10張圖告訴你：2022，如何應對大變局？

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文｜張雷

編輯｜混沌商業(yè)研究團隊

來源｜混沌學園

ID：hundun-university

題圖 | unsplash

本文重點在于，探討大變局之下，怎樣的組織能適應？怎樣的組織能存活？怎樣的組織能活好？如果你是混沌老同學，你還會看到一些從未見過的新模型，因為它是針對組織的模型，是混沌toB板塊研究、實踐和總結的成果。

艱難的等待，“等活”還是“等死”？

2022年注定是不容易的一年。無論對于企業(yè)還是對于個人，不管年初定下了怎樣的計劃，都被更大的不確定性打亂了。巨大的不確定性還在延續(xù)，不管是誰都難以給出很樂觀的預期，我們必須為正在發(fā)生且還在延續(xù)的艱難做好準備。

無疑，這個時候需要控制風險，需要收縮戰(zhàn)線，需要等待。當大家都在等待時，有人在“等活”，有人在“等死”。雖然大家都在動作上等待，但等活的人在頭腦中并沒有等待，他們會趁著大家都不好的時候，觀察局勢、深入思考、提升自己、做好準備。換句話說，等活的人在提升自己的同時，在等別人死。

創(chuàng)新型組織，是為了生存，而不是為了別的。

一個企業(yè)組織，在艱難時期是什么狀態(tài)，決定著它能否跨越周期活下來。這樣的組織，當環(huán)境變好一些時，就能更好的發(fā)展。而其他不能適應的組織，會紛紛要么死亡、要么衰退。

什么是創(chuàng)新型組織？創(chuàng)新型組織，是能夠應對不確定性，有足夠適應能力的組織。很多人對創(chuàng)新、創(chuàng)新型組織有誤區(qū)，總以為是在好的時候錦上添花才有創(chuàng)新、才要成為創(chuàng)新型組織。創(chuàng)新型組織是為了生存，而不是為了別的。

為了幫助大家厘清“創(chuàng)新型組織”，搞明白它是什么、有什么核心優(yōu)勢、都有誰已經(jīng)是、我們如何做，這里我們通過對10個問題的解答，快速給大家一些要點。針對每個問題，我們都會給你一張模型圖，你可以理解成為10個“快捷鍵”，讓你快速理解、快速抓到要點、快速上手。

01

大問題：大變局之下，組織的最大挑戰(zhàn)

組織的存在就是有分工合作。而人與人之間的分工合作，是基于穩(wěn)定秩序。最基本的是業(yè)務的穩(wěn)定，基于此組織會確定不同人的分工，也會確定大家的合作關系。組織的日常工作就是分工與開會，分工時各干各的，開會時溝通協(xié)作。組織在這種穩(wěn)定秩序下，就會形成一套大家長期保持的組織心智，它保證了每個人能夠自適應，組織在此基礎上就會更加高效、治理成本更低。

傳統(tǒng)意義上，組織業(yè)務的穩(wěn)定是基于外部市場的穩(wěn)定，變化少或變化慢，至少變化是可以預期的。

大變局時代來了，外部充滿了變化和不確定性。組織需要適時調整和適應，而最大的阻礙就是長期以來形成的——組織心智。組織心智往往是習慣性的、自動化的，組織心智還帶有遮蔽性、保守性。也就是說，組織心智會讓團隊無視和抗拒變化。

有了組織心智的遮蔽性和保守性，在分工的工作中，碰到變化，員工就會沒想法。在開會溝通討論中，面對變化，大家就會沒判斷。而最關鍵的在于，組織心智本身就會讓整個團隊沒有成長。

變化小的時候，無動于衷。變化大的時候，就會失落、恐慌、抱怨。在負面的團隊能量下，業(yè)務停滯和衰退是大概率的，更壞的情況是出昏招、走極端。

組織心智，是大變局時代下組織的最大挑戰(zhàn)，而傳統(tǒng)組織的方法是解決不了的。

02

什么是創(chuàng)新型組織？與傳統(tǒng)組織有何區(qū)別？

傳統(tǒng)組織（又稱為機械型組織），善于應對確定性。環(huán)境確定的好，那就擴張；環(huán)境確定的不好，那就收縮。一般來講，傳統(tǒng)組織所能應對的時局，變化是比較慢的，比較容易做判斷。因此，在遍地紅利的時候，其實不需要創(chuàng)新型組織，傳統(tǒng)組織就OK了。

