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-你覺得產品經理的核心競爭力是什么？
-綜合權衡所有的因素，并且做出最佳的決策。
-這是產品經理的職責，真正的核心競爭力是能夠一眼看透事情本質，并且圍繞著目標進行拆解，權衡取舍之后進行決策。
-這不是因果關系嗎？最佳決策是結果，本質思維、目標拆解、權衡取舍是因素，而這并非是全部的因素。

這是面試時一段真實的對話

關于產品經理的核心競爭力，一直以來都是個眾說紛紜的事情。

相信你一定會在知乎、微信公眾號或者微博等渠道上看過很多富有經驗的產品經理對這塊的解答，而且并不缺乏看似優(yōu)質的回答。

知乎上的回答

但你會疑惑，這些回答看著都對，到底哪個才是核心競爭力呢？

最近幾年，隨著互聯(lián)網大潮褪去，互聯(lián)網人普遍面臨著較為嚴峻的就業(yè)形勢，尤其是今年新冠疫情。

之前有人在脈脈上爆料，騰訊重新定義了產品經理，12級（p4-1）以上的崗位才是產品經理，公司產品經理驟減成只有幾百人。

在越發(fā)嚴峻的情勢下，產品經理的核心競爭力成為了求職突圍的關鍵，再次成為大家關注的焦點。

關于產品經理，大家普遍只達成一些微弱的共識，這些微弱的共識集中在兩點，第一點是對產品經理的定義和邊界的共識，第二點是對于產品經理所需要的能力的共識。

對產品經理的定義和邊界的界定會錨定產品經理所需要的能力，一般而言，所需要的能力也會錨定對應的核心競爭力，但是這塊的問題恰恰是，產品經理所需要的能力看著實在是太多，哪塊是核心競爭力？應該從哪個角度去切入，正確的認知產品經理的核心競爭力呢？

最近我一直在思考這個問題，跟一些產品前輩產生思想碰撞后也有了一些新的收獲。

【產品經理的核心競爭力是什么？】

如果這是一道題，要解題就要先定義好問題，尤其是對于一些背景不明、模棱兩可、沒有取得統(tǒng)一共識的問題。

這道題的關鍵詞肯定是“產品經理”和“核心競爭力”

首先就是對產品經理的定義和邊界的共識。

產品經理實在太非標了。

如果是程序員，它的工作內容是相對標準的，你可以根據(jù)它寫代碼的質量、速度等相對容易判斷出它的能力強弱。

但是產品經理呢？工作內容非常不標準化

從分工的角度，大的團隊分工細，小的團隊分工粗。大公司的產品經理、UE設計師和項目經理是分開的，甚至一個產品不同的模塊由不同的產品團隊專門負責；而在小公司，一個產品經理可能不僅負責產品所有模塊，還必須要做UE和項目。

從產品階段來看，成熟的產品需要維護和精細化的運營，更需要的是增長產品經理、數(shù)據(jù)產品經理、商業(yè)化產品經理等；初創(chuàng)的產品需要大膽的開拓創(chuàng)新，盡快驗證需求和解決方案的可行性，需要的是行業(yè)產品經理、用戶產品經理等

從行業(yè)劃分，C端的產品研究人在場景下的需求，B端的產品研究團隊或組織在經營生產下的需求。再進一步細分的話，即使同樣是B端或者C端，不同行業(yè)的需求也是不同的。即時通訊的產品經理，核心是解決用戶即時通訊的效率問題，場景略顯單薄，業(yè)務邏輯較為簡單；電商平臺的產品經理，核心是解決交易的問題，涉及供需兩端，業(yè)務邏輯復雜，權衡因素眾多。

