回望阿里，如何破解文化與業(yè)務(wù)“兩張皮”？
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2024-05-30 17:30
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回復(fù) “1” 抽取福利，獎品《阿里三板斧》線上課
上周四（5月23日），在阿里巴巴自我變革一周年，以及阿里2024財年年報發(fā)布之際，蔡崇信和吳泳銘發(fā)布了一封聯(lián)合署名的致股東信。
過去一年，阿里圍繞戰(zhàn)略的清晰與聚焦，進(jìn)行了一系列布局調(diào)整。這封信，闡述了未來新發(fā)展階段“阿里巴巴是誰”，為何做出“用戶為先、聚焦人工智能”的戰(zhàn)略選擇，分享了在戰(zhàn)略執(zhí)行時期遵循的經(jīng)營原則。
信的最后說道：
“阿里巴巴永遠(yuǎn)關(guān)注未來。在過去的25年里，阿里巴巴經(jīng)歷了不斷成長，也出現(xiàn)了一些‘大公司病’。在接下來的10年里，我們將再次視自己為一家初創(chuàng)企業(yè)，堅守 ‘讓天下沒有難做的生意’的使命初心，以創(chuàng)業(yè)的精神持續(xù)創(chuàng)新。我們將秉持長期主義，為今天而取舍，為明天而投資?！?/p>
對現(xiàn)狀的反思，對業(yè)務(wù)的取舍，對初心的堅守，對未來的展望，都深深根植于獨特的企業(yè)文化之中。
文化與業(yè)務(wù)，就是企業(yè)穩(wěn)步前行的兩條腿：業(yè)務(wù)決定什么是正確的事，而文化決定如何正確地做事。但在文化與業(yè)務(wù)脫節(jié)，也就是我們常說的“文化和業(yè)務(wù)兩張皮”，是很多企業(yè)頭疼的現(xiàn)象。
今天，就與你分享阿里過往文化與業(yè)務(wù)如何彼此影響，回望阿里發(fā)展過程中的一些取舍與堅持。
2000-2004，文化引領(lǐng)業(yè)務(wù)方向調(diào)整
“讓天下沒有難做的生意”的使命，從阿里成立之初，也就是2000年確定至今，就沒有變過。
阿里提出這個使命之時，正值中國加入WTO的背景。所以這個使命的對象，其實是有特指的：幫助中國的中小企業(yè)，尤其是中國沿海的制造業(yè)的中小企業(yè)，打通產(chǎn)品出海的路徑。
在這個使命的指引下，阿里做了件什么事情呢？
砍掉了好幾塊業(yè)務(wù)，包括給大公司提供互聯(lián)網(wǎng)解決方案，例如主頁郵箱，此乃當(dāng)時盈利頗豐的業(yè)務(wù)之一；包括幫客戶訂酒店；包括為客戶制作黃頁，這是馬老師接觸互聯(lián)網(wǎng)的第一單業(yè)務(wù)類型。
賺錢的、提供便捷的、從開始就延續(xù)下來的業(yè)務(wù)，都被砍掉了。
那阿里究竟將焦點聚到哪里？
答案是：專注于“中國供應(yīng)商”，全力布局B2B。
所謂“中國供應(yīng)商”，就是把國內(nèi)的制造業(yè)廠商的這個信息放到網(wǎng)上去，讓海外的買家來詢盤。阿里不僅幫助供應(yīng)商取得資質(zhì)認(rèn)證，還將他們進(jìn)入廣闊的國際市場，讓產(chǎn)能找到出路。為此，阿里建立了大家熟知的“中供鐵軍”。
所以在這個階段上，企業(yè)文化幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)高度聚焦。
其實，當(dāng)時在做戰(zhàn)略取舍的過程中，內(nèi)部是有猶豫和不舍的。因為當(dāng)時的阿里還處于虧損的狀態(tài)，如果放棄盈利的業(yè)務(wù)，全身心投入到未知中，是需要巨大的勇氣和決心。但最終，阿里選擇遵從企業(yè)使命，砍掉了賺錢的業(yè)務(wù)，聚焦、聚焦、再聚焦。
最終在2004年，中國供應(yīng)商業(yè)務(wù)完成了盈虧平衡，此后更是成為阿里集團的“現(xiàn)金?！?。馬老師曾感慨，“沒有B2B，就不會有阿里巴巴?！边@一切，無疑是對阿里堅持使命、勇于取舍的證明。