而創(chuàng)新型組織，善于應對不確定性，所能應對的時局，可以變化較快。不管再強大的組織，沒有創(chuàng)新型組織的特征，那么在面對不確定性的大時代，都難以跨越。對他們的考驗，不是紅利期，而是經(jīng)濟周期的轉換期。像華為這樣的企業(yè)，在跨越多個經(jīng)濟周期中有強大的適應力，這才是創(chuàng)新型組織。

確定性和不確定性其實都是信息論中的核心概念，任何事物都有一個根本屬性，即它是確定性的，還是不確定性的，信息可以消除的是人對事物的不確定性，而不確定性和確定性可以轉換。

從確定性到確定性，是提升效率，這就是傳統(tǒng)組織的屬性。而從不確定性到確定性是提升智能，這是創(chuàng)新型組織的屬性。所以也可以說，創(chuàng)新型組織就是“智能組織”。所謂智能，不就是應對各種不確定性都能夠有對策嗎？

03

哪些標桿企業(yè)是值得學的創(chuàng)新型組織？

原來人們常常以為創(chuàng)新型組織就是互聯(lián)網(wǎng)公司，其實這是誤解。很多傳統(tǒng)企業(yè)盲目學互聯(lián)網(wǎng)公司，熱鬧地學皮毛，最后多是一地雞毛。

那么，到底創(chuàng)新型組織有哪些？我們可以向誰學習呢？這里我們必須要分分類，給大家提供一個參考的組織矩陣。矩陣的兩個維度，一個是外部變化，一個是內部應變。

外部變化分快和慢，這方面大家容易理解。應變也分快和慢，主要是企業(yè)所從事行業(yè)和業(yè)務決定的。有些行業(yè)可以應變很快，主要是第三產(chǎn)業(yè)，如服務業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等。這些行業(yè)可以改變非?？?，服務員可以很快改變話術，程序員可以很快改代碼、很快改版上線。

有些行業(yè)應變較慢，主要是第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)牧業(yè)、制造業(yè)等。一輛汽車一改設計需要三年才能做出來，一期種子的培育也要以年來計?？v然是要適應外部變化，但是應變慢的企業(yè)一定要更加慎重，不能盲目跟風。

這樣，我們就將組織劃分為四類：

第一象限是工業(yè)型組織，它適用于內部應變慢，環(huán)境變化少的情況。這種也是我們常說的機械型組織，典型特征是科層制、流程化、定崗定編。傳統(tǒng)企業(yè)大量是這一類，最多的是制造業(yè)。

第二象限是賦能型組織，它適用于內部應變快，環(huán)境變化少的情況。以前的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、服務型企業(yè)大量是這一類，比如餐飲、教育、零售等等。典型特征是快速嘗試、快速反饋、快速迭代。由于市場變化并不快（變化往往是競爭卷出來的），所以組織通過多多試錯、不停地改，總能得出優(yōu)質的應對方案。試錯可以很快、試錯成本也可以接受，而且還可以用別人的錢來試錯。在剛剛過去的互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)時代，比的就是這里。

第三象限是系統(tǒng)型組織，它適用于內部應變慢，環(huán)境變化多的情況。未來最適用于智能產(chǎn)品+平臺的企業(yè)。它的典型特征是既有對外部市場的敏捷感知以應對不確定性，又有科學、系統(tǒng)的認知、決策、執(zhí)行和迭代體系以增加確定性。這里最佳標桿就是華為。如華為的IPD系統(tǒng)，表面看是個研發(fā)制度，本質上是華為一套從不確定性到確定性的科學體系。用華為自己的話叫“從偶然到必然”的保障。

第四象限是共創(chuàng)型組織，它適用于內部應變快，環(huán)境變化多的情況。未來最適合智能服務+平臺的企業(yè)。它的典型特質是將從不確定性到確定性的能力，盡量應用到組織的每個單元，盡量發(fā)大組織的智能。與第二象限的區(qū)別，在于智能性提升和試錯的下降。這種組織的標桿，就是谷歌和字節(jié)跳動。

