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-你覺得產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力是什么？
-綜合權(quán)衡所有的因素，并且做出最佳的決策。
-這是產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，真正的核心競爭力是能夠一眼看透事情本質(zhì)，并且圍繞著目標進行拆解，權(quán)衡取舍之后進行決策。
-這不是因果關(guān)系嗎？最佳決策是結(jié)果，本質(zhì)思維、目標拆解、權(quán)衡取舍是因素，而這并非是全部的因素。

這是面試時一段真實的對話

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力，一直以來都是個眾說紛紜的事情。

相信你一定會在知乎、微信公眾號或者微博等渠道上看過很多富有經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理對這塊的解答，而且并不缺乏看似優(yōu)質(zhì)的回答。

知乎上的回答

但你會疑惑，這些回答看著都對，到底哪個才是核心競爭力呢？

最近幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮褪去，互聯(lián)網(wǎng)人普遍面臨著較為嚴峻的就業(yè)形勢，尤其是今年新冠疫情。

之前有人在脈脈上爆料，騰訊重新定義了產(chǎn)品經(jīng)理，12級（p4-1）以上的崗位才是產(chǎn)品經(jīng)理，公司產(chǎn)品經(jīng)理驟減成只有幾百人。

在越發(fā)嚴峻的情勢下，產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力成為了求職突圍的關(guān)鍵，再次成為大家關(guān)注的焦點。

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理，大家普遍只達成一些微弱的共識，這些微弱的共識集中在兩點，第一點是對產(chǎn)品經(jīng)理的定義和邊界的共識，第二點是對于產(chǎn)品經(jīng)理所需要的能力的共識。

對產(chǎn)品經(jīng)理的定義和邊界的界定會錨定產(chǎn)品經(jīng)理所需要的能力，一般而言，所需要的能力也會錨定對應(yīng)的核心競爭力，但是這塊的問題恰恰是，產(chǎn)品經(jīng)理所需要的能力看著實在是太多，哪塊是核心競爭力？應(yīng)該從哪個角度去切入，正確的認知產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力呢？

最近我一直在思考這個問題，跟一些產(chǎn)品前輩產(chǎn)生思想碰撞后也有了一些新的收獲。

【產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力是什么？】

如果這是一道題，要解題就要先定義好問題，尤其是對于一些背景不明、模棱兩可、沒有取得統(tǒng)一共識的問題。

這道題的關(guān)鍵詞肯定是“產(chǎn)品經(jīng)理”和“核心競爭力”

首先就是對產(chǎn)品經(jīng)理的定義和邊界的共識。

產(chǎn)品經(jīng)理實在太非標了。

如果是程序員，它的工作內(nèi)容是相對標準的，你可以根據(jù)它寫代碼的質(zhì)量、速度等相對容易判斷出它的能力強弱。

但是產(chǎn)品經(jīng)理呢？工作內(nèi)容非常不標準化

從分工的角度，大的團隊分工細，小的團隊分工粗。大公司的產(chǎn)品經(jīng)理、UE設(shè)計師和項目經(jīng)理是分開的，甚至一個產(chǎn)品不同的模塊由不同的產(chǎn)品團隊專門負責(zé)；而在小公司，一個產(chǎn)品經(jīng)理可能不僅負責(zé)產(chǎn)品所有模塊，還必須要做UE和項目。

從產(chǎn)品階段來看，成熟的產(chǎn)品需要維護和精細化的運營，更需要的是增長產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理、商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理等；初創(chuàng)的產(chǎn)品需要大膽的開拓創(chuàng)新，盡快驗證需求和解決方案的可行性，需要的是行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理、用戶產(chǎn)品經(jīng)理等

從行業(yè)劃分，C端的產(chǎn)品研究人在場景下的需求，B端的產(chǎn)品研究團隊或組織在經(jīng)營生產(chǎn)下的需求。再進一步細分的話，即使同樣是B端或者C端，不同行業(yè)的需求也是不同的。即時通訊的產(chǎn)品經(jīng)理，核心是解決用戶即時通訊的效率問題，場景略顯單薄，業(yè)務(wù)邏輯較為簡單；電商平臺的產(chǎn)品經(jīng)理，核心是解決交易的問題，涉及供需兩端，業(yè)務(wù)邏輯復(fù)雜，權(quán)衡因素眾多。