單純從某一維度來看，我們就可以意識到產品經理的工作是多么的非標準化，而這些維度是層層疊加的。

這么非標的產品經理，邊界不僅是模糊的，甚至可以說沒有邊界的。

這就要求產品經理，只要是涉及到產品的都應該要關注，只要能更好的實現(xiàn)產品目標的都應該在力所能及的范圍內去推動。

我在產品工作中逐漸確定的一條工作準則“不給自己設限”，就包含這么一層意思。

這么非標、很難界定邊界的產品是怎么定義的呢？又是怎么達成微弱的共識呢？

因為我們對于產品的核心工作是比較明確的，就是圍繞著需求，綜合權衡所有的因素做出最佳的決策，并推動方案落地。

由工作重心去定義產品、達成共識，是一種便捷的路徑

知道產品經理的工作內容后，我們便可以錨定它所需要的能力。

一般而言，產品經理所需要的能力包括以下素質和技能

-素質：好奇心、同理心、責任心、學習能力、抽象和邏輯能力、執(zhí)行能力、溝通能力、團隊合作能力、組織協(xié)調能力、領導力（高階）等

-技能：市場調研、競品分析、需求挖掘+分析+管理能力、方案設計能力、項目管理能力、行業(yè)知識、商業(yè)知識等

前面提到，在這么多能力中，哪塊是核心競爭力？

“核心競爭力”其實指的是【比較優(yōu)勢】，是使你能從激烈的競爭中脫穎而出的關鍵。這里有兩個要點，第一，這是競爭勝出的關鍵，第二，這是較為稀缺的。

這其實就點名了問題的背景，也是很多人可能會忽略的：核心競爭力是變化的，我們分析的只是特定時空特定背景下的。

想想移動互聯(lián)網初期，業(yè)內對產品經理的核心競爭力的定義是什么？

——懂用戶體驗。

而現(xiàn)在，對于C端的產品經理而言，懂用戶體驗幾乎已經是一項基礎的能力要求了。

這背后的原因可以歸結為兩方面

一方面，隨著移動互聯(lián)網的發(fā)展，對于產品經理的要求變了。

移動互聯(lián)網剛開啟時，產品少，幾乎全是待開墾的荒地，且以消費互聯(lián)網作為主導。這要求產品經理最重要的事情就是研究人在場景下的需求，找到需求痛點，做好用戶體驗，盡快搶占市場。而當時，懂用戶體驗是至關重要且稀缺的。

隨著移動互聯(lián)網不斷發(fā)展，尤其是下半場的開啟，消費互聯(lián)網紅利開始殆盡，并轉向產業(yè)互聯(lián)網，對產品經理的要求也發(fā)生了變化。

以微信、淘寶、美團等為代表的超級APP的出現(xiàn)為顯著標志，消費互聯(lián)網馬太效應越發(fā)明顯，產品變得成熟而臃腫，要求更加精細化的運營，更加科學合理的決策機制，近年來大火的數(shù)據(jù)產品經理、增長產品經理、商業(yè)化產品經理就是需求變化的結果。

而產業(yè)互聯(lián)網研究的是團隊或者組織在經營生產中的需求，設計起點是為了解決業(yè)務問題，要求的是懂行業(yè)、懂業(yè)務的產品人才，所以需要的更多是行業(yè)產品經理。當然，C端也需要行業(yè)產品經理，但是C端的業(yè)務邏輯往往較為簡單。值得一提的是，當前的產業(yè)互聯(lián)網其實仍然處于紅利期。

另一方面，產品經理的從業(yè)人群、行業(yè)知識儲備發(fā)生了根本的變化。

移動互聯(lián)網初期，產品經理的人才匱乏，導致供不應求。隨著它迅猛發(fā)展，尤其是成為整個社會新增價值最大的部分后，大量的人才尤其是最高素質的人才都涌入了互聯(lián)網，加劇了這個行業(yè)的競爭。紅利退潮后，瞬間變成供給過剩。

初期處于探索階段，也只能借鑒PC互聯(lián)網的經驗和知識，根本不像現(xiàn)在，有這么多現(xiàn)成的知識和成熟的方法論（因為現(xiàn)在很多成長起來的優(yōu)秀的產品經理喜歡將自己的經驗和方法論分享出來），一個新人看了幾本產品書，就大概能知道產品經理具體工作流程是怎么樣的了。

所以，脫離了時空背景去談論核心競爭力是完全沒意義的。

現(xiàn)在具有核心競爭力的產品經理，就是掌握科學決策機制+相關知識的產品經理。比如說你是增長的產品經理，你需要掌握增長的科學決策機制和它所涉及到的相關知識。

這里所涉及的知識會根據(jù)行業(yè)和負責的業(yè)務而呈現(xiàn)出非常大的差異或者說側重點。

比如說C端的產品經理往往需要掌握的基礎知識包括經濟學、心理學等，同時要求掌握自身所處行業(yè)和所負責業(yè)務的知識。負責網易云用戶增長的產品經理，需要掌握音樂行業(yè)、增長、數(shù)據(jù)等方面的知識；負責外賣O2O商業(yè)化的產品經理，需要掌握外賣O2O行業(yè)、商業(yè)化、數(shù)據(jù)等方面的知識。

