Netflix創(chuàng)始人：我不要求996，一樣市值1萬(wàn)億

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來(lái)源 ：行走的帆(ID:sailing-fan) 

導(dǎo)讀：本文完整還原網(wǎng)飛（Netflix）的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)與行事方式。

被譽(yù)為“硅谷最重要的文件”，詳解網(wǎng)飛文化的PPT《自由與責(zé)任》被上傳后，世界各地的企業(yè)引發(fā)了一股學(xué)習(xí)網(wǎng)飛文化之風(fēng)。據(jù)我所知，至少在中國(guó)，很多創(chuàng)業(yè)公司就明確提出要學(xué)習(xí)網(wǎng)飛文化。

這一次，網(wǎng)飛創(chuàng)始人兼CEO里德·哈斯廷斯親自寫了一本關(guān)于網(wǎng)飛文化的書，名叫《不拘一格》，英文書名叫No Rules Rules，直接翻譯過(guò)來(lái)叫“沒(méi)有規(guī)則的規(guī)則”。待你了解了網(wǎng)文文化的內(nèi)核，相信一下子就明白了這書名背后的含義。

為啥大家對(duì)網(wǎng)飛文化青睞有加？我認(rèn)為：這種文化沒(méi)有廢話、沒(méi)有虛頭巴腦的東西，用最樸實(shí)的語(yǔ)言直指管理的核心，而且實(shí)行起來(lái)簡(jiǎn)單有效。比如，只招成年人、坦誠(chéng)溝通、績(jī)效為先，等等。這種文化的打造不需要過(guò)多投資，人人都學(xué)得會(huì)。而一旦落地成功，它帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)是驚人的。

網(wǎng)飛自身的成功也極大地起到了為這種文化背書的作用：

2020年是網(wǎng)飛上市的第18個(gè)年頭，它的股價(jià)從當(dāng)初的1美元一直漲到了今天的480多美元，接近500倍的漲幅，而同期的納斯達(dá)克指數(shù)指數(shù)漲幅只有3-4倍。

網(wǎng)飛不光股價(jià)漲幅驚人，它所制造的產(chǎn)品和內(nèi)容同樣優(yōu)秀。這家公司在過(guò)去幾年里收獲了300多項(xiàng)艾美獎(jiǎng)和多項(xiàng)奧斯卡金像獎(jiǎng)。它所獲得的金球獎(jiǎng)提名超過(guò)了任何一家網(wǎng)絡(luò)電視媒體公司。

在過(guò)去十幾年中，網(wǎng)飛成功地實(shí)現(xiàn)了三大進(jìn)化：1）從DVD郵寄業(yè)務(wù)進(jìn)化為互聯(lián)網(wǎng)媒體業(yè)務(wù)；2）從提供別人制作的節(jié)目進(jìn)化為自己可以原創(chuàng)節(jié)目；3）從一家美國(guó)本土公司進(jìn)化為一家真正的全球性公司。

為什么網(wǎng)飛能夠取得如此驕人的成績(jī)？它的締造者，也是公司的CEO哈斯廷斯在各種場(chǎng)合下都將公司的成功歸結(jié)于一種獨(dú)特的企業(yè)文化。

哈斯廷斯用了一句話來(lái)概括：如果說(shuō)網(wǎng)飛有什么不同，那就是它不拘泥于規(guī)則。

制訂規(guī)則，是企業(yè)管理中最常見(jiàn)的套路。哈斯廷斯自己曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的第一家公司也是這樣做的：一開(kāi)始沒(méi)有那么多規(guī)章制度，但是隨著管理問(wèn)題越積越多，公司制定出來(lái)一項(xiàng)又一項(xiàng)的規(guī)章制度。這些制度最后限制了員工主動(dòng)性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。最后，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，員工們已經(jīng)無(wú)法主動(dòng)敏捷地應(yīng)對(duì)這種外部變化了，這家公司最后也被賣給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

因此，哈斯廷斯在第二家創(chuàng)業(yè)公司網(wǎng)飛的創(chuàng)立伊始，就決心不能再靠流程和制度來(lái)約束員工。

每個(gè)人都知道流程和制度在管理中的重要性，一旦放棄這些東西，公司又如何確保日常工作的有序進(jìn)行呢？網(wǎng)飛給出的答案主要是三點(diǎn)：

