互聯(lián)網(wǎng)巨頭靠什么管理10萬員工？

如果把企業(yè)想象成一個人，文化就是企業(yè)的性格，而企業(yè)價值觀是文化最核心的部分。

它要解決一個核心問題：“我們是誰，我們?nèi)绾喂ぷ鳎覀優(yōu)楹喂ぷ鳌保缓笞寙T工相信它。

科技公司更需要企業(yè)價值觀，因為很多工作并非是流水線式的，無法通過軍事化管理的手段來約束。而互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)環(huán)境快速更迭，管理這些“頭腦聰明”的雇員時，并不能依靠簡單粗暴的管理規(guī)范，而應該“上價值”。

最近，員工猝死、自殺、因為發(fā)表有損公司利益的言論被開除，讓拼多多屢次上熱搜。發(fā)生了諸多勞工事件后，拼多多的核心價值觀“本分”顯得格外刺眼。

“本分”被黃崢解釋為：求責于己，不賺人便宜。但這些“大詞”落到基層員工頭上，其實就是要求高強度的工作環(huán)境下，打工人依然能夠做好一個合格的“工具人”。

除了本分以外，中國科技巨頭的企業(yè)價值觀還有哪些？是怎么形成的？價值觀對這些巨頭到底產(chǎn)生了什么影響？

豹變盤點了國內(nèi)10家市值（估值）超過500億美金的互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭企業(yè)價值觀。這些價值觀包含了“如何對待客戶”“如何溝通”“工作的自我驅(qū)動”等。其中詞匯最少的是最近屢上熱搜的拼多多，只有一個詞匯兩個字；最多的是阿里，有六條詞匯，51個字。

科技巨頭里最早提出價值觀的是阿里巴巴。

2001年，阿里成立剛三年，企業(yè)價值觀的管理已經(jīng)開始落地。當時阿里組成結構非常多元化，加拿大華人蔡崇信和中國香港人關明生此時都加入了阿里。國際化程度越高，企業(yè)價值觀就越需要明確地提出來，因為員工和團隊的背景不一致，需要用一個共同的規(guī)范來約束和指導。

于是阿里提出的價值觀，將“客戶第一”放在首位。這一點與創(chuàng)立于1995年的亞馬遜不謀而合，亞馬遜標榜”以客戶為中心“是自己企業(yè)文化的DNA。

阿里巴巴提出價值觀的另一個原因是，彼時阿里的主營業(yè)務依靠銷售人員。阿里巴巴以B2B業(yè)務起家，對接的客戶以企業(yè)為主。如果沒有價值觀約束的話，銷售人員只會以業(yè)績?yōu)槲ㄒ辉瓌t。為了讓銷售人員能夠受到價值觀約束，阿里通過設置的“政委”角色，不斷向銷售人員解釋阿里的愿景、使命和價值觀。

此后阿里的價值觀有過調(diào)整，但“客戶第一”這條始終沒變。

阿里的價值觀培訓體系讓阿里“中供鐵軍”聞名于江湖，馬云也稱這是最有“阿里味”的一群人。“中供鐵軍”的銷售現(xiàn)金流不斷導入，為阿里的商業(yè)版圖打下根基。

2011年，為了打贏千團大戰(zhàn)，美團的王興去杭州“六顧茅廬”，請來了阿里“中供鐵軍”的“大牛”干嘉偉。

以團購起家的美團依賴"地推"鐵軍，彼時美團的價值觀也深受阿里影響。2013年美團地推人員的培訓手冊里，美團網(wǎng)的價值觀還是“消費者第一，商家第二；激情，誠信，敬業(yè)”，幾乎是阿里舊版“六脈神劍”的濃縮版本。

和阿里一樣，美團價值觀里排在最前的是“以客戶為中心”。

但商家、消費者，到底誰才是交易平臺放在第一位的客戶，美團內(nèi)部也有過討論。美團本質(zhì)上是促成交易的中介，主要營收來自于每單交易額中的抽傭，也就是說交易額越高平臺越賺。

不管平臺怎么想，在基層執(zhí)行的銷售當然是以營收驅(qū)動，先天會站在賣方這邊。2011年年初，美團召開第一次城市經(jīng)理會議，討論最激烈的一個問題是：幫誰？