知識的差異性看行業(yè)和所負責的具體業(yè)務，有些顯然不能夠很好復用在新的行業(yè)和崗位，但是科學決策機制可以，所以重點說一下科學決策機制。

產品經理的核心工作是做決策，面對紛繁復雜的選擇，應該如何去做出最佳的決策，這就需要掌握科學的決策機制。

科學決策機制會始終如一的貫徹在產品經理幾乎全部的工作場景中，最重要的落地場景，就是對于需求的管理和把控。確定需求優(yōu)先級是常規(guī)操作，真正的難點是，遇到需求沖突時應該如何取舍，并最終指向，要如何確定這是目前最佳的決策？

常見的需求沖突，比如說公司商業(yè)需求和用戶體驗發(fā)生沖突，舉個具體例子——開屏廣告。

開屏廣告損壞了用戶的體驗，尤其是打開越高頻的應用，開屏廣告出現(xiàn)的次數(shù)越多，對用戶體驗的傷害越大。

現(xiàn)在很多產品經理都背著KPI的壓力，它們遇到開屏廣告這個需求時就會選擇直接做。稍微好點的，還會優(yōu)化開屏廣告的內容和質量，精準匹配目標用戶，盡量降低對于用戶體驗的傷害，差的根本不管廣告的質量和匹配度，誰出錢高放誰的廣告。

就算拋開KPI的因素，很多產品經理也覺得開屏廣告很正常。

表面上看，是用戶習慣了、容忍了開屏廣告，但實際上，這是產品仗著給用戶提供的核心價值來綁架用戶，是一種竭澤而漁的行為。

這里并非單純只是說開屏廣告這點，而是這可能是個潘多拉魔盒，一旦打開就收不住了。公司盈利壓力、商業(yè)目標會隨著時間推移變得越來越重，如果底線這么低，就會造成決策者在公司短期目標和用戶體驗之間，永遠選擇犧牲后者。

這么做短期內可能不會有問題，畢竟用戶可能暫時找不到更好的替代方式，但長期來看，一定會影響公司、產品與用戶健康的關系，最終損壞的是產品長期的價值。

造成這個問題的根本原因還是產品經理對用戶缺乏敬畏，在取舍時，直接選擇套用一個主流的解決方案，采取這種偷懶的做法。

看看微信，它通過其它的方式去實現(xiàn)公司的商業(yè)需求，不一定非得簡單粗暴的加個開屏廣告。開屏廣告只是解決方案，商業(yè)化才是背后的需求。

可以看到，就算是面對一個簡單的需求，你對于它的判斷是否準確，是否全方位、多層次的做出了考慮，是否找到了實現(xiàn)的最佳路徑，這都是有待商榷的，這也是為什么，科學的決策機制會這么重要的原因。

有時候，就算是有好的結果，我們的決策也可能不是最佳的。最佳決策是在約束條件下，達到的目標的最大化。

傳奇產品人俞軍老師將科學決策的方法論稱為理性決策的方法論，這套理論分成“理性的信念”、“理性的目標”和“理性的行動”，這里我有一套稍微簡化的屬于我自己的方法論。

我把最佳決策分為三步：

第一步，確定問題的本質和要達成的目標，要求我們去盡量準確的認知并定義問題

我曾經在面試時遇到過一個情況，一家做SAAS服務的產品合伙人給我出了一個面試題：假設用戶反饋，我們系統(tǒng)的“消息”比較多有點煩，想要一個“一鍵已讀”的功能，我們是否提供？

單純從題面上來看，這個問題的本質是提出“一鍵已讀”的用戶的體驗問題，未讀消息的提醒會使得強迫癥患者要點擊進去消除掉它，“一鍵已讀”的功能也似乎能夠解決這個問題。

但是僅僅只是這樣嗎？首先要全方面的思考這個問題

a、提出這個需求的用戶是誰？是我們的核心用戶嗎？多少用戶、什么樣的用戶在什么情況下會覺得“未讀消息過多”？需要簡單粗暴的一刀切嗎？對于SAAS系統(tǒng)而言，會不會是因為用戶角色變多，更需要做的是用戶分層，比如說提供權限體系......

b、仔細深究，其實這個問題準確來說是“非必要解決的未讀消息過多”。這些消息是什么消息，要起到什么樣的作用？用戶為什么覺得過多呢？根源會不會是我們消息設計本身出了問題？

c、“一鍵已讀”這個解決方案存在什么問題？比如說真正重要的信息用戶可能因此錯過；存在明顯的悖論，即消息就是要推給用戶看的，這個功能卻可以不讓用戶看，取舍的標準到底在哪里等等

......