第一，人才密度。流程和制度的本意是針對(duì)那些想偷懶的員工，真正優(yōu)秀的人才有高度的自驅(qū)力，他們并不需要任何外部力量來(lái)驅(qū)動(dòng)自己去。所以怎么確保沒(méi)有那么多流程和制度，工作依然會(huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)呢？很簡(jiǎn)單，只招最優(yōu)秀的人，提高人才密度。

第二，坦誠(chéng)溝通。優(yōu)秀的人聚在一起，可以相互之間學(xué)習(xí)到很多。但是，如果溝通不坦誠(chéng)，就會(huì)限制他們給出能讓對(duì)方改進(jìn)和成長(zhǎng)的意見(jiàn)。反過(guò)來(lái)，一旦所有溝通都直接坦誠(chéng)，就容易降低溝通成本，而每一個(gè)人也更容易把幫助對(duì)方成長(zhǎng)視為己任。

第三，減少管控。哈斯廷斯力主將員工手冊(cè)變薄，差旅、經(jīng)費(fèi)支出、休假等相關(guān)規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)可以不要。然后，隨著人才密度越來(lái)越大，反饋越來(lái)越頻繁和坦誠(chéng)，你就可以取消整個(gè)組織的審批流程。

02

提升人才密度

網(wǎng)飛是如何意識(shí)到人才密度的重要性的呢？說(shuō)來(lái)也很偶然。2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，網(wǎng)飛的業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重影響，也不例外地被迫裁員。盡管當(dāng)時(shí)每個(gè)員工都很優(yōu)秀，但是公司依然不得不從120人中挑選出沒(méi)有那么優(yōu)秀的40人裁掉。

哈斯廷斯在裁員結(jié)束后一度忐忑不安，他擔(dān)心剩下員工會(huì)因?yàn)椴脝T而受到負(fù)激勵(lì)。但是，令他意外的是，留下的這三分之二的人，工作起來(lái)更有熱情了，積極性更高了，工作效率也大大提高了。

從這件事情上，哈斯廷斯體會(huì)到了:人才密度才是員工士氣提升的最主要因素，優(yōu)秀的人渴望和優(yōu)秀的人一起工作，這樣才會(huì)讓他們感到激勵(lì)、鼓舞和興奮。

如果團(tuán)隊(duì)中大部分都是優(yōu)秀的人，但是假如摻雜了哪怕一兩名表現(xiàn)平庸的人，就會(huì)出現(xiàn)下列問(wèn)題：

• 極大消耗團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的精力，讓他們不得不把大量時(shí)間花在這些低績(jī)效人身上；

  
  

• 降低團(tuán)隊(duì)平時(shí)工作討論的質(zhì)量；

  
  

• 強(qiáng)迫其他人以低績(jī)效者能夠接受的方式來(lái)工作，從而降低團(tuán)隊(duì)工作效率；

  
  

• 導(dǎo)致那些追求卓越績(jī)效員工的主動(dòng)離開(kāi)；

  
  

• 無(wú)形中也告訴團(tuán)隊(duì)，作為領(lǐng)導(dǎo)者你容忍低績(jī)效，從而破壞團(tuán)隊(duì)氣氛。

02

坦誠(chéng)溝通

網(wǎng)飛對(duì)溝通的要求，除了坦誠(chéng)之外，還要做到積極正面。否則，過(guò)于簡(jiǎn)單直接的溝通容易傷害同事感情，無(wú)助于大家的相互協(xié)作。

有一種有效給反饋的方法叫建設(shè)性反饋，也就是在給反饋的時(shí)候，同時(shí)給出幫助對(duì)方提升的具體建議。舉個(gè)例子：某個(gè)員工在會(huì)議上做演示表現(xiàn)得太緊張了。如果給建設(shè)性反饋，就不能光說(shuō)你今天太緊張了，還可以加上一個(gè)有效的建議，比如：如果下次你可以在開(kāi)會(huì)前提前多演練幾次，就不會(huì)像今天這么緊張了。

網(wǎng)飛公司內(nèi)部的員工反饋有兩大特點(diǎn)：第一，即時(shí)：任何人在任何時(shí)候發(fā)現(xiàn)對(duì)方的問(wèn)題，都會(huì)第一時(shí)間給出反饋，哪怕對(duì)方是初次見(jiàn)面的一個(gè)人；第二，坦誠(chéng)：哪怕這條反饋是負(fù)面的，也一定要跟你說(shuō)出來(lái)，讓你知道下次如何改進(jìn)。