單純從某一維度來看，我們就可以意識到產(chǎn)品經(jīng)理的工作是多么的非標準化，而這些維度是層層疊加的。

這么非標的產(chǎn)品經(jīng)理，邊界不僅是模糊的，甚至可以說沒有邊界的。

這就要求產(chǎn)品經(jīng)理，只要是涉及到產(chǎn)品的都應(yīng)該要關(guān)注，只要能更好的實現(xiàn)產(chǎn)品目標的都應(yīng)該在力所能及的范圍內(nèi)去推動。

我在產(chǎn)品工作中逐漸確定的一條工作準則“不給自己設(shè)限”，就包含這么一層意思。

這么非標、很難界定邊界的產(chǎn)品是怎么定義的呢？又是怎么達成微弱的共識呢？

因為我們對于產(chǎn)品的核心工作是比較明確的，就是圍繞著需求，綜合權(quán)衡所有的因素做出最佳的決策，并推動方案落地。

由工作重心去定義產(chǎn)品、達成共識，是一種便捷的路徑

知道產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容后，我們便可以錨定它所需要的能力。

一般而言，產(chǎn)品經(jīng)理所需要的能力包括以下素質(zhì)和技能

-素質(zhì)：好奇心、同理心、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力、抽象和邏輯能力、執(zhí)行能力、溝通能力、團隊合作能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)力（高階）等

-技能：市場調(diào)研、競品分析、需求挖掘+分析+管理能力、方案設(shè)計能力、項目管理能力、行業(yè)知識、商業(yè)知識等

前面提到，在這么多能力中，哪塊是核心競爭力？

“核心競爭力”其實指的是【比較優(yōu)勢】，是使你能從激烈的競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。這里有兩個要點，第一，這是競爭勝出的關(guān)鍵，第二，這是較為稀缺的。

這其實就點名了問題的背景，也是很多人可能會忽略的：核心競爭力是變化的，我們分析的只是特定時空特定背景下的。

想想移動互聯(lián)網(wǎng)初期，業(yè)內(nèi)對產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力的定義是什么？

——懂用戶體驗。

而現(xiàn)在，對于C端的產(chǎn)品經(jīng)理而言，懂用戶體驗幾乎已經(jīng)是一項基礎(chǔ)的能力要求了。

這背后的原因可以歸結(jié)為兩方面

一方面，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，對于產(chǎn)品經(jīng)理的要求變了。

移動互聯(lián)網(wǎng)剛開啟時，產(chǎn)品少，幾乎全是待開墾的荒地，且以消費互聯(lián)網(wǎng)作為主導(dǎo)。這要求產(chǎn)品經(jīng)理最重要的事情就是研究人在場景下的需求，找到需求痛點，做好用戶體驗，盡快搶占市場。而當(dāng)時，懂用戶體驗是至關(guān)重要且稀缺的。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展，尤其是下半場的開啟，消費互聯(lián)網(wǎng)紅利開始殆盡，并轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，對產(chǎn)品經(jīng)理的要求也發(fā)生了變化。

以微信、淘寶、美團等為代表的超級APP的出現(xiàn)為顯著標志，消費互聯(lián)網(wǎng)馬太效應(yīng)越發(fā)明顯，產(chǎn)品變得成熟而臃腫，要求更加精細化的運營，更加科學(xué)合理的決策機制，近年來大火的數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理、增長產(chǎn)品經(jīng)理、商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理就是需求變化的結(jié)果。

而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)研究的是團隊或者組織在經(jīng)營生產(chǎn)中的需求，設(shè)計起點是為了解決業(yè)務(wù)問題，要求的是懂行業(yè)、懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)品人才，所以需要的更多是行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)然，C端也需要行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，但是C端的業(yè)務(wù)邏輯往往較為簡單。值得一提的是，當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)其實仍然處于紅利期。