最后王興拍板，錢歸根結底都是從消費者的口袋里出來的，所以消費者應該排在商家前面。這才有了“消費者第一，商家第二，美團第三”的排序。

除了阿里和美團以外，京東、快手這類電商平臺也都把“客戶優(yōu)先”或者相似詞語列入價值觀（快手是世界上第二大直播電商平臺）。

香港人關明生的加入改變了阿里的價值觀，香港人劉熾平的加入改變了騰訊價值觀。

整個互聯(lián)網(wǎng)江湖里，阿里最看重“價值觀”，導致在社交媒體中一直有“阿里味兒”的調(diào)侃之詞。相比之下，另外一個巨頭騰訊并沒有“騰訊味兒”的說法，騰訊價值觀好像并沒有太大存在感。

騰訊價值觀出現(xiàn)的時間很晚，在成立第五年（2003年）才出現(xiàn)第一個版本：務實專注、激發(fā)創(chuàng)意、團隊協(xié)作、快樂工作、守信盡責。

這一版本的價值觀很直觀反映了當時騰訊的地位和格局：創(chuàng)業(yè)公司。

騰訊的二把手劉熾平在2005年加入騰訊，也就是公司上市后第二年。他對員工快速增長帶來的價值觀稀釋產(chǎn)生了擔憂，比如第一版本的“快樂工作”是早期團隊奮斗后得到成功的喜悅，但新進入的員工因為沒有類似的經(jīng)歷會產(chǎn)生誤解。

彼時騰訊員工數(shù)量增長極快，2004年末騰訊員工1108人，一年之后翻倍。而統(tǒng)一的價值觀一定程度上降低了監(jiān)督和約束的成本。

第二版價值觀里，“正直”被放到了首位。騰訊還把價值觀四個詞“正直、盡責、合作、創(chuàng)新”對應了四種動物。每個騰訊員工的工牌上都有價值觀動物。

騰訊工牌

到2010年，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司層出不窮，大家經(jīng)歷急速擴張階段，競爭激烈，外部的摩擦也帶來文化和觀念上的挑戰(zhàn)。

這一階段，騰訊飽受爭議，被視為行業(yè)內(nèi)的“抄襲者”，《中國企業(yè)家》雜志在一篇文章中說道：“騰訊緊盯市場動態(tài)，以最快方式復制成功者模式，利用QQ用戶優(yōu)勢進行后發(fā)超越。”騰訊這種以天下為敵的狀態(tài)一直持續(xù)到2010年的3Q大戰(zhàn)。

360董事長周鴻祎甚至寫了一篇《互聯(lián)網(wǎng)大公司需要進步的價值觀》，文中稱，中國互聯(lián)網(wǎng)大公司歷史都不長，他們的身體是長大成年的身體，心智卻還是小孩子。這些大公司雖然收入很高，但是從文化來講，沒有什么進取心，更多的是一種守地盤的思路。

“最后，中國互聯(lián)網(wǎng)就成了大公司打麻將的地方，看著上家盯著下家，誰也別胡牌。”

也是在這個時間點，騰訊迎來了第一批90后員工。90后員工是互聯(lián)網(wǎng)原住民，對待工作的態(tài)度不同以往，樂于主動提出訴求。同時移動互聯(lián)網(wǎng)的大門開啟，公司和團隊需要更敏捷的適應移動互聯(lián)網(wǎng)的新浪潮。

2011年年中，騰訊內(nèi)部重新調(diào)整價值觀，“盡責”變更為“進取”。同時戰(zhàn)略提升為“開放共贏”，這次調(diào)整讓騰訊擺脫了“抄襲者”的帽子，還收獲了不菲的投資收益和帝國生態(tài)：美團、京東、拼多多、快手、B站這些互聯(lián)網(wǎng)新貴的最大機構股東都是騰訊。

騰訊投資的互聯(lián)網(wǎng)公司在價值觀上和騰訊不約而同地實現(xiàn)“部分重合”。

今天再看美團，價值觀已經(jīng)非常接近騰訊。騰訊有“正直”，美團有“正直誠信”，騰訊有“協(xié)作”，美團有“合作共贏”，騰訊有“進取”，美團有“追求卓越”。