讓員工之間做到坦率地給反饋并非易事，網(wǎng)飛是在平時(shí)給員工做了大量的培訓(xùn)和練習(xí)之后，才最終達(dá)到了今天的效果。概括來(lái)說(shuō)，網(wǎng)飛用一個(gè)4A法則來(lái)培訓(xùn)員工如何給反饋：

頭兩個(gè)A是針對(duì)反饋的給予方：1）Aim to Assist：給反饋的目的是幫助對(duì)方改進(jìn)，所以要提建設(shè)性的反饋；2）Actionable：給到的建議一定是對(duì)方容易施行的。

后兩個(gè)A是針對(duì)反饋的接收方：1）Appreciate:我可以如何表達(dá)自己的感激之情？如何才能讓自己做到不至憤怒或懷有戒心？2）Accept or Discard：你自己來(lái)判斷別人的反饋，然后決定是接受還是拋棄。

03

沒(méi)有休假和報(bào)銷制度

網(wǎng)飛的取消管控中有一條非常獨(dú)立特性的規(guī)定：沒(méi)有休假制度，員工可以自己選擇什么時(shí)候休假以及休多長(zhǎng)時(shí)間的假。

為什么網(wǎng)飛對(duì)休假如此重視？因?yàn)楣雇⑺拱l(fā)現(xiàn)，公司歷史上很多重大的創(chuàng)新都是在員工非上班時(shí)候創(chuàng)造出來(lái)的。如果一名員工把全部時(shí)間都花在工作上而沒(méi)有休息的話，他是沒(méi)有時(shí)間用一種全新的視角來(lái)審視自己的工作的，創(chuàng)新也就無(wú)從談起。

但是，如果你把網(wǎng)飛的做法片面理解為誰(shuí)都可以自由休假就錯(cuò)了。網(wǎng)飛對(duì)員工休假有一句話來(lái)概括：個(gè)人的休假不能為團(tuán)隊(duì)其他人的工作帶來(lái)麻煩。比如，如果因?yàn)槟愕男菁僮寛F(tuán)隊(duì)其他人不得不加班加點(diǎn)工作，這就為別人帶來(lái)了麻煩。

網(wǎng)飛把充分的選擇權(quán)交給員工的同時(shí)，也會(huì)給他們提供充分的場(chǎng)景（Context），然后再讓他們自己來(lái)做出判斷和決定。

比如，經(jīng)理會(huì)提前和員工討論哪些時(shí)間段比較適合休假，以及什么長(zhǎng)度的休假符合團(tuán)隊(duì)的利益。另外，員工也有義務(wù)在休假之前留出足夠的時(shí)間來(lái)讓經(jīng)理安排相應(yīng)的工作。

在員工的費(fèi)用報(bào)銷方面，網(wǎng)飛要求與休假同出一轍：沒(méi)有報(bào)銷制度，員工可以自由報(bào)銷。

網(wǎng)飛在制訂員工報(bào)銷制度時(shí)曾經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)有意思的過(guò)程。一開(kāi)始，公司向員工提出的要求是：“像花你自己的錢一樣花公司的錢”。但是后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)，有的員工花起自己的錢來(lái)就是大手大腳。于是，報(bào)銷原則后來(lái)又修改成了：“以符合網(wǎng)飛最佳利益的方式來(lái)花錢”。

如果有人濫用這樣的報(bào)銷政策怎么辦？網(wǎng)飛的做法是將他們毫不留情地解雇，而且要把解雇原因在公司內(nèi)部公開(kāi)。

哈斯廷斯認(rèn)為：真實(shí)的世界是灰度的，沒(méi)有絕對(duì)的白與黑。同樣的，世界上也沒(méi)有最完美的規(guī)則和流程來(lái)解決到所有的問(wèn)題。如果有人濫用政策了，沒(méi)有必要過(guò)度反應(yīng)去制訂更多的規(guī)章制度，把這些個(gè)例處理好，然后繼續(xù)前行。

而事實(shí)也證明，網(wǎng)飛并沒(méi)有因?yàn)闆](méi)有報(bào)銷制度而導(dǎo)致費(fèi)用失控，員工反而在這種充分的信任下更加自律地去做出自己的選擇，公司也因此而極大地降低了管理成本，提升了管理效率。

