華為、中興的項目管理體制是什么樣的？

有幸參與了其一的流程及架構設計建設及落地。

可以這么說，對于中興華為，架構、流程、IT都是極為被重視的，其重視力度不是一般央企、國企能夠對比的。比如說2012年雙方啟動的LTC變革，前后的成本投入（包括人員、咨詢、軟件、二次開發(fā)）都上億規(guī)模。為什么會這么舍得花錢？因為作為中國真正的全球化ICT公司，要實現全球的同步管理，唯一出路只有流程和IT系統(tǒng)。這方面的投入，實際上是收益可觀的，他們在這方面嘗到了甜頭才會舍得如此的投入。

對于大規(guī)模企業(yè)、超大規(guī)模企業(yè)，大多數的工作任務必須通過跨部門合作完成，這就是項目管理的背景和必要性。實際上，中興華為的項目管理是非常細化和具體的，早就達到大部分的日常工作都以項目為橫軸進行推進。研發(fā)有研發(fā)項目，推廣有MKT項目，銷售有銷售項目，簽單后有交付項目、甚至企業(yè)管理變革也以管理類項目進行（此外還有IT項目、工程服務項目）。絕大部分人員的時間成本以工時的方式歸屬到項目，費用及成本也可以歸屬到對應的項目；而且能夠以項目管理對其質量和產出進行事后評估。預算也以項目進行分解。總之，全公司都圍繞項目管理開展工作。

中興華為自從2016年左右落地LTC以后，基本能夠解決項目管理的終極問題：一個項目做完以后，到底是盈利的還是虧損的。 只有有能力搞清楚這么一個看似簡單的問題，才能實現管理優(yōu)化和成本優(yōu)化。這個問題對于生產性企業(yè)而言相對簡單，但是到了項目銷售型帶研發(fā)的企業(yè)而言，就非常復雜了。

中興華為經常提出一個口號：簽單虧損，執(zhí)行盈利。這個簡單的口號背后就是對項目管理水平的極高要求，而且必須要有模塊化企業(yè)架構，端到端流程建設，強大的IT系統(tǒng)引擎進行支撐。

自LTC落地以后，項目管理就集合在其流程中作為一個子集進行落地（這里說的主要是指銷售類項目、交付類項目），成果如何，可以通過兩個現象側面說明其效果：

1. 鄙人曾負責對全公司技術方案業(yè)務部門進行KPI考核和流程設計及落地（架構設計更高層，未主負責），挑戰(zhàn)是售前人力資源的效率提升，利用率的提升。熟悉技術型公司管理的人，應該知道售前人力資源是最難管控的，因為售前方案的資源投入目的是不確定的，不投入肯定拿不到單，投入了，很可能結果是被銷售和客戶忽悠了。不確定性非常高，有一點賭博的味道。關鍵是，售前人力資源又非常貴，很多客戶本身水平就很高，不投入專家級人員，根本引導不了客戶。早期，某事業(yè)部對售前人力資源的需求極高，負責人每年都抱怨缺人，后期這種抱怨就減少很多。背后的原因不是加人，而是逐步的健全項目管理的工時管理、成本結算以及資源調度調配機制，逐步形成回環(huán)，從而推進一線代表處更加珍惜售前人力資源，謹慎評估投入，迅速釋放資源。
2. 企業(yè)的流程管理落地以后不久，出現一件新鮮事。某總部的支撐部門的工程師去非洲出差，連續(xù)支持了兩個國家。結果在報銷上出現爭執(zhí)，B國要求，中間段的飛機票兩個國家代表處共同承擔（因為會進入項目成本，從而進入代表處的成本）。此投訴一直上升到鄙人負責的流程設計團隊進行仲裁。最后推動流程的完善。但是側面也體現，一線代表處對原來不在乎的成本開始非常關心了。這個例子也可以說明中興華為的項目管理在成本管控方面已經達到的精細度。

本人做公司全球的項目管理流程架構設計及落地的幾年，做到最后就是和公司的HR以及財務打交道。所有的企業(yè)管理，最后都是體現在人均效率、人均產出，人均成本幾個核心方面。這個方面，中興華為對其領悟應該說比其他大部分的企業(yè)都深刻很多，在這兩家公司，HR和財務是深度參與項目管理的，甚至深度參與業(yè)務。（這就是任總之前提出來PFO概念，PFO是CEO的備選隊伍。）

可以這么說，看一個企業(yè)的項目管理水平，要看這個公司的HR和財務部門有沒有能力參與項目管理，這是我個人對于評估一個企業(yè)管理水平level的一個感悟。

另外，我反復提及落地一詞，也是中興華為給其企業(yè)中項目管理設計者灌輸的意識和能力要求。這兩家公司，要求設計者必須負責其設計的流程、機制完成落地，包括IT系統(tǒng)的落地和實施運轉的落地。所以，我們在這方面的核心工作崗位，都是一做就是5-6年。那幾年有點像在一個研究院工作，接手一個企業(yè)管理類的課題，有IBM，麥肯錫這樣的顧問，有較為充值的經費，給你充足的調研、設計、試點驗證、反復修正。

說得比較雜，但是基本上可以看得出中興華為在項目管理以及企業(yè)管理方面與其他公司的不同之處。最大的不同是理念的不同。他們追求的不是一套IT系統(tǒng)，一個高大上的流程，而是追求的人和錢。