亞馬遜vs沃爾瑪:零售王者之戰(zhàn)|硅兔贈(zèng)書福利

今年8月，《財(cái)富》雜志公布了2022年世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，排名前兩位的正是零售業(yè)巨頭——沃爾瑪與亞馬遜。眾所周知，沃爾瑪與亞馬遜分別穩(wěn)坐當(dāng)今世界線下與線下零售第一把交椅，然而區(qū)別在于，沃爾瑪已經(jīng)是有半個(gè)多世紀(jì)歷史的老牌企業(yè)，亞馬遜則僅僅創(chuàng)立30年，甚至還以迅猛的增速展現(xiàn)出了超越的勢(shì)頭。

亞馬遜商業(yè)版圖的迅速擴(kuò)張與它傳奇的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯分不開關(guān)系，在這本管理學(xué)大師盛贊的商業(yè)傳記《貝佐斯經(jīng)濟(jì)學(xué)》中，我們將看到零售業(yè)兩大巨頭是如何角力的。而亞馬遜又是如何在貝佐斯商業(yè)哲學(xué)的指引下，通過“迅速做大”、“人工智能飛輪”等手段在線上領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先沃爾瑪。

01 傳統(tǒng)VS新興，巨頭角力

2016 年夏天，馬克·勞爾像他的許多企業(yè)家前輩一樣，意識(shí)到他的公司與亞馬遜競(jìng)爭的火力不足。他的電商初創(chuàng)企業(yè)Jet.com 向千禧一代銷售時(shí)髦、高端的產(chǎn)品，比如 Yes To 葡萄柚面膜和 Fitbit 經(jīng)典智能手環(huán)，年?duì)I收快速地達(dá)到了 10 億美元。和這個(gè)領(lǐng)域其他的領(lǐng)先者一樣，勞爾知道，零售業(yè)的游戲就是不斷探索無止境的客戶體驗(yàn)。
現(xiàn)在，只擁有實(shí)體商店已經(jīng)不夠了，只做線上也已經(jīng)不夠了。成功的零售商不得不為消費(fèi)者提 供一系列的選擇—或者在店里購買，或者在線上下單、在店里取貨，或者在線上購買，然后訂單可以在幾小時(shí)或者幾天內(nèi)送達(dá)，只要消費(fèi)者喜歡。
這種想法其實(shí)已經(jīng)存在一段時(shí)間了，但實(shí)際操作起來難于登天。為了提供這種混業(yè)服務(wù)體驗(yàn)，勞爾明白他需要擴(kuò)大規(guī)模，而這就需要海量的資本。他在風(fēng)投基金籌集了 2.25 億美元，可這些錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因此他求助于亞馬遜的死對(duì)頭：沃爾瑪。

在那一年的秋天，沃爾瑪以 33 億美元收購了 Jet.com（包括勞爾在內(nèi)）。那時(shí)，Jet.com 被一些分析師估值為 10 億美元，因此沃爾瑪實(shí)際上花了 20 多億美元買下了勞爾本人。這個(gè)世界上最大的零售商看中了勞爾所擁有的可以與亞馬遜在電商領(lǐng)域一較高下的線上經(jīng)驗(yàn)。亞馬遜 2018 年的銷售額占據(jù)全美線上銷售額的近40%，是沃爾瑪線上銷售額的10倍。一位專家打趣說，沃爾瑪收購一家時(shí)髦的線上公司就像是一個(gè)遭遇中危機(jī)的男人不惜重金植發(fā)。
為了對(duì)標(biāo)亞馬遜 Prime 的免費(fèi)配送，沃爾瑪開始提供 35 美元以上訂單的一日達(dá)免費(fèi)配送服務(wù)，其核心在于沃爾瑪無處不在的門店。勞爾認(rèn)為可以將這些門店作為大型本地倉儲(chǔ)店，線上下單的顧客可以在路邊提貨，或者下單后幾小時(shí)貨物就可以送達(dá)。
“我們?nèi)珖拈T店里有 120 萬名員工可以從事配送工作，”勞爾說道，“這使得我們可以在兩小時(shí)內(nèi)或當(dāng)日內(nèi)以比競(jìng)爭對(duì)手更低的成本配送新鮮商品、冷凍商品和其他普通商品。”沃爾瑪?shù)念櫩瓦€可以在線上商城下單，然后開車到附近的超級(jí)購物中心，在路邊提貨。根據(jù)科文公司分析師的分析，2019 年 1 月，沃爾瑪大約 11% 的顧客使用了路邊取貨服務(wù)。他們只要把車開到超級(jí)購物中心，沃爾瑪?shù)膯T工就會(huì)把貨物裝進(jìn)他們的后備廂。

02 轉(zhuǎn)型線上， 奮起直追
勞爾很清楚他正在與亞馬遜對(duì)抗。正如前面提到的，他曾經(jīng)在亞馬遜工作。2005 年，他和維尼特·巴哈拉拉在新澤西州創(chuàng)立了一家名為 Quidsi 的電商公司，這家公司旗下的 Diapers.com 承諾為手忙腳亂的父母免費(fèi)在夜間配送尿片和其他嬰兒用品，還獲得了風(fēng)投資本公司 5000萬美元的投資。兩位創(chuàng)始人喜歡他們獨(dú)立的經(jīng)營模式。然而，私下里他們欣賞貝佐斯的線上技巧并尊稱貝佐斯為“sensei”，這是一個(gè)日語詞，意為武術(shù)技藝大師。
2008年 Quidsi的年?duì)I收增長到 3 億美元。貝佐斯留意到了 Quidsi，亞馬遜開始大幅降低尿片的價(jià)格來打壓Diapers.com。勞爾和他的團(tuán)隊(duì)計(jì)算過，亞馬遜一度在 3 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)低價(jià)銷售尿片，損失了 1 億美元。鑒于前景黯淡，勞爾和他的合伙人開始與沃爾瑪和亞馬遜協(xié)商收購事宜。2010 年，以 5.5 億美元的價(jià)格將 Quidsi 賣給了亞馬遜。回顧這筆交易，勞爾說他被迫賣給亞馬遜的原因不是擔(dān)心亞馬遜兇殘地降低價(jià)格，而是一旦貝佐斯盯上他的公司，投資人就不會(huì)給 Quidsi 提供與亞馬遜這家電商