“人”一直是日常工作這個(gè)系統(tǒng)中最重要的組成要素
前幾天寫(xiě)了一篇圍繞于人的文章，主要觀點(diǎn)是，人對(duì)了很多事就都對(duì)了。
見(jiàn)：喬布斯說(shuō)他作為CEO最關(guān)心的三件事
最近做了一個(gè)關(guān)于穩(wěn)定性工作的分享，有近1/3篇幅講的是如何通過(guò)塑造人，來(lái)塑造團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性文化，進(jìn)而產(chǎn)出業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性價(jià)值。
很多人第一個(gè)感覺(jué)是，穩(wěn)定性不是技術(shù)工作嗎？為什么要上升到人、組織、文化這些方向，是不是跑題了？
但”人“這就是我最近感觸比較多的。
因?yàn)槲覀儺?dāng)前的產(chǎn)品涉及到和算法、工程、商務(wù)、運(yùn)營(yíng)的深度合作，每?jī)芍芑径家_(kāi)一個(gè)大會(huì)，大家聚在一起的目的，就是把產(chǎn)品做好，推到一個(gè)我們認(rèn)可的理想態(tài)的水平。
那你說(shuō)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)什么最重要？
是技術(shù)嗎？是算法嗎？是產(chǎn)品嗎？是商務(wù)或者運(yùn)營(yíng)嗎？
合在一起才最重要，而真正實(shí)現(xiàn)這種全局最優(yōu)的思路，就是圍繞于組織和人做設(shè)計(jì)。
我們重新約束了團(tuán)隊(duì)前中后臺(tái)的分工，對(duì)接客戶的交給商務(wù)和運(yùn)營(yíng)屬于前臺(tái)，產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)屬于中臺(tái)，每隔一段時(shí)間做下采購(gòu)和財(cái)務(wù)對(duì)接屬于后臺(tái)。
在前中后臺(tái)搭建一個(gè)協(xié)作流程。
團(tuán)隊(duì)就是分工+協(xié)作，只有大家分好工站好位，知道自己應(yīng)該做什么，才能有利于后面的協(xié)作。
每個(gè)職能在自己的角色站好位，并且不斷優(yōu)化內(nèi)部流程。
作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要定時(shí)復(fù)盤(pán)、檢查流程現(xiàn)狀以及問(wèn)題，通過(guò)塑造復(fù)盤(pán)+迭代的習(xí)慣，不斷讓團(tuán)隊(duì)資源充分利用，高效交付。
所以人和團(tuán)隊(duì)在協(xié)作面的項(xiàng)目上重要性更高。
之前我經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)不同職能同學(xué)私下吐槽說(shuō)，我都推到這個(gè)節(jié)點(diǎn)了，為什么商務(wù)或者銷(xiāo)售同學(xué)不介入？
我一般都問(wèn)，你們有沒(méi)有聊過(guò)這件事情，有沒(méi)有拉齊過(guò)共識(shí)，有沒(méi)有形成一個(gè)顯示的、標(biāo)準(zhǔn)的流程。
大部分答案都是沒(méi)有的，大家只是心里覺(jué)得這件事應(yīng)該某某承接了，但只是他內(nèi)心的想法，他們沒(méi)有主動(dòng)的走出那一步，大家坐在一起聊聊這個(gè)流程應(yīng)該怎么做，什么是合理的。
不管工作年限少的，還是工作十多年的，如果這步走不出來(lái)，基本上也就是一個(gè)個(gè)人貢獻(xiàn)者，不可能帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至跨職能的團(tuán)隊(duì)。
最近聽(tīng)李想比較多，他說(shuō)成長(zhǎng)、管理、經(jīng)營(yíng)就是對(duì)抗惰性、慣性、無(wú)知的過(guò)程。
我是很受用的，我們看不上的人，或者效率低下的團(tuán)隊(duì)，基本上都是這三方面有問(wèn)題，要么缺少積極主動(dòng)的人，要么文化上沒(méi)有獎(jiǎng)懲機(jī)制，以至于團(tuán)隊(duì)不知道好的標(biāo)桿和壞的表現(xiàn)是什么。
