項(xiàng)目從0到1避坑指南
背景：
物流行業(yè)，老板信息化意識弱，不是現(xiàn)有的TMS而是一個新的方向，目前市場上競品較少
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前言：?
一個項(xiàng)目從0到1，有相關(guān)的固定的考慮事項(xiàng)。然而，由于公司環(huán)境、項(xiàng)目涉及的行業(yè)等一些實(shí)際條件的約束，會在共性上，生出個性化的場景，需要解決。
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本次話題落于物流行業(yè)，且老板的互聯(lián)網(wǎng)思維不夠強(qiáng)。
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然而沒有具體問題的場景，無法給出針對性的解決方案。但可以從項(xiàng)目0到1的歷程需要注意的事項(xiàng)，去對標(biāo)解決思路，獲取相關(guān)的解決手段。故，本次話題整理，將從以下路徑，來解析產(chǎn)品從0到1避坑指南：
1.項(xiàng)目從0到1的流程
2.項(xiàng)目管理關(guān)鍵因素
3.物流行業(yè)項(xiàng)目解析
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一.項(xiàng)目從0到1的流程
一個項(xiàng)目從0到1，在無特殊情境下，一般會歷經(jīng)以下流程
對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，上述產(chǎn)品的從0到1流程基本已經(jīng)足夠全面了解。但是對于相關(guān)項(xiàng)目來說，上述流程還會插入相關(guān)的流程，如：
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a.公司業(yè)務(wù)立項(xiàng)
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公司開展一個新的業(yè)務(wù)方向，也許是戰(zhàn)略調(diào)整，也許是老板一時思路轉(zhuǎn)換，或者投資人的相關(guān)意見。當(dāng)業(yè)務(wù)概念之后，產(chǎn)品需要根據(jù)老板給予的方向進(jìn)行市場、業(yè)務(wù)、需求分析調(diào)研，同時給出相關(guān)的產(chǎn)品解決方案。
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相關(guān)的公司會需要對相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)審批和答辯。大部分公司會先開始根據(jù)產(chǎn)品方案進(jìn)行開發(fā)之后，回頭進(jìn)行立項(xiàng)補(bǔ)充。也有公司直接跳過立項(xiàng)流程，直接開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)，進(jìn)行研發(fā)。
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b.商務(wù)拓展
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公司切入新行業(yè)賽道。或者進(jìn)入相關(guān)新市場地盤。比如政府類項(xiàng)目，從北京，重新打入廈門市場。在產(chǎn)品研發(fā)介入之前，需要商務(wù)對客戶先進(jìn)行客戶關(guān)系和需求對接，且依靠公司現(xiàn)有產(chǎn)品或者相關(guān)產(chǎn)品解決方案（產(chǎn)品解決方案不一定有成型產(chǎn)品）打動客戶，和相關(guān)競爭對手產(chǎn)品進(jìn)行PK。
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c.產(chǎn)品演練
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商務(wù)洽談之后，相關(guān)客戶，會需產(chǎn)品根據(jù)客戶的相關(guān)需求進(jìn)行場景化產(chǎn)品演練。客戶根據(jù)演練的產(chǎn)品，提出相關(guān)場景建議或者正式進(jìn)入商務(wù)合作。
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d.可研分析
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一般政府類相關(guān)項(xiàng)目，在正式開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前，需要進(jìn)行可研分析，需要對整個市場、政策、需求、業(yè)務(wù)進(jìn)行相關(guān)實(shí)際調(diào)研，并且給出可研分析報(bào)告。
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e.項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)準(zhǔn)備
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若客戶方對采購有相關(guān)招標(biāo)流程需求，產(chǎn)品還需要配合商務(wù)做好相關(guān)招標(biāo)準(zhǔn)備。比如提供產(chǎn)品系統(tǒng)說明，項(xiàng)目資質(zhì)提供（比如藥品交易的特殊牌照、系統(tǒng)等級證明等）等相關(guān)材料。
如果按照的排列，還缺少一個自己自研產(chǎn)出項(xiàng)目
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產(chǎn)品/項(xiàng)目從0到1，從簡單來講就是需求到功能實(shí)現(xiàn)。然而，對于不同職位、階段、公司的產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)的產(chǎn)品/項(xiàng)目0到1，思考維度、職責(zé)范圍都會有所差異。
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二.項(xiàng)目管理關(guān)鍵因素
