務過程中人工參與程度。

即使業(yè)務完全相同，在公司的不同發(fā)展階段，人效表現(xiàn)也可以不同。

這取決于對增長速度的要求，比如跑馬圈地階段的人效不會高，此外，做大營收規(guī)模也會導致人效降不高。

剩下的只有一種情況是可比的：同業(yè)務領(lǐng)域、同發(fā)展周期的公司（如果兩家公司的階段戰(zhàn)略不同，也是不可比的）。如果一定要比人效，自己跟自己比是最有用的。

人效的計算并不復雜，收入除以人數(shù)。而復雜的是，怎樣才能取得那樣的收入。

SaaS行業(yè)開始考慮人效了，這是一個巨大的進步和行業(yè)反思。期望將來國內(nèi)的SaaS公司，也能形成一個可比的行業(yè)人效指標，上下范圍不會相差太大。

但實際上，SaaS本身的一套metrics已經(jīng)非?？茖W了，連IPO的SaaS企業(yè)都能hold得住。

如果把這套北極星體系中的每個指標都做好，結(jié)果就算是換算成人效，也不會差的。

重要的是，對這些指標背后對應的行為動作改進，才是最需要做的。

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