另一方面，產(chǎn)品經(jīng)理的從業(yè)人群、行業(yè)知識儲備發(fā)生了根本的變化。

移動互聯(lián)網(wǎng)初期，產(chǎn)品經(jīng)理的人才匱乏，導(dǎo)致供不應(yīng)求。隨著它迅猛發(fā)展，尤其是成為整個社會新增價值最大的部分后，大量的人才尤其是最高素質(zhì)的人才都涌入了互聯(lián)網(wǎng)，加劇了這個行業(yè)的競爭。紅利退潮后，瞬間變成供給過剩。

初期處于探索階段，也只能借鑒PC互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗和知識，根本不像現(xiàn)在，有這么多現(xiàn)成的知識和成熟的方法論（因為現(xiàn)在很多成長起來的優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理喜歡將自己的經(jīng)驗和方法論分享出來），一個新人看了幾本產(chǎn)品書，就大概能知道產(chǎn)品經(jīng)理具體工作流程是怎么樣的了。

所以，脫離了時空背景去談?wù)摵诵母偁幜κ峭耆珱]意義的。

現(xiàn)在具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)理，就是掌握科學(xué)決策機制+相關(guān)知識的產(chǎn)品經(jīng)理。比如說你是增長的產(chǎn)品經(jīng)理，你需要掌握增長的科學(xué)決策機制和它所涉及到的相關(guān)知識。

這里所涉及的知識會根據(jù)行業(yè)和負責(zé)的業(yè)務(wù)而呈現(xiàn)出非常大的差異或者說側(cè)重點。

比如說C端的產(chǎn)品經(jīng)理往往需要掌握的基礎(chǔ)知識包括經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)等，同時要求掌握自身所處行業(yè)和所負責(zé)業(yè)務(wù)的知識。負責(zé)網(wǎng)易云用戶增長的產(chǎn)品經(jīng)理，需要掌握音樂行業(yè)、增長、數(shù)據(jù)等方面的知識；負責(zé)外賣O2O商業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理，需要掌握外賣O2O行業(yè)、商業(yè)化、數(shù)據(jù)等方面的知識。

知識的差異性看行業(yè)和所負責(zé)的具體業(yè)務(wù)，有些顯然不能夠很好復(fù)用在新的行業(yè)和崗位，但是科學(xué)決策機制可以，所以重點說一下科學(xué)決策機制。

產(chǎn)品經(jīng)理的核心工作是做決策，面對紛繁復(fù)雜的選擇，應(yīng)該如何去做出最佳的決策，這就需要掌握科學(xué)的決策機制。

科學(xué)決策機制會始終如一的貫徹在產(chǎn)品經(jīng)理幾乎全部的工作場景中，最重要的落地場景，就是對于需求的管理和把控。確定需求優(yōu)先級是常規(guī)操作，真正的難點是，遇到需求沖突時應(yīng)該如何取舍，并最終指向，要如何確定這是目前最佳的決策？

常見的需求沖突，比如說公司商業(yè)需求和用戶體驗發(fā)生沖突，舉個具體例子——開屏廣告。

開屏廣告損壞了用戶的體驗，尤其是打開越高頻的應(yīng)用，開屏廣告出現(xiàn)的次數(shù)越多，對用戶體驗的傷害越大。

現(xiàn)在很多產(chǎn)品經(jīng)理都背著KPI的壓力，它們遇到開屏廣告這個需求時就會選擇直接做。稍微好點的，還會優(yōu)化開屏廣告的內(nèi)容和質(zhì)量，精準匹配目標用戶，盡量降低對于用戶體驗的傷害，差的根本不管廣告的質(zhì)量和匹配度，誰出錢高放誰的廣告。

就算拋開KPI的因素，很多產(chǎn)品經(jīng)理也覺得開屏廣告很正常。

表面上看，是用戶習(xí)慣了、容忍了開屏廣告，但實際上，這是產(chǎn)品仗著給用戶提供的核心價值來綁架用戶，是一種竭澤而漁的行為。

這里并非單純只是說開屏廣告這點，而是這可能是個潘多拉魔盒，一旦打開就收不住了。公司盈利壓力、商業(yè)目標會隨著時間推移變得越來越重，如果底線這么低，就會造成決策者在公司短期目標和用戶體驗之間，永遠選擇犧牲后者。