2004-2013：業(yè)務(wù)孕育文化、文化促進(jìn)業(yè)務(wù)
在2004年的某一天，馬老師召集高管團隊，讓他們默寫當(dāng)時阿里的價值觀——“獨孤九劍”（內(nèi)容為：創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長、簡易、群策能力、專注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重），結(jié)果沒有一個人能夠默全。
如果高管都無法默全，又怎么能要求員工深刻理解并踐行呢？
此外，當(dāng)時的價值觀考核也面臨著一些挑戰(zhàn)：一方面，條目太多導(dǎo)致組織投入過多的精力和資源；另一方面，定性考核的方式背后有較的主觀意識。
因此，隨著業(yè)務(wù)不斷擴張，高管們都認(rèn)為，價值觀需要做出調(diào)整了，需要更貼合業(yè)務(wù)實際了。
于是大家自上而下、自下而上地，去討論、去凝聚、去梳理新一版的價值觀，并且優(yōu)化內(nèi)部的管理方式，從而指引業(yè)務(wù)更好地發(fā)展。
最終在阿里成立5周年時，馬老師宣布將愿景升級為“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”，同時提出了一個新版的金字塔的價值觀——“六脈神劍”，這版價值觀貫穿了阿里之后整整15年。
阿里的“六脈神劍”價值觀
“六脈神劍”分了三層六條，每條下面都設(shè)置5條行為要求。這些要求都是從銷售和運營的日常工作當(dāng)中提煉出來的，它們跟業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，確保每位員工都能直觀地理解背后代表的內(nèi)涵。
阿里“六脈神劍”
■ 第一層聚焦的是客戶引領(lǐng)，叫“客戶第一”。
■ 第二層聚焦的是團隊協(xié)同，分別是“團隊合作”，“擁抱變化”。
■ 第三層聚焦的是工作態(tài)度，分別是“激情”，“誠信”，“敬業(yè)”。
尤為獨特的是，當(dāng)時價值觀的考核方式是“通關(guān)制”。
何為“通關(guān)制”？
舉個例子，“客戶第一”這條價值觀當(dāng)中的5條行為標(biāo)準(zhǔn)：
“客戶第一”的5條行為標(biāo)準(zhǔn)
1. 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象。
2. 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動在工作中為客戶解決問題。
3. 與客戶交流過程中，即便不是自己的責(zé)任，也不推諉。
4. 站在客戶立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終得到客戶和公司都滿意。
5. 具有超前服務(wù)意識，防范于未然。
員工需從最基本的第1條做起，逐一達(dá)成。任何一條未達(dá)標(biāo)，則該價值觀整體視為未達(dá)成。舉個例子，假如我第1條為0分，即使我把第4條、第5條做的特別好，那我的這條價值觀考核依然為0分。
而阿里的價值觀考核得分，占總績效得分的一半。換言之，即便我業(yè)績得了100分，但價值觀考核為0分，那我的總分就只有50分，這將直接影響我的年終和獎期權(quán)發(fā)放，以及晉升機會。
這樣的考核要求，促使員工日常就重視價值觀的實踐。不少優(yōu)秀的團隊每天晚會的時候，都會要求員工講一講，“你今天看到什么優(yōu)秀的價值觀案例？又看到了哪些不好的現(xiàn)象？”
所以，阿里梳理出來的價值觀，不是掛在墻上的，而是融入到企業(yè)運營和管理當(dāng)中的。與之同時再與激勵機制高度綁定，文化就能扎根員工心底。但需要注意的是，不是所有企業(yè)都適合將文化與激勵機制綁定，這樣的決策需要慎重、慎重、再慎重。
2014-2019：業(yè)務(wù)升級下的文化變革