04 

向人才支付市場(chǎng)頂級(jí)薪水

網(wǎng)飛在薪水支付這方面的做法是很多企業(yè)望塵莫及的。但是，這并不妨礙我們來(lái)學(xué)習(xí)它這種做法背后的邏輯。

網(wǎng)飛認(rèn)為，既然我招來(lái)了市場(chǎng)上最頂級(jí)的選手，那么我理應(yīng)為他們支付市場(chǎng)最頂級(jí)的薪水。在這里，我想提醒大家的是，不要光把注意力放在網(wǎng)飛支付高薪這一點(diǎn)上，它這么做還有一個(gè)非常重要的前提，那就是：招來(lái)的員工都是市場(chǎng)上最頂級(jí)的人才。

再重復(fù)一遍：為人才支付市場(chǎng)頂級(jí)薪水的前提，是企業(yè)已經(jīng)招來(lái)了市場(chǎng)頂級(jí)的人才。俗話說(shuō)，三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮。但是，在今天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，我們就是要用一個(gè)諸葛亮去替換掉三個(gè)臭皮匠，才能保障企業(yè)能夠以低成本高效率的方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

比爾·蓋茨在接受一次采訪時(shí)曾說(shuō)：一個(gè)優(yōu)秀的車間操作工的薪資是一個(gè)普通的車間操作工的好幾倍。但是對(duì)于今天很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，那些創(chuàng)意類崗位，比如軟件工程師崗位，一個(gè)優(yōu)秀的工程師帶來(lái)的價(jià)值可能是一個(gè)普通工程師的成千上萬(wàn)倍。

因此，網(wǎng)飛也把公司崗位分為了創(chuàng)意類和操作類，對(duì)創(chuàng)意類支付市場(chǎng)最高薪水，對(duì)操作類按照市場(chǎng)平均水平付薪。記得之前有篇關(guān)于華為的報(bào)道，里面也提到：華為的崗位分為業(yè)務(wù)類、技術(shù)類和操作類。業(yè)務(wù)和技術(shù)類招募市場(chǎng)最頂尖的人才，并按績(jī)效表現(xiàn)隨時(shí)淘汰達(dá)不到要求的人；操作類崗位給予員工一定的工作穩(wěn)定性，哪怕員工年齡大了，也可以一直做下去。

我不禁也聯(lián)想到了自己今天所在的企業(yè)。我們這家企業(yè)是做2C業(yè)務(wù)，電商和市場(chǎng)類崗位就屬于典型的創(chuàng)意類崗位。行業(yè)變化快速，在這些崗位上的人，如果沒(méi)有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，身上的技能短時(shí)間之內(nèi)就會(huì)過(guò)時(shí)，也很容易被新進(jìn)入的年輕人超越。

而且，在實(shí)際工作中，我也發(fā)現(xiàn)了這種企業(yè)里的人才管理不能做簡(jiǎn)單的加減法。一個(gè)極其優(yōu)秀的人才給組織所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一群平庸的人所創(chuàng)造價(jià)值之和的。

舉個(gè)例子，一場(chǎng)小規(guī)模的戰(zhàn)役，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的指揮得當(dāng)和組織有方，能夠給組織創(chuàng)造出上千萬(wàn)的營(yíng)收。和企業(yè)獲得的巨大收益相比，多給那些發(fā)揮中堅(jiān)作用的優(yōu)秀人才支付一點(diǎn)薪水又算什么呢？

05 

信息極度透明

很多高績(jī)效組織都有一個(gè)特點(diǎn)，那就是內(nèi)部信息高度透明，目的在于讓所有員工都能掌握跟自己工作相關(guān)的信息，降低組織內(nèi)部溝通成本。

網(wǎng)飛在信息透明方面也毫不例外，甚至透明到了“令人發(fā)指”的程度。哈斯廷斯自己在公司沒(méi)有單獨(dú)的辦公室，甚至在自己開(kāi)放式的辦公工位里都找不到一個(gè)上鎖的抽屜。他認(rèn)為公司所有信息都可以對(duì)員工開(kāi)放，沒(méi)有秘密可言，當(dāng)然也用不上帶鎖的抽屜了。