這么做短期內(nèi)可能不會有問題，畢竟用戶可能暫時找不到更好的替代方式，但長期來看，一定會影響公司、產(chǎn)品與用戶健康的關(guān)系，最終損壞的是產(chǎn)品長期的價值。

造成這個問題的根本原因還是產(chǎn)品經(jīng)理對用戶缺乏敬畏，在取舍時，直接選擇套用一個主流的解決方案，采取這種偷懶的做法。

看看微信，它通過其它的方式去實現(xiàn)公司的商業(yè)需求，不一定非得簡單粗暴的加個開屏廣告。開屏廣告只是解決方案，商業(yè)化才是背后的需求。

可以看到，就算是面對一個簡單的需求，你對于它的判斷是否準確，是否全方位、多層次的做出了考慮，是否找到了實現(xiàn)的最佳路徑，這都是有待商榷的，這也是為什么，科學(xué)的決策機制會這么重要的原因。

有時候，就算是有好的結(jié)果，我們的決策也可能不是最佳的。最佳決策是在約束條件下，達到的目標的最大化。

傳奇產(chǎn)品人俞軍老師將科學(xué)決策的方法論稱為理性決策的方法論，這套理論分成“理性的信念”、“理性的目標”和“理性的行動”，這里我有一套稍微簡化的屬于我自己的方法論。

我把最佳決策分為三步：

第一步，確定問題的本質(zhì)和要達成的目標，要求我們?nèi)ケM量準確的認知并定義問題

我曾經(jīng)在面試時遇到過一個情況，一家做SAAS服務(wù)的產(chǎn)品合伙人給我出了一個面試題：假設(shè)用戶反饋，我們系統(tǒng)的“消息”比較多有點煩，想要一個“一鍵已讀”的功能，我們是否提供？

單純從題面上來看，這個問題的本質(zhì)是提出“一鍵已讀”的用戶的體驗問題，未讀消息的提醒會使得強迫癥患者要點擊進去消除掉它，“一鍵已讀”的功能也似乎能夠解決這個問題。

但是僅僅只是這樣嗎？首先要全方面的思考這個問題

a、提出這個需求的用戶是誰？是我們的核心用戶嗎？多少用戶、什么樣的用戶在什么情況下會覺得“未讀消息過多”？需要簡單粗暴的一刀切嗎？對于SAAS系統(tǒng)而言，會不會是因為用戶角色變多，更需要做的是用戶分層，比如說提供權(quán)限體系......

b、仔細深究，其實這個問題準確來說是“非必要解決的未讀消息過多”。這些消息是什么消息，要起到什么樣的作用？用戶為什么覺得過多呢？根源會不會是我們消息設(shè)計本身出了問題？

c、“一鍵已讀”這個解決方案存在什么問題？比如說真正重要的信息用戶可能因此錯過；存在明顯的悖論，即消息就是要推給用戶看的，這個功能卻可以不讓用戶看，取舍的標準到底在哪里等等

......

如果不能全方面的考慮這些問題，怎么能篤定這個需求的本質(zhì)、重要程度、優(yōu)先級是完全正確的呢？這些工作上的產(chǎn)出實際上都基于我們是否準確的認知需求。

俞軍老師理性決策機制中的“理性的信念”說的就是這么一回事，即我們要自知自省，知道自己認知和能力的邊界，知道阻礙自身正確做出決策的障礙并去克服它，比如說所掌握的信息的充分度、情緒層對選擇的影響、自身是否具備決策的能力（演繹法+歸納法等）、風(fēng)險檢查等等。

產(chǎn)品經(jīng)理為什么要深挖需求，就是為了更加準確的認知并定義它。

第二步，拆解目標，選擇正確的切入角度，找到關(guān)鍵任務(wù)

準確認知問題，確定目標后，我們需要拆解目標。

首先，要選擇正確的切入角度，將目標拆解定位到可執(zhí)行、可落地的層面。

比如說電商平臺需要提升某類典型用戶的下單轉(zhuǎn)化率，那么就把該類用戶涉及到的影響下單轉(zhuǎn)化率的因素都找出來。具體落地時，可以用窮舉的方法，將該類用戶涉及到的全部業(yè)務(wù)流程列出來，并對每個流程的每個節(jié)點可能施加的影響因素進行判斷，看看實際情況下用戶會遇到什么問題。