創(chuàng)新型組織最值得學的標桿，是華為和字節(jié)跳動。請以自己要去的地方來選擇學習，不要盲目。

04

組織的基本單元，能打勝仗的團隊是怎樣的？

現(xiàn)在視角微觀一些，大組織也是小團隊組成的，那么怎樣的團隊能適應變化還能打勝仗呢？創(chuàng)新型組織需要的是自驅型團隊或者叫成長型團隊。

變化中團隊會碰到新問題、難問題和大問題，尤其是新問題居多。新問題是無法通過組織原有的機制、流程、崗位職責等已有秩序來解決的。唯一的解決途徑，是靠人才。而人依靠原有自己的東西也難以解決，所以需要人的成長。因此，沒有別的辦法，唯有——成長中解決問題，解決問題中成長。

反過來，成長型組織的組織系統(tǒng)，也就是機制、資源、文化等，都是支持人才解決問題、支持人才成長的。而傳統(tǒng)組織的組織系統(tǒng)，往往是規(guī)定和限制人才的。

05

強組織的團隊工作方法是什么？

接下來我們再微觀一些，這樣的組織中團隊應該用怎樣的工作方法。成長中解決問題，解決問題中成長，用什么方法，怎么就算成長了。

這里隆重推出混沌的“一思維”，它就是創(chuàng)新型組織的先進且極簡的工作方法。很多創(chuàng)新型組織都用這樣的方法，雖然不這樣叫，但內核是一樣的。

一思維的目標，就是從不確定性到確定性。為了實現(xiàn)，一思維給大家三個步驟：

第一、本質認知，也就是混沌常說的找“一”或“第一性原理”。就是對事物本質的認知，認知決定著判斷。智能的人和組織，要做到——認知有結論。

第二、擊穿策略，也就是實踐要有策略，要與認知相符且明確要達成的實踐目標是什么。有切口、有抓手、有節(jié)奏、有目標的實踐。智能的人和組織，要做到——實踐有結果。

第三、進化迭代，也就是從實踐反饋成果，再根據(jù)反饋來驗證認知，最后達成知行合一。即使實踐反饋不好，我們也知道我們的認知哪里不對，據(jù)此進化我們的認知。而認知進化，就是成長。就在認知和實踐的閉環(huán)迭代中，我們就從不確定性中有序獲得確定性，我們也更加智慧了。智能的人和組織，要做到——智慧有成長。

一思維，讓組織破除僵化的組織心智，獲得的是進化的組織智慧。

一思維是混沌最核心的方法，團隊一起學可以上“混沌企業(yè)版”。混沌企業(yè)版專門為企業(yè)學習而生，除了一思維，還有大量好課，幫助企業(yè)提升團隊能力，建設創(chuàng)新型組織。

06

如何建立創(chuàng)新型組織？

我們在創(chuàng)新泰斗克里斯坦森的RPV模型基礎上，升級成T-RPC模型。原有的RPV模型是克里斯坦森教授在《創(chuàng)新者的窘境》這本書中提出的，R=Resource=資源，P=Process=流程，V=Value=價值觀。在此基礎上，我們認為還應該再強調人才的作用。于是提出T-RPC模型：

T=Talent=人才

R=Resource=資源

P=Process=流程

C=Culture=文化

其中，最關鍵的還是人才。人才中最關鍵的，是領導干部。前文講到的“認知有結論，實踐有結果，智慧有成長”的要求，關鍵節(jié)點還在各級的領導干部。

全面建設創(chuàng)新型組織是個系統(tǒng)工程，篇幅所限不能完全展開，詳細的請大家參照混沌出的《創(chuàng)新力》這本書。

如果說最先應該做什么？那我的建議是，先建設人才，最先要提升的是領導干部。領導干部，不僅是組織最核心的人才，而且是資源的分配者、機制的把控者、文化的塑造者。在不確定的時代，資源、機制和文化都在動態(tài)發(fā)展中，不是僵化不變的。領導干部不進步、不適應變化，那么調資源、改機制、宣傳文化，都起不到根本作用。

07

如何讓領導干部勝任變化時代的要求？

如果用一個詞來概括領導力在新時代下有什么改變，那就是智能。領導干部要能領導一個智能團隊，甚至還可能要領導數(shù)字化的智能系統(tǒng)。

這里給出一個“創(chuàng)新領導力”模型。四個角色：

• 認知型決策者：定策略，做正確的事。這里需要領導者要有高認知。

• 擊穿型推進者：拿結果，正確地做事。這里需要領導者有抓主要矛盾、力出一孔、打透結果的推進力。

• 共創(chuàng)型協(xié)作者：管團隊，正確地管人。這里需要領導者有在動態(tài)中引領團隊、激發(fā)團隊共創(chuàng)、發(fā)揮大家才智、在迭代中共同前進的協(xié)作能力。