網(wǎng)飛在新加坡的辦公室曾經(jīng)給每個(gè)員工配備了上鎖的儲(chǔ)物柜。后來(lái)，哈斯廷斯認(rèn)為這一做法不符合公司所倡導(dǎo)的文化原則，下令把這些儲(chǔ)物柜的鎖統(tǒng)統(tǒng)去掉。

另一個(gè)例子：網(wǎng)飛是所有美國(guó)上市公司中唯一一家在每次公司季報(bào)公布之前，把季報(bào)財(cái)務(wù)信息向全部管理層（約700名管理者）公布的公司。這項(xiàng)措施相當(dāng)大膽，要知道，任何人收到這種信息后，都有可能轉(zhuǎn)身拿到股票市場(chǎng)上去操作獲利。

但是，網(wǎng)飛把利弊跟員工講清楚之后，仍然選擇向他們分享這些機(jī)密信息。而員工們也沒(méi)有辜負(fù)了公司的期望，在公司歷史上，幾乎沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)這些機(jī)密信息在對(duì)外發(fā)布前泄密的情況。

網(wǎng)飛有一個(gè)叫“陽(yáng)光分享”（Sunshining）的政策，就是指每一員工都有責(zé)任把工作的各種信息與身邊的同事去分享。哪怕是一件工作你搞砸了，你也可以跟同事做“陽(yáng)光分享“：把你工作中的得失教訓(xùn)和別人做毫無(wú)保留的分享，讓其他人可以從你的教訓(xùn)中受益，避免重蹈覆轍。

為什么要做到這種極致的信息分享？哈斯廷斯的理念是：每一個(gè)員工都是成年人，他們擁有甄別信息、做出分析的能力。既然我們招來(lái)了這些優(yōu)秀的成年人，我們就要相信他們能夠在工作中做出最佳決策的能力。而往往妨礙一個(gè)人做出最佳決策的東西，是他們未能掌握與決策相關(guān)的全部信息。

值得注意的是，網(wǎng)飛甚至在員工解職這種敏感的事情上，也依然選擇向團(tuán)隊(duì)所有人公開(kāi)某個(gè)員工解職的真實(shí)原因。在現(xiàn)實(shí)生活中，某個(gè)員工因工作表現(xiàn)不佳被公司解職，通常公司會(huì)給出冠冕堂皇的離職原因，比如：個(gè)人原因或家庭原因，美其名曰保護(hù)員工的隱私。

但是，網(wǎng)飛認(rèn)為，即便你不去公布這些事實(shí)，最后其他員工依然會(huì)知道背后真正的原因，他們會(huì)覺(jué)得那些試圖掩蓋事實(shí)的管理者顯得虛偽。這樣的處理方式也無(wú)法讓其他員工從這類事件中真正汲取教訓(xùn)。

在“陽(yáng)光分享”這一點(diǎn)上，哈斯廷斯自己也是身先士卒。只要是自己犯的錯(cuò)，比如招聘了一個(gè)錯(cuò)誤的人選或者做了一個(gè)錯(cuò)誤的商業(yè)決定，他也會(huì)坦誠(chéng)地與所有員工去公開(kāi)、徹底地分享（say it clearly and loudly ）。

“陽(yáng)光分享“的最大好處是讓所有人意識(shí)到，犯錯(cuò)誤是件很正常的事情。只有這樣，每個(gè)人才敢于去冒險(xiǎn)和試錯(cuò)，而這也就推動(dòng)了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

06

公司并不是家庭

前幾天網(wǎng)上有一篇文章火了，大概意思是講一家房地產(chǎn)公司的后臺(tái)部門比較善于營(yíng)造辦公室氣氛，讓新員工有了一種家庭般溫暖的感覺(jué)。后來(lái)，這家公司的董事長(zhǎng)提出質(zhì)疑，認(rèn)為公司后臺(tái)管理部門的職責(zé)應(yīng)該是以創(chuàng)造業(yè)績(jī)?yōu)橹兀皇菫閱T工營(yíng)造出一種舒適的“家文化”。

網(wǎng)飛明確提出了一句口號(hào)：我們是團(tuán)隊(duì)，不是家庭。

把公司當(dāng)作家庭，這是很多公司文化建設(shè)中所倡導(dǎo)的一種觀念。我之前還見(jiàn)過(guò)有公司把每名員工都叫做“家人”。但是，網(wǎng)飛認(rèn)為，家庭和公司是有明顯區(qū)別的：家庭成員之間的關(guān)系是恒久的，而公司和員工之間的關(guān)系只在特定時(shí)期存在；家庭成員犯了再大的錯(cuò)誤，其他成員都是需要容忍和接納的，而這樣做卻可能給公司帶來(lái)災(zāi)難，等等。