將目標拆解的另一個重要作用是，定位到當(dāng)前約束條件下真正關(guān)鍵的任務(wù)，最佳的方案肯定是要解決這個任務(wù)。

我曾經(jīng)是餓了么的忠實用戶，但是最近開始轉(zhuǎn)向美團外賣，原因有很多，比如說美團的商家更多、送的更快，但真正關(guān)鍵的是，美團有一個智能推薦餐品的功能

美團外賣（左）的智能餐品推薦模塊“今日套餐推薦”、餓了么（右）無

商家數(shù)量和質(zhì)量會決定餐品的完善度，它和配送效率和服務(wù)成為美團和餓了么在殘酷的外賣O2O大戰(zhàn)中勝出最重要的利器，也就是提供給用戶最重要的價值。

但是具體到兩家現(xiàn)在的對比：美團商家更多、配送更快，但是感知的差距并不算特別大。

在我絕大部分點外賣的場景下，并沒有起到用哪個平臺的關(guān)鍵作用。

我現(xiàn)在點外賣時真正煩惱的，是不知道吃什么，容易糾結(jié)，選擇的成本太高，我需要的是降低我的選擇成本，常見的策略就是平臺直接幫我做選擇

餓了么和美團都做算法推薦，但是餓了么算法推薦的顆粒度是商家，即同一個商家的“餐品集合”，美團除了做了商家的顆粒度，也做了餐品的顆粒度，就是上文說的“今日套餐推薦”。基于餐品為顆粒度的算法推薦總是能夠擊中我，我?guī)缀跻话胍陨隙际侵苯油ㄟ^這個餐品推薦來下單的。

如果你是餓了么負責(zé)用戶留存和召回的產(chǎn)品經(jīng)理，你想要針對我這類流失的用戶做召回，那么你就需要將這個目標拆解，并且定位到我流失的關(guān)鍵，針對這個關(guān)鍵做解決方案。

拆解目標，找到關(guān)鍵任務(wù)，往往已經(jīng)代表事情解決了一半

第三步，尋找最佳方案，判斷好方案的價值和約束條件

在認知問題、拆解目標后，我們就要尋找當(dāng)前的最佳方案了。

根據(jù)最佳方案的定義，判斷方案的好壞就要依據(jù)方案的價值和約束條件。

方案的價值就是目標的最大化

比如說上文中提升電商平臺某類用戶的下單轉(zhuǎn)化率，具體確定的目標是在用戶滿意度不降低甚至還提升的基礎(chǔ)上，提升某類用戶的下單轉(zhuǎn)化率。越是好的方案，越會使的這個目標趨向于最大化。

約束條件更多考慮的是實現(xiàn)的成本

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以將約束條件根據(jù)模式的輕重來分成兩類，輕模式下的約束條件一般是指開發(fā)投入的資源和時間，而重模式下，則可能還要包括大量的線下成本。

同樣是打車業(yè)務(wù)，高德做聚合模式，接入各大打車平臺，自身不經(jīng)營司機和車輛，而只是做連接器；滴滴則需要大量的招募和運營司機；專車業(yè)務(wù)（比如說曹操專車）甚至還要管理、培訓(xùn)司機

最佳的方案要同時考慮方案價值和約束條件，我們未必總能做出最佳的決策，但是往這個方向去思考是不會錯的。

雖然本篇文章得出，現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力就是掌握科學(xué)決策機制和相關(guān)知識，但是這僅代表筆者這個階段的判斷，未來希望能夠更加深入的去實踐和認知。

另外，知易行難，相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和實踐并不容易，科學(xué)的決策機制也不是看一些文章和書籍就能得來，這背后需要大量的思考和實踐。

實踐是檢驗科學(xué)的唯一真理，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理都是從市場中跑出來的。

以上是我的思考，希望對你有幫助。

都看到這里了，點個關(guān)注吧！

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