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對于大部分產(chǎn)品經(jīng)理來說，上述產(chǎn)品/項(xiàng)目流程知道，了解，對于實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)空白的人來說，指導(dǎo)性可能不夠落地。故本部分，就相關(guān)流程階段需要關(guān)注的相關(guān)因素進(jìn)行舉例說明，并給出相關(guān)解決思路參考。
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1.全流程管理
1）在項(xiàng)目開始之前或者在1或者2個版本完成之后，梳理好整個項(xiàng)目流程的sop。做好流程節(jié)點(diǎn)管理、職責(zé)范圍、規(guī)范各方輸出的文檔規(guī)范。
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注意事項(xiàng)：
為最大效能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)價值，最好最好職責(zé)范圍的劃分；由于公司人力配比的差異，不同公司、部門、團(tuán)隊(duì)都有自己的合作風(fēng)格。不管是產(chǎn)品驅(qū)動研發(fā)，還是銷售主導(dǎo)產(chǎn)品，要么在開始之前先立好規(guī)矩，要不在合作中去復(fù)盤，尋找到合適的團(tuán)隊(duì)管理規(guī)范。
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大部分公司，很多時候問題都不到能力層面，往往都停留在人的層面，任何規(guī)范或者標(biāo)準(zhǔn)流程是圍繞人而制。故項(xiàng)目中先搞定人，是項(xiàng)目過程中的關(guān)鍵關(guān)注指標(biāo)之一。但對新手產(chǎn)品也許并沒有管人，管流程的職責(zé)，可以觀察學(xué)習(xí)你的上級是怎么做的。
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2.產(chǎn)品定義階段
1）首先確認(rèn)目標(biāo)是什么？服務(wù)對象？人員架構(gòu)？
2）梳理業(yè)務(wù)流程，確定系統(tǒng)邊界
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注意事項(xiàng)：
1）是否有具體的目標(biāo)，比如上線后達(dá)到一個可量化的效果，或者建立數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)可視化；有，確認(rèn)實(shí)施過程中的可行性，如果沒有，則需要梳理業(yè)務(wù)發(fā)展的演進(jìn)，和相關(guān)部門及負(fù)責(zé)人溝通，了解業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程等，進(jìn)而確定系統(tǒng)邊界；
2） 如果確認(rèn)系統(tǒng)邊界：了解哪些是系統(tǒng)能提高效率，優(yōu)化流程等；
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3.需求分析階段
1）梳理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，確定核心功能；
2）多期規(guī)劃，小步快跑試錯驗(yàn)證；
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注意事項(xiàng)：
1）業(yè)務(wù)全流程及細(xì)節(jié)、痛點(diǎn)吃透；
2）梳理好業(yè)務(wù)后，根據(jù)優(yōu)先級管理好需求池，對需求版本進(jìn)行控制；
3）對客戶需求、老板需求、研發(fā)需求對方需求進(jìn)行管理，避免需求蔓延；
4）業(yè)務(wù)調(diào)研時，為避免一知半解，可以尋求業(yè)務(wù)顧問或者相關(guān)行業(yè)專家的幫助。如何尋找行業(yè)專家?guī)椭梢钥赐冢绾慰焖偾腥胍粋€行業(yè)的建議。
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4.產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段
1）規(guī)范產(chǎn)品原型、產(chǎn)品需求變更管理流程；
2）UI設(shè)計(jì)規(guī)范
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注意事項(xiàng)：
不同團(tuán)隊(duì)，對產(chǎn)品需求文檔格式，產(chǎn)品的需求變更有不同的管理辦法。
核心訴求是需求可以快速、簡潔、高效傳達(dá)給研發(fā)。團(tuán)隊(duì)過大，傳達(dá)的人數(shù)過多時，可以通過郵件、信息有記錄留存形式傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)。對于小團(tuán)隊(duì)而言，先做傳達(dá)，后續(xù)補(bǔ)充記錄即可。
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5.技術(shù)實(shí)現(xiàn)階段
1）注重技術(shù)壁壘，和技術(shù)邊界；
2) 考慮安全性、等保級別、性能相關(guān)的技術(shù)支持和架構(gòu)支持
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注意事項(xiàng)：
1）在資本允許的情況下，盡量自主研發(fā)。如果一定要走上外包的道路，做好階段性工作成果的測試，萬不可等到交付日期了，再去驗(yàn)收測試產(chǎn)品。外包公司的能力水平參差不齊，選擇的時候，多多參照前人經(jīng)驗(yàn)。互動過程友善嚴(yán)格，階段性驗(yàn)收測試。
2）產(chǎn)品在初級版本時，也許不會考慮未來產(chǎn)品可能發(fā)展的業(yè)務(wù)量支持。比如當(dāng)前是1萬用戶的系統(tǒng)，未來發(fā)展成千萬級用戶，技術(shù)要求自然會有所差別。在不同產(chǎn)品階段，相關(guān)的技術(shù)要求肯定是不一樣。但如果系統(tǒng)使用方，特別看重系統(tǒng)的等保級別，安全性能，最好在早期技術(shù)選型時，就對研發(fā)提出相關(guān)需求。