2008年阿里啟動“大淘寶”戰(zhàn)略，2009年阿里啟動云計算業(yè)務(wù)，2011年集團將戰(zhàn)略升級為“大阿里”戰(zhàn)略......為了支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，阿里聘請了大量的工程師。到了2013年的時候，工程師已幾乎占員工總數(shù)的一半。
這一變化給文化帶來了新挑戰(zhàn)：工程師文化與原企業(yè)文化沖突。因為六脈神劍的行為描述，跟工程師日常工作脫節(jié)了，從描述到宣傳的手法上都難以引起共鳴。
舉個例子，對于“激情”這個詞語的理解，銷售伙伴的場景可能是大旗一揮、戰(zhàn)鼓一敲，但工程師群體較難在日常工作中體驗到這種情感和氛圍。
同時，阿里2014年在紐約證券交易所掛牌上市，標(biāo)志著阿里正式邁入全球化公司的行列，進(jìn)一步加劇了對高素質(zhì)技術(shù)人才的迫切需求。
這時候，面對現(xiàn)有工程師文化的沖擊，以及未來高精尖人才的需求，阿里需要新的文化內(nèi)容。
所以在這個節(jié)點上，阿里做了兩個動作：
一是人才觀的變。
之前阿里一直有一句話，叫“平凡人，做非凡事”。
但當(dāng)時，阿里外聘了很多CEO級別的高管，他們都是來自各種名校名企，政府里廳級、副廳級的精英。從他們的學(xué)歷或經(jīng)歷來看，并不平凡。
所以2015年，這句話改為“非凡人、平常心，做非凡事”，讓更多行業(yè)的精英加入阿里。
二是價值觀考核方式的迭代。
面對原有“通關(guān)制”考核的復(fù)雜與不適應(yīng)性，阿里簡化了考核方式，轉(zhuǎn)向了“ABC檔位制”。
簡單來說，就是保留了每條價值觀下面的5條描述，但取消了針對每條描述（共30條）的打分，改為針對每條價值觀（共6條）的ABC評級。其中，總評為A 檔和 C 檔的員工，需要提供多個方面的案例支持及綜合評價描述。評為A檔的員工，在發(fā)放期權(quán)和晉升的時候，可以獲得一定加成。
2019年至今：全面挑戰(zhàn)下的文化變革
隨著入局者越來越多，集團多條業(yè)務(wù)線都面臨著殘酷的競爭。
在2019年阿里成立20周年會上，馬老師宣布了新版的價值觀”新六脈神劍”，希望通過這次文化升級，通過歷時幾年的文化討論，去激活整個阿里高層團隊，去讓他們直面客戶問題、團隊問題、工作態(tài)度問題。
阿里的“新六脈神劍”價值觀
從提出價值觀升級的想法到最終價值觀成型，阿里用了近三年的時間，共舉行了5次合伙人專題會議；累計有467名組織部成員參與了海內(nèi)外9場溝通會；全球各事業(yè)群不同年齡、崗位、職級的員工都參與了調(diào)研，給出了近2000多條反饋建議......
這次變革的阿里文化，是否能應(yīng)對當(dāng)下的全面挑戰(zhàn)，還需要時間去驗證。
* 阿里價值觀演變歷程
// 最后的話
在阿里的發(fā)展軌跡中，企業(yè)文化扮演了非常重要的角色，彌補了大量制度觸及不到的角落。
制度可以要求員工朝九晚五地工作，卻難以激發(fā)他們心中熱忱、全情投入；制度可以給員工制定年月周的目標(biāo)，卻難以激勵他們不斷創(chuàng)新、突破自我；制度可以規(guī)定定期召開跨部門協(xié)同會議，卻難以讓他們換位思考、坦誠溝通。
但企業(yè)文化和榜樣的力量，能引領(lǐng)、能激發(fā)、能帶動。
我們茅廬學(xué)堂在幫助企業(yè)梳理共識文化的時候，會邀請一號位和高管們一起探討使命愿景價值觀。但我們不是為了爭論誰對、誰錯，而是討論什么是對、什么是錯；什么是企業(yè)當(dāng)下面臨的挑戰(zhàn)、什么是企業(yè)未來發(fā)展的基石。
只有與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的文化，才能扎在企業(yè)土里，長在員工心底。
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