滴滴的創(chuàng)始人雖然出身于阿里，但騰訊持有滴滴股份數(shù)量卻要超過阿里。滴滴和騰訊均有“正直”和“合作/協(xié)作”。

如何管理上萬人

從時間上看，騰訊、阿里、京東、百度都是誕生在1998年-2000年左右，而另外五家公司均誕生在2010年之后。

2010年后建立的互聯(lián)網(wǎng)公司成長更為迅速，人才招聘的擴張速度往往先于組織建設和企業(yè)價值觀的建設。京東用了17年才完成了員工過10萬人的目標，但字節(jié)跳動用了8年就超過了10萬人。

如何管理上萬名員工，同時還能最大程度地激發(fā)出他們的創(chuàng)新能力，是企業(yè)價值觀的功能。

作為人數(shù)最多的互聯(lián)網(wǎng)公司，京東2020年Q3財報顯示擁有員工32萬人，其中絕大多數(shù)是快遞配送員。員工畫像決定文化骨骼，早期的京東價值觀非常簡單直接：2009年版本是“拼搏、價值、欲望、誠信、感恩”，語言風格上非常接地氣。

和騰訊、阿里的合伙人文化相比，京東的企業(yè)文化和價值觀主要來自于創(chuàng)始人劉強東，感恩更是相當劉強東特色。

京東2013年更新價值觀時，保留了“誠信”，加入了“客戶為先、團隊、創(chuàng)新和激情”。這個時點的京東開始精細化運營，當年收入增長了67.57%，但運營成本只增長了36.6%。

企業(yè)進入精細化運營階段，對于價值觀的要求就會更高。

現(xiàn)在京東的價值觀版本更接近于2009年，“誠信、拼搏、感恩”都找了回來，還多了“擔當”和“協(xié)作”。

一般來說，員工人數(shù)很少的時候，早期公司基本上會氣味相同，如果氣味不對立馬就會走人，不需要把價值觀反復講。

但隨著組織越來越龐大，當員工超過CEO直接管理的人數(shù)極限，當外來的高管不斷空降到企業(yè)，企業(yè)的“味道”就會變化。尤其是員工超過萬人，官僚主義盛行、部門壁壘、內(nèi)部貪腐、小團體利益凌駕于公司戰(zhàn)略等“大公司病”會逐漸盛行。

年輕公司如字節(jié)跳動喜歡校招，應屆畢業(yè)生是一張白紙，更容易被公司文化影響。字節(jié)跳動員工的平均年齡27歲，這些年輕人不太接受自上而下的高壓服從邏輯，喜歡自由的氛圍。于是可以看到，更年輕的公司（小米、快手和字節(jié)）在價值觀里均強調(diào)“坦誠清晰“。

快手提出自己的快手派時，已經(jīng)成立了九年，算是九年行動規(guī)范的一種總結，也是登陸資本市場的一種自我表態(tài)。騰訊系的快手有一半的價值觀和騰訊相似，但更像字節(jié)。快手的20字價值觀里有8個字和它的競爭對手抖音母公司字節(jié)跳動是重合的。

價值觀的認同是需要時間的。舉一個簡單的例子，現(xiàn)有團隊里10個人都認同現(xiàn)有的價值觀，突然招進來11個人，也會讓這個價值觀稀釋到不可執(zhí)行。

文化稀釋無可避免，更快的公司會更容易出問題。文化建設的速度跟不上企業(yè)業(yè)務成長的速度，所以更為年輕的公司在價值觀和企業(yè)文化上的問題會明顯一些。

不同于字節(jié)這些新生代公司的價值觀要求，成立六年的“年輕人”拼多多，價值觀只有一個詞：本分。

這個詞來自于步步高的創(chuàng)始人段永平，步步高的核心價值觀就是“本分、誠信”。

1999年初，段永平對步步高進行改制，拆分出三家股權獨立、互無從屬的的公司，并因此孵化出了OPPO、vivo、小天才手表這三個代表產(chǎn)品。

這幾家公司的價值觀里延續(xù)了步步高的本分價值觀，并做了細微的改動。OPPO的價值觀是“本分、用戶導向、追求極致、結果導向”。vivo價值觀是“本分、誠信、團隊、品質(zhì)、學習、創(chuàng)新、消費者導向”。小天才所在的步步高教育電子的價值觀是“本分、誠信、團隊、品質(zhì)、消費者導向”。