• 成長型賦能者：帶團隊，帶正確的人。這里需要領導者會選人育人，選成長型人才，并幫助人才和團隊成長，讓團隊效能持續(xù)提升。

越是高層領導者，矩陣上半部分的兩個角色要更強。越是各個層級、各個部門的一號位（一把手），越要在矩陣左半部分很強。

08

創(chuàng)新型組織與數(shù)字化之間是什么關系？

接下來，是近期熱門話題，與數(shù)字化相關。創(chuàng)新型組織與數(shù)字化是什么關系？創(chuàng)新型組織既是數(shù)字化的基礎，也是數(shù)字化賦能的對象。

數(shù)字系統(tǒng)發(fā)揮的價值，也符合管理和創(chuàng)新的底層邏輯。從確定性到確定性，即確定性放大，是IT系統(tǒng)一直發(fā)揮的作用。因此，IT和管理是相同方向的、相輔相成的。形態(tài)上主要是兩種，一個是信息的批處理，一個是信息協(xié)同。

從不確定性到確定性，也就是追求智能的方向上，是現(xiàn)在我們所推崇的數(shù)字化（DT）?？梢?，DT和創(chuàng)新是相同方向的、互相賦能的。形態(tài)上主要也是兩種，一個是輔助決策，一個是自動決策。所謂輔助決策，是通過數(shù)字化系統(tǒng)得出一些參考的指標或者是結論，輔助人來決策。而自動決策，是數(shù)字化系統(tǒng)自主決策，比如智能識別、智能推薦。

問題在于，決策什么？為什么決策這個？目的是什么？為了實現(xiàn)什么？在驗證什么？這些問題，數(shù)字系統(tǒng)本身并不能定義自己，是需要人、需要團隊來判斷和決定的。而這個判斷和決策，是在變化的環(huán)境中做出的，這個就是創(chuàng)新型組織的核心能力。因此，我說創(chuàng)新型組織是數(shù)字化的基礎。

數(shù)字化得到的快速數(shù)據(jù)反饋，又可以加速組織的認知判斷和策略迭代，使得組織進化更高效。因此，我又說創(chuàng)新型組織是數(shù)字化賦能的對象。如果你認真研究一下字節(jié)跳動和華為，你會發(fā)現(xiàn)他們就是這樣做的。

09

HR如何發(fā)揮作用？

說到這里，組織的核心工作者——人力資源，應該如何發(fā)揮作用?？傄腥藶榻M織做具體負責人的工作。尤其在疫情下，組織一定碰到困難，HR的重點在哪里呢？

我建議是兩點：

第一、以認知穩(wěn)定軍心。困難時期首要的是穩(wěn)定軍心。最差的情況，是情緒化、慌亂陷入負能量循環(huán)。這個時候，需要認清現(xiàn)實、理性看待，需要建立認知上的用力。大家進行認知上的觀察、思考和溝通，把注意力放在可以改變的、可以應對的事情上。就像任正非曾經(jīng)在苦難時期講的“8萬人在一起哭是沒有用的!”

第二、以在線更新方法。眾多不確定當中，有一個確定性，那就是在線化。我們如何在線工作、如何在線溝通、如何在線學習，如何應對別人的在線等等。這些方面都需要我們的能力越來越強。這個時候需要趁機趕緊提升組織能力，趕緊更新方法，通過在線學習是一個好途徑。

10

疫情之下，組織工作重點做什么？

現(xiàn)在的疫情下，組織應該做什么呢？首先，在困難期大動干戈、亂折騰是大忌。本來就不容易，就不要自己給自己制造困難了。這個時期，有什么方法可以最小代價穩(wěn)定軍心？有什么方法可以最小代價讓大家提升應變的能力？

最佳的方法，就是先學習。通過學習，減少情緒化干擾，提升認知。以認知先穩(wěn)定軍心。組織的關鍵人才通過認知升級，自然獲得應對變化的能力。尤其是學習創(chuàng)新，提升不確定性到確定性的思維和工作方式。變化是無常的，能夠具備應對變化的能力是根本的解決之道。

本文由混沌學園授權億歐發(fā)布，申請文章授權請聯(lián)系原出處。