既然公司不像家庭，那像什么呢？網(wǎng)飛認(rèn)為最接近的一種組織形態(tài)是職業(yè)球隊(duì)。在一支職業(yè)球隊(duì)中，所有球員之間也必須相互協(xié)作、大公無(wú)私地去爭(zhēng)取勝利。但是，更重要的是，球隊(duì)教練要保證每一個(gè)位置都有發(fā)揮最出色的球員，任何一個(gè)球員如果掉鏈子，球隊(duì)通常不會(huì)給他太多時(shí)間來(lái)改善，往往是第一時(shí)間換上一個(gè)發(fā)揮更出色的球員。

為了確保網(wǎng)飛的每一個(gè)崗位上都有最優(yōu)秀的選手，網(wǎng)飛使用了一種叫“留任測(cè)試”（Keeper Test）的方法。這個(gè)測(cè)試的具體做法是，讓管理者自問(wèn)自答一個(gè)問(wèn)題：

如果某個(gè)下屬明天要離職，你是準(zhǔn)備拼命試圖改變他的決定，還是準(zhǔn)備接受他的辭呈？

如果你的答案是后者，你就應(yīng)該考慮盡快改善這名員工的工作表現(xiàn)，或者直接給他一筆豐厚的離職補(bǔ)償金請(qǐng)他離開(kāi)，然后開(kāi)始為這個(gè)崗位尋找下一個(gè)明星選手。

一名員工就這樣看似輕易地被公司解職了，會(huì)不會(huì)顯得特別不近人情？哈斯廷斯用了一個(gè)比喻：如果你的團(tuán)隊(duì)是一支奧運(yùn)會(huì)的冠軍球隊(duì)，從這里面淘汰掉的任何一個(gè)人都不會(huì)感到?jīng)]面子。相反，因?yàn)樗麄儊?lái)自一支冠軍之隊(duì)，即便他們離開(kāi)之后，也會(huì)受到其他人的追捧。

因此，你會(huì)看到，歷史上那些被動(dòng)離開(kāi)網(wǎng)飛的員工們，到了其他公司依然可以成功地做到CTO、CFO這樣的高管崗位。

網(wǎng)飛對(duì)員工績(jī)效要求如此嚴(yán)苛，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致很多人不適應(yīng)而離開(kāi)？

 引用一組美國(guó)媒體公布的數(shù)據(jù)：全美公司平均的被動(dòng)離職率為6%，網(wǎng)飛為8%，只比全美平均水平高了兩個(gè)百分點(diǎn)；全美科技類公司的主動(dòng)離職率大約13%，媒體和娛樂(lè)行業(yè)大約為11%，而同期網(wǎng)飛的主動(dòng)離職率為3%~4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于全美平均水平。

這一組數(shù)據(jù)也再次說(shuō)明了：最吸引優(yōu)秀人才的因素，是能夠和其他同樣優(yōu)秀人才一起工作的環(huán)境。

一旦他們置身于這樣的環(huán)境，他們很難再輕易選擇離開(kāi)。

07 極度坦誠(chéng)的反饋機(jī)制

如果要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)飛那樣“自由與責(zé)任”的文化，之前講到的提高人才密度和提升公司信息傳播透明度是兩個(gè)重要前提，但這些措施還不足以保證組織里每個(gè)人能夠坦誠(chéng)相對(duì)。而組織成員之間能夠徹底地坦誠(chéng)溝通正是組織實(shí)現(xiàn)不斷創(chuàng)新的第三個(gè)重要條件。

前段時(shí)間看到有文章寫一些國(guó)內(nèi)企業(yè)取消把領(lǐng)導(dǎo)稱為“總”。這種做法實(shí)質(zhì)是給員工創(chuàng)造一種平等寬松的環(huán)境，實(shí)現(xiàn)人與人之間的坦率溝通。

