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種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現(xiàn)在。十年了，本次分享大多來自工作中的日常所思所想，歡迎自取。

數(shù)據(jù)分析的本質(zhì)

數(shù)據(jù)是基礎，分析才是重點。

行業(yè)內(nèi)有專門的統(tǒng)計崗，就是只負責做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計就可以了，不需要考慮其他的內(nèi)容；

但是分析崗，前提是針對問題進行分析，所以側重的是問題解決，以及通過什么樣的思路、方法進行解決的，解決之后的結果是好還是不好，這些都需要進行評估。

做好數(shù)據(jù)分析需要具備什么

一、問題思維

首先得有問題思維，能夠在需求對接過程中，識別出哪些是真正核心的問題，以及這些問題是否具備可行性探索的可能性。

需求要怎么拆解？按照寫作的幾個要素，時間、地點、人物、事件、過程、結果。

弄清楚背景，在一個什么前提下做的；
弄清楚目的，要實現(xiàn)怎么樣的結果；
弄清楚人物關系，彼此之間的利益關系是怎么樣的；
弄清楚受眾，他們?nèi)粘５臄?shù)據(jù)來源都從哪兒來，誰提供的，會不會有多數(shù)據(jù)源的情況存在

對于問題的描述一定要具體，而不是模棱兩可的，譬如老板最近給了個任務，我們探索下業(yè)務的發(fā)展趨勢。

這個問題就極其模糊，他是想證明業(yè)務是往好的發(fā)展還是不好的發(fā)展，在他心里應該會有一層預估，這個地方就需要深挖，否則的話就變成了一個開放性的話題，很難得出結論。

繼續(xù)往下，業(yè)務在增長，是好還是壞？其實很難得出結論；

如果再深入分析，華東的業(yè)務在增長，華南的業(yè)務在下降，是好還是壞？其實還是很難得出結論，因為沒有具體的量化指標

繼續(xù)深入分析，華東的業(yè)務同期增長120%，華南的業(yè)務在同期下降1%，是好還是壞？這時候一般而言，就可以下結論，華東比華南的表現(xiàn)要好，

那看絕對值呢，華東前一年是100萬，華南前一年是8000萬，那還能說嗎華東比華南好么？不一定的吧，所以說，看數(shù)據(jù)不要從單一視角下結論。

接下來，把所有的條件拉平，在同等規(guī)模的情況下，前一年都是100萬的基礎上，漲幅還是和之前的數(shù)據(jù)一樣，是好還是壞？于是，很直接的就下結論了，華東是真的要比華南要好。

這時候你會發(fā)現(xiàn)老板還是皺著眉頭，一頭霧水，為什么呢？

過去的一年里面，在華東的投入成本是200萬，但是在華南的投入成本只有50萬，但是產(chǎn)生的效果并沒有成倍的增長，這時候還能下上面的這個結論么？

所以說，分析的過程，就是一個不斷往下鉆的過程，直到追本溯源，了解到整個業(yè)務的全鏈路過程（有可能是局部），才能真正的給到合理的結論。

二、全局觀

分析的終點一定是有一個蓋棺定論的結果出來，而不是統(tǒng)計出來一個現(xiàn)象進行公布，這個結果又必須是客觀的事實反饋，只有在解讀里面才能帶上主觀臆斷，做資源傾斜。

分析的閉環(huán)在于所有的結果都要形成策略，沒有策略推進下去的分析都是不完整的，僅僅只是完成了一輪想法論證而已。

策略的制定依賴于自身對于諸多知識的整合，在這個過程中不僅僅是數(shù)據(jù)分析專業(yè)本身，可能還包括政策、法規(guī)、行業(yè)、市場、營銷、運營、產(chǎn)品、商品等等，每個模塊并不一定要自己都親身去經(jīng)歷過，但最好是能親身去見證過。

就好比賣牛奶，得去了解牛奶的源頭是牧場里的牛要怎么養(yǎng)，怎么產(chǎn)奶、怎么生產(chǎn)、怎么包裝、怎么裝配、怎么存儲、怎么運輸、怎么分銷、怎么和平臺談合作談返點、怎么找渠道商、怎么定價、怎么推廣、怎么觸達客戶、怎么留住客戶形成黏性、怎么窺探客戶的周期、又怎么去改進產(chǎn)品……