“本分”是一個很抽象的詞，即使同是段系門徒，也會對這個詞有不同的理解。比如在拼多多的官網(wǎng)上，“本分”被解釋為：始終專注于為消費者創(chuàng)造價值。這點是對平臺而言。

而對員工而言，本分就是“堅守自己的本職”。

拼多多也愛通過校招找人，以本分來要求大家，其實就是服從、聽話、好控制。月工時達到300小時就是“您已本分”，超級大小周是本分。

這就對員工提出了新的要求：敢于質(zhì)疑是本分，還是不本分？是不是所有的詞都可以被包含在“本分”這個抽象的詞條之下？

“本分”的字面涵義里包含了遵守公司規(guī)章制度，但它又像一個“口袋罪”一樣：午休過長，不本分；在脈脈匿名發(fā)帖，不本分。

好的價值觀是需要自下而上產(chǎn)生全員共識，落地前要形成已有成員的認可。

套上“緊箍咒”

在人數(shù)超過一定時，價值觀和其他企業(yè)文化就需要被提煉，在任何員工可以看到的地方，如同“教義”一般反復宣貫。

騰訊的價值觀剛開始只是放在墻上和內(nèi)刊里，并沒有落地。直到后來四大神獸、瑞雪行動等一系列動作開展才開始真正被員工體會到。

2007年馬化騰給騰訊員工發(fā)了內(nèi)部信，開展了“瑞雪行動”。“瑞雪”一詞此后成為騰訊“正直”的代名詞：在飯?zhí)谜甲瑫煌抡f你不“瑞雪”；在衛(wèi)生間吸煙，會被同事說“不瑞雪”；疫情期間多領口罩，“不瑞雪”。

阿里和美團的做法是把價值觀納入績效考核里。阿里的年終獎是依賴于業(yè)績和價值觀的評定，各占50%，價值觀分為ABC三檔，需要自評和邀請同事來進行評定。

除了反復吟誦，還有對違反價值觀的處罰。

2016年9月，在阿里內(nèi)部公開秒殺月餅的活動中，五位程序員用自己編寫的腳本“秒”到了133盒月餅。事后阿里以其行為不符合公司價值觀為由，對他們進行了勸退。2017年美團一名產(chǎn)品運營在內(nèi)部溝通群里發(fā)布了一則招聘信息，被輿論視為含有“不當歧視”，公司以違背了美團價值觀對員工做了辭退處理。

價值觀除了約束員工之外，也如同一個緊箍咒戴在互聯(lián)網(wǎng)公司頭上。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過快速發(fā)展，如今已成為大多數(shù)居民的日常所需、基礎設施，如同水電一般。在追求自身增長之外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也需要更多的價值觀約束來體現(xiàn)社會責任感。尤其是部分公司通過一些擦邊球的措施來保持業(yè)務的高速增長，并因此對社會產(chǎn)生負外部性，例如滴滴順風車事件、百度魏則西事件，背后都是由于業(yè)務增長而產(chǎn)生的價值觀取舍問題。

美團前二號人物王慧文曾在公開演講中提到，當一家企業(yè)發(fā)展進入瓶頸期時，可能會要追求一個不符合這個業(yè)務該有的利益，而用一些非常規(guī)手段，這時候很容易出現(xiàn)價值觀問題，而引起輿論的關注。

對于企業(yè)而言，如果要避免此類情形發(fā)生，一是需要持續(xù)擴大業(yè)務邊界，不再尋求原有業(yè)務的增長，而是把增長要求放在新的業(yè)務上；二是把價值觀問題放在首位，提前約束好員工，在“業(yè)務增長”和價值觀上選擇后者。

在企業(yè)內(nèi)部，戰(zhàn)略與價值觀相匹配，就能打造出在艱難時刻仍能戰(zhàn)斗的組織。價值觀與戰(zhàn)略不匹配，則會出現(xiàn)負作用。企業(yè)文化和價值觀也是構成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)，增長可以粉飾企業(yè)價值觀沖突和摩擦，但一旦陷入增長焦慮，就會不斷出現(xiàn)問題。

這也是拼多多，以及所有互聯(lián)網(wǎng)公司需要認真思考的問題。