網(wǎng)飛的做法遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止取消叫“總”這么簡(jiǎn)單，而是通過(guò)公司范圍的一套獨(dú)特的反饋（feedback）機(jī)制，鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)極度坦誠(chéng)溝通。很多公司都有類似的反饋機(jī)制，比如績(jī)效反饋或360度反饋，但是相比之下，網(wǎng)飛做到了更極致。

網(wǎng)飛的反饋機(jī)制有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

首先，不分時(shí)間地點(diǎn)，任何人可以給任何人反饋。和很多公司不同，網(wǎng)飛的反饋是實(shí)時(shí)和實(shí)名的：實(shí)時(shí)反饋可以讓反饋的意義更切合實(shí)際，更能幫助被反饋人及時(shí)改善工作；而實(shí)名反饋，能夠讓同事之間產(chǎn)生更強(qiáng)信任感，這和網(wǎng)飛強(qiáng)調(diào)的透明溝通環(huán)境也是相輔相成的。

其次，反饋內(nèi)容需要包括：開(kāi)始、停止和繼續(xù)三部分內(nèi)容。提反饋的人要告訴對(duì)方哪些事情還沒(méi)有的，要開(kāi)始去做；哪些做得不好的，要停止做；還有哪些做得好，要繼續(xù)去做。

一個(gè)大企業(yè)老總曾告訴我，他們?cè)诠ぷ鞣答佒薪梃b了網(wǎng)飛的這套做法，要求員工給反饋時(shí)必須按開(kāi)始-停止-繼續(xù)三步曲來(lái)，結(jié)果效果奇佳。以前大家不太愿意給負(fù)面反饋，現(xiàn)在有了硬性要求，反而更容易了。

第三，給建設(shè)性反饋。在給反饋的同時(shí)，還要包括具體建議措施。給反饋的真正目的是幫助對(duì)方工作提升。還記得前面提到的網(wǎng)飛4A反饋法則嗎？把這套原則好好用起來(lái)，能夠讓你的反饋?zhàn)龅角袑?shí)可行。

最后，極度坦誠(chéng)的反饋。網(wǎng)飛要求員工能夠在反饋時(shí)直言不諱，即便一些非常負(fù)面的反饋，也要第一時(shí)間向?qū)Ψ教岢觯@種文化讓一些新加入網(wǎng)飛的員工感到不適，尤其是對(duì)于一些來(lái)自文化背景不講究那么直接溝通國(guó)家的員工，比如日本、泰國(guó)等。網(wǎng)飛堅(jiān)持不懈地對(duì)全球員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)了所有員工都能夠按照公司標(biāo)準(zhǔn)來(lái)坦率地給他人反饋。

試想一下，在這樣的環(huán)境下工作，你工作中任何一個(gè)地方做的不好，都會(huì)有身邊同事隨時(shí)上前告訴你，同時(shí)給你提出行之有效的建議。

在這個(gè)世界上人才密度最高的地方，你可以隨時(shí)隨地吸收世界上最優(yōu)秀的人給你提出的建議，你能獲得多么快速的成長(zhǎng)速度啊。

所以，在網(wǎng)飛工作，哪怕壓力巨大但員工的主動(dòng)離職率卻驚人的低，這也就不奇怪了。

08

情景管理而不是控制管理

記得之前讀一篇關(guān)于字節(jié)跳動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)的文章，張一鳴提到了一個(gè)原則叫：Context, not Control，意思是給場(chǎng)景而不是管控。這條原則最早的出處就是來(lái)自網(wǎng)飛。網(wǎng)飛跟這句話前后提出來(lái)的還有一句，叫：highly aligned and loosely coupled，翻譯過(guò)來(lái)就是高度一致和松散耦合。

這兩句話高度概括了網(wǎng)飛內(nèi)部的決策原則：第一句話意思是，做決策時(shí)盡可能多地為員工提供場(chǎng)景信息，不要對(duì)他們做細(xì)節(jié)管控；第二句話意思是，組織的所有人要對(duì)戰(zhàn)略方向形成高度一致的認(rèn)同，組織內(nèi)部各部門之間設(shè)計(jì)要相對(duì)獨(dú)立，這樣某個(gè)部門的變動(dòng)不至于影響全局。

正因?yàn)橛羞@樣設(shè)計(jì)，網(wǎng)飛很容易把決策權(quán)下放到一線，讓大量基層員工和團(tuán)隊(duì)也有充分的決策自由。同時(shí)，哪怕某個(gè)決策出了問(wèn)題，也不會(huì)給整個(gè)公司帶來(lái)全局性的嚴(yán)重后果。