從這個點上來看，做分析的人需要有全局觀。

同樣是玩泥巴，你玩泥巴是隨性而為，但是工程師玩泥巴，是把鋼筋水泥打造成為形形色色的高樓大廈，凸顯商業(yè)價值和格局。

一個水泥工在建樓的時候，他多砌一塊磚少砌一塊磚并不會影響到整個樓宇的穩(wěn)定性，但是如果是少建一堵承重墻，那房屋就有崩塌的風險。

說這兩個事情，是想說，作為分析師要對自己的價值、定位有非常清晰的認知，而不是隨波逐流。往往聽到的是，我身邊的分析師，大多都是用sql取個數(shù)，工作完成了，也沒有分析個什么東西出來。要說的是，目前市面上95%以上的分析師都是做著取數(shù)的活，只有5%不到的人是真的在做分析，這就是金字塔效應，有人的地方一定會有三六九等，無非看自己要去選擇做哪一層，是在下面還是想去上面而已。

我只是一個平凡的再也不平凡的分析師而已，距離頂級還有相當長的一段距離，但是在這個過程里面絕對拒絕去做平庸的事情。

很多時候，我們會認為自己做的事情很普通，有不少知識掌握了就自認為我會了，缺少深度思考，回過頭來看，不妨多反問下自己，你是真的會了么？對這個事情的本質(zhì)、本源都抓到精髓了么？

不一定的，絕大多數(shù)時候都是停留在對事物認知的表面，而不是去思考這個事情是怎么發(fā)生的，潛在過程有哪些，背后的模式有哪些，然后假象是自認為已經(jīng)get到了各種模式，到某天碰到問題的時候才發(fā)現(xiàn)原來懂的只是皮毛。

為了規(guī)避這種情況，就要多去看點雜書，從各個視角去看世界。

三、上位思考邏輯

從上往下的思維是這樣的，一家公司，只要是一家盈利性的公司，老板的最終目標肯定是想賺錢，這樣才能維持公司的正常運轉、才能給雇員發(fā)的起工資。所以要賺錢，一定是要從已有的業(yè)務里面賺錢，業(yè)務又是靠產(chǎn)品去賺錢，產(chǎn)品線上有會去做細分，從一級市場到二級市場再拆解，這就是杜邦分析的目標拆解過程。

所以，去做企業(yè)的商業(yè)分析，第一要素就是去看這家公司有沒有盈利。然后在這個基礎上，去拆分。

虧錢的狀態(tài)，那有多少產(chǎn)品是賺錢的有多少是虧損的，賺錢的模式可不可復制，有沒有推廣的價值，是否在未來有扭虧為盈的可能性，然后要從哪些個方面去制定策略，需要哪些數(shù)據(jù)支撐；

盈利的狀態(tài)，在哪些市場賺的多，哪些市場有局部虧損，長期來看是不是平衡的狀態(tài)，盈利的部分去填補虧損的部分能持續(xù)多久，然后要從哪些個方面去制定策略，做更好的運營方案，需要哪些數(shù)據(jù)支撐。

這就是上位思考的邏輯，要么是市場拓展，要么是盈利目標，要么是用戶增長，回到本質(zhì)就是為了做盈利而準備的。

這時候我們再回到分析側，平時提到那些需求就有了一個映射，老板要這個數(shù)據(jù)的目的是什么，就能去揣測了，是要論證哪個方面的想法，要從哪幾個視角去論證，然后要給出怎樣利好的結論。

一開始，可能想的也不是很全面，所以分析是一個循循漸進的過程，每經(jīng)歷一輪業(yè)務，就要完善自己的整體框架，在這個基礎上慢慢增加，諸多的細節(jié)就像毛細血管，直到能夠撼動神經(jīng)末梢，真正的去左右業(yè)務策略，這個階段一定是能夠形成話語權的，也能夠去實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動業(yè)務增長。

因為，在這個時候，你已經(jīng)不是一個單純的數(shù)據(jù)分析師，而是整個數(shù)據(jù)的掌舵人，讓各個業(yè)務方去理解數(shù)據(jù)，別人只需要提出一個想法，我們?nèi)ソM織數(shù)據(jù)組織策略，供他們?nèi)プ鲞x擇。

分析的活，并不是說我做了一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計，形成一個數(shù)據(jù)看板，然后拿過去給老板說，喏，你拿去看吧，數(shù)據(jù)就是這個樣子，好不好你自己決定吧，策略你自己看著定吧。

都是成年人，沒必要跟自己過不去，好好沉淀，直到被掘金人挖到的那一刻，真正的實現(xiàn)價值的變現(xiàn)。

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我做分析師的十年感受

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