如果不能全方面的考慮這些問題，怎么能篤定這個需求的本質、重要程度、優(yōu)先級是完全正確的呢？這些工作上的產出實際上都基于我們是否準確的認知需求。

俞軍老師理性決策機制中的“理性的信念”說的就是這么一回事，即我們要自知自省，知道自己認知和能力的邊界，知道阻礙自身正確做出決策的障礙并去克服它，比如說所掌握的信息的充分度、情緒層對選擇的影響、自身是否具備決策的能力（演繹法+歸納法等）、風險檢查等等。

產品經理為什么要深挖需求，就是為了更加準確的認知并定義它。

第二步，拆解目標，選擇正確的切入角度，找到關鍵任務

準確認知問題，確定目標后，我們需要拆解目標。

首先，要選擇正確的切入角度，將目標拆解定位到可執(zhí)行、可落地的層面。

比如說電商平臺需要提升某類典型用戶的下單轉化率，那么就把該類用戶涉及到的影響下單轉化率的因素都找出來。具體落地時，可以用窮舉的方法，將該類用戶涉及到的全部業(yè)務流程列出來，并對每個流程的每個節(jié)點可能施加的影響因素進行判斷，看看實際情況下用戶會遇到什么問題。

將目標拆解的另一個重要作用是，定位到當前約束條件下真正關鍵的任務，最佳的方案肯定是要解決這個任務。

我曾經是餓了么的忠實用戶，但是最近開始轉向美團外賣，原因有很多，比如說美團的商家更多、送的更快，但真正關鍵的是，美團有一個智能推薦餐品的功能

美團外賣（左）的智能餐品推薦模塊“今日套餐推薦”、餓了么（右）無

商家數(shù)量和質量會決定餐品的完善度，它和配送效率和服務成為美團和餓了么在殘酷的外賣O2O大戰(zhàn)中勝出最重要的利器，也就是提供給用戶最重要的價值。

但是具體到兩家現(xiàn)在的對比：美團商家更多、配送更快，但是感知的差距并不算特別大。

在我絕大部分點外賣的場景下，并沒有起到用哪個平臺的關鍵作用。

我現(xiàn)在點外賣時真正煩惱的，是不知道吃什么，容易糾結，選擇的成本太高，我需要的是降低我的選擇成本，常見的策略就是平臺直接幫我做選擇

餓了么和美團都做算法推薦，但是餓了么算法推薦的顆粒度是商家，即同一個商家的“餐品集合”，美團除了做了商家的顆粒度，也做了餐品的顆粒度，就是上文說的“今日套餐推薦”?；诓推窞轭w粒度的算法推薦總是能夠擊中我，我?guī)缀跻话胍陨隙际侵苯油ㄟ^這個餐品推薦來下單的。

如果你是餓了么負責用戶留存和召回的產品經理，你想要針對我這類流失的用戶做召回，那么你就需要將這個目標拆解，并且定位到我流失的關鍵，針對這個關鍵做解決方案。

拆解目標，找到關鍵任務，往往已經代表事情解決了一半

第三步，尋找最佳方案，判斷好方案的價值和約束條件

在認知問題、拆解目標后，我們就要尋找當前的最佳方案了。

根據(jù)最佳方案的定義，判斷方案的好壞就要依據(jù)方案的價值和約束條件。

方案的價值就是目標的最大化

比如說上文中提升電商平臺某類用戶的下單轉化率，具體確定的目標是在用戶滿意度不降低甚至還提升的基礎上，提升某類用戶的下單轉化率。越是好的方案，越會使的這個目標趨向于最大化。

約束條件更多考慮的是實現(xiàn)的成本

互聯(lián)網產品可以將約束條件根據(jù)模式的輕重來分成兩類，輕模式下的約束條件一般是指開發(fā)投入的資源和時間，而重模式下，則可能還要包括大量的線下成本。

同樣是打車業(yè)務，高德做聚合模式，接入各大打車平臺，自身不經營司機和車輛，而只是做連接器；滴滴則需要大量的招募和運營司機；專車業(yè)務（比如說曹操專車）甚至還要管理、培訓司機

最佳的方案要同時考慮方案價值和約束條件，我們未必總能做出最佳的決策，但是往這個方向去思考是不會錯的。

雖然本篇文章得出，現(xiàn)在產品經理的核心競爭力就是掌握科學決策機制和相關知識，但是這僅代表筆者這個階段的判斷，未來希望能夠更加深入的去實踐和認知。

另外，知易行難，相關知識的學習和實踐并不容易，科學的決策機制也不是看一些文章和書籍就能得來，這背后需要大量的思考和實踐。

實踐是檢驗科學的唯一真理，優(yōu)秀的產品經理都是從市場中跑出來的。

以上是我的思考，希望對你有幫助。

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