3）如果是小業(yè)務(wù)功能，那么就針對流程要注意理順，如果是針對一體化軟件設(shè)計(jì)，用戶角色權(quán)限就要先考慮好。
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6.測試驗(yàn)收階段
產(chǎn)品測試環(huán)節(jié)不能少。
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然而，不同公司對測試的理解千差萬別。比如有有的團(tuán)隊(duì)，沒有測試通過報(bào)告，運(yùn)維不允許產(chǎn)品上線。有團(tuán)隊(duì)，直接跳過測試，直接交付產(chǎn)品或客戶。
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然而實(shí)際表明，沒有經(jīng)過測試的產(chǎn)品上線后，發(fā)生問題的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)測試上線的產(chǎn)品。
測試的工作是產(chǎn)品做，還是聘請相關(guān)的測試人員做，還是客戶做測試做，基本跟進(jìn)公司情況定，如果沒有測試人員情況下，產(chǎn)品經(jīng)理有話語權(quán)的情況下，還是補(bǔ)全測試人員吧。
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7.風(fēng)險(xiǎn)管控
從產(chǎn)品立項(xiàng)開始，人、物、錢、時間等會影響項(xiàng)目的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，需要保持敏銳的嗅覺。比如經(jīng)典的快艇預(yù)算，航空母艦期望。這里的需求實(shí)現(xiàn)多少，達(dá)到什么效果，都需要你有論據(jù)情況下與老板及時溝通。
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8.與老板相處
人有千萬種，所以不要指望遇到的都是特別好的老板。
老板對業(yè)務(wù)感知弱，這不是很正常么，專業(yè)的人交給專業(yè)的人處理，才是你的價值。
如果希望你能解決老板和你之間的信賴感，前提是你對他這個項(xiàng)目的業(yè)務(wù)了解深度和廣度足夠。在專業(yè)能力基礎(chǔ)上，學(xué)一下溝通的技巧和話術(shù)。好聽話的沒人不喜歡聽，高效率溝通，也是一項(xiàng)能力。
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不同事項(xiàng)，不同的層面的決策，需要擔(dān)任不同的責(zé)任。靠近老板想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)下，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。老板目標(biāo)不合理的時候，管理老板的目標(biāo)。做好需求確認(rèn)的書面文書記錄。
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三.物流行業(yè)項(xiàng)目解析
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1）梳理清楚物流相關(guān)的人、車、貨、物、錢、位置的相關(guān)流轉(zhuǎn)流程
2）做出業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流、金錢流具體流程
3）梳理個流程節(jié)點(diǎn)涉及的角色
4）做好項(xiàng)目流程節(jié)點(diǎn)控制
5）預(yù)算合適情況下，請專業(yè)供應(yīng)商解決
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電商物流行業(yè)參考
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電商物流模塊的規(guī)劃既是獨(dú)立又是與其他模塊在業(yè)務(wù)流程上具有關(guān)聯(lián)性。物流是先有訂單后有物流，正常下單由商家發(fā)出的物流。售后等逆向訂單有C端用戶退回的物流。
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如果有自建倉庫的話，物流又跟商品從倉庫打包，打印發(fā)票，分揀出庫，配送倉的貨品核對有關(guān)。物流包裹是否收到會影響訂單是否完成。訂單是否完成會影響該筆訂單是否進(jìn)入本次對賬結(jié)算，清算范圍。
售后物流是否寄回會影響售后單的狀態(tài)，售后單狀態(tài)會影響后置退款單是否進(jìn)入對賬核算范圍。所以，在前期規(guī)劃過程中，物流模塊既要在服務(wù)層面獨(dú)立出來，也要在業(yè)務(wù)流程上與其他模塊關(guān)聯(lián)性上分析細(xì)致。
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總結(jié)：
公司規(guī)模，業(yè)務(wù)的重要程度，都會在一定程度上影響一個新項(xiàng)目的發(fā)展和存活。對于不同能力層的產(chǎn)品有不同的能力需求。
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當(dāng)自己能力不足夠時，有條件需要前輩指引時，最好尋找一個有經(jīng)驗(yàn)的前輩做指導(dǎo)。沒有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)或者能力，也不必過于驚慌。很少有人是在完全準(zhǔn)備好的情況去應(yīng)對挑戰(zhàn)。然而處理問題的底層能力是我們時時可以去鍛煉和學(xué)習(xí)的。
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本次避坑指南，只能在相關(guān)通用性上，去做一些經(jīng)驗(yàn)上的個人分享，自然有不足和不全的地方。歡迎更有經(jīng)驗(yàn)的大佬們留言補(bǔ)充，也歡迎伙伴們拋出問題，對具體場景的討論交流。