要么做事有慣性，做一件新的事情，還在用老的方法、習(xí)慣在推進(jìn)，容易遇到坎。
要么就是無(wú)知，不能持續(xù)學(xué)習(xí)，不能深度思考，停留在等、看、靠的階段上。
所以，做的協(xié)作的事情多了之后，越能認(rèn)識(shí)到合適的人是組織的重要資產(chǎn)。
選人的時(shí)候，要選擇有共同特質(zhì)的人，不然一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面容易被一顆老鼠屎破壞掉。
如果沒(méi)有一個(gè)明確的團(tuán)隊(duì)文化，對(duì)表現(xiàn)差或者價(jià)值觀不對(duì)的人進(jìn)行獎(jiǎng)懲，那么就會(huì)劣幣驅(qū)逐良幣。
高績(jī)效的人一般有以下特點(diǎn)：
誠(chéng)實(shí)可靠，品行端正，有道德感。這是做人的基本底線，是重要的品質(zhì)。
高行動(dòng)力，積極努力，不怕拒絕有韌性。這是成事的基本素養(yǎng)，逢山開(kāi)路遇水搭橋，有耐心，有毅力，不然還靠管理者推才走，管理成本太高了。工作中有兩種人，一種面對(duì)問(wèn)題迎難而上，履行承諾，遇到困難會(huì)圍繞于問(wèn)題的必要性討論，謹(jǐn)慎評(píng)估如何解決問(wèn)題，一旦承諾便會(huì)克服一切困難，拿到結(jié)果。另一種人是總是強(qiáng)調(diào)困難，在討論目標(biāo)是會(huì)找很多理由，最終無(wú)法完成工作，總之有一堆借口，這種人做任何事都會(huì)掉鏈子。
專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，碰到極限挑戰(zhàn)時(shí)，專(zhuān)業(yè)的人會(huì)拼盡全力，拿到結(jié)果。專(zhuān)業(yè)的背后是通過(guò)系統(tǒng)支撐的，在所在領(lǐng)域可以做到最好，就需要不斷提高系統(tǒng)、刷新系統(tǒng)。
目標(biāo)感強(qiáng)，精力充沛。沒(méi)有目標(biāo)的人，無(wú)法被激勵(lì)，他不知道自己應(yīng)該干什么，管理者也不知道怎么讓他動(dòng)起來(lái)，他是一個(gè)裝睡的人，不適合在團(tuán)隊(duì)中存在。目標(biāo)管理的原則很簡(jiǎn)單，首先是目標(biāo)導(dǎo)向，任何系統(tǒng)都是為了服務(wù)于某個(gè)目標(biāo)而存在的，如果沒(méi)有目標(biāo)，就不應(yīng)該建立這個(gè)系統(tǒng)。系統(tǒng)包含一系列原則，確保自己做這些原則允許的事情，不做規(guī)則禁止的事情，如果這些規(guī)則影響了我們達(dá)成目標(biāo)，就需要刷新這套系統(tǒng)。
可教性高，可塑性強(qiáng)，可以接受新事物，新知識(shí)。每個(gè)人都需要成長(zhǎng)，有的人一點(diǎn)就透，一學(xué)就會(huì)，有的人一把年紀(jì)，30多歲相關(guān)未成年的人，心智不成熟，上限太低。
有紀(jì)律感，有責(zé)任感。老板或者同事不是每件事都判斷的對(duì)，但是可以做好自己分內(nèi)的事，就像足球比賽一樣，你能說(shuō)當(dāng)前時(shí)刻，進(jìn)攻還是防守，邊路傳中，還是直塞斜傳，把自己當(dāng)成組織的一員，承擔(dān)責(zé)任，做好自己的事情，有紀(jì)律，而不是站在場(chǎng)邊看熱鬧。
總之，優(yōu)秀的人才來(lái)到一個(gè)地方，他是為了獲勝和獲得成長(zhǎng)的，而不是為了舒服和享受的。他們有強(qiáng)大的內(nèi)心，愿意迎接挑戰(zhàn)，他們最自己有極高的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)，不愿意降低標(biāo)準(zhǔn)。如果組織因?yàn)锽類(lèi)或者C類(lèi)人降低了標(biāo)準(zhǔn)和要求，那么A類(lèi)人才最終會(huì)失望離去。
總之，越來(lái)越認(rèn)識(shí)到組織和人的重要性，而不是簡(jiǎn)單的從技術(shù)這個(gè)生產(chǎn)力看問(wèn)題。