字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴曾經(jīng)把這種決策模式比作分布式計(jì)算機(jī)，有很多機(jī)器來(lái)共同處理許多任務(wù)。在這種情況下，有更多的人參與到?jīng)Q策中來(lái)，也可以讓更多創(chuàng)意可以自下而上地涌現(xiàn)出來(lái)，也就讓組織擺脫了只依靠CEO一個(gè)人做決策的局面。

當(dāng)然，這種設(shè)計(jì)是與網(wǎng)飛的業(yè)務(wù)性質(zhì)緊密相關(guān)的。因?yàn)榫W(wǎng)飛從事的是創(chuàng)意類業(yè)務(wù)，所以它需要充分釋放出每個(gè)人的潛能，讓大家在不受束縛的情況下大膽創(chuàng)新并及時(shí)決策。相反，如果一家企業(yè)從事的是生產(chǎn)業(yè)，這類行業(yè)往往需要嚴(yán)格的安全生產(chǎn)流程控制，那么，本條原則是并不適用的。

如前所述，網(wǎng)飛實(shí)行的是組織內(nèi)所有信息的透明溝通。那么，網(wǎng)飛具體是通過(guò)什么途徑把場(chǎng)景（Context）信息充分向員工溝通呢？

首先，所有向CEO匯報(bào)的高管團(tuán)隊(duì)（E-staff）會(huì)議，這是公司最核心的十幾個(gè)人高管人員。公司會(huì)以他們?yōu)楹诵模蚪M織各處擴(kuò)散傳播各種信息。

其次，網(wǎng)飛每季度會(huì)舉行業(yè)務(wù)回顧（QBR）會(huì)議。在這個(gè)會(huì)議上，公司上百名總監(jiān)級(jí)以上人員會(huì)參加為期兩天的會(huì)議與晚餐。兩天活動(dòng)有兩個(gè)目的：第一是就公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)大家充分溝通，確保所有人朝著同一個(gè)大方向工作；第二是就管理中出現(xiàn)的主要問(wèn)題讓大家展開(kāi)討論和辯論，并達(dá)成一致認(rèn)識(shí)。

最后，CEO本人也是身先士卒，把大量時(shí)間花在和高管們一對(duì)一溝通上，確保組織內(nèi)重要信息可以暢通無(wú)阻地傳播到最重要的人群。比如，哈斯廷斯每年會(huì)保證和公司500名總監(jiān)每人安排一次30分鐘的一對(duì)一會(huì)談，每個(gè)季度安排和公司100多名副總裁每人安排一小時(shí)的一對(duì)一會(huì)談。

以此計(jì)算，哈斯廷斯本人每年將自己至少四分之一的時(shí)間都花在了和下屬的深度溝通上面，真正做到了為下屬提供充分的context。

后記

要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)飛這樣的企業(yè)文化，高人才密度是一個(gè)大前提。如果組織招入的人選都是符合網(wǎng)飛標(biāo)準(zhǔn)的“成年人”，自然就為將來(lái)實(shí)行“無(wú)為而治“而奠定了基礎(chǔ)。

同時(shí)，組織內(nèi)最有權(quán)勢(shì)的創(chuàng)始人及其他高管人員的以身作則是一個(gè)關(guān)鍵。“己所不欲，勿施于人”。無(wú)論組織倡導(dǎo)做什么，高管人員如果自己都做不到，企業(yè)文化自然成為一句空話。

從前面可以看到，無(wú)論是人才招募、透明溝通還是坦誠(chéng)反饋，哈斯廷斯和網(wǎng)飛的高管們永遠(yuǎn)是以最高標(biāo)準(zhǔn)在要求自己，也始終是其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。

最后，網(wǎng)飛實(shí)行的這套企業(yè)文化和管理機(jī)制與其自身從事創(chuàng)新業(yè)務(wù)的性質(zhì)是密不可分的。任何希望學(xué)習(xí)網(wǎng)飛文化的企業(yè)需要結(jié)合自己的產(chǎn)業(yè)特性和文化基礎(chǔ)，有的放矢地從網(wǎng)飛文化中選取適合自己的元素。如果生搬硬套，不但起不到預(yù)期效果，還可能會(huì)給組織帶來(lái)意想不到的麻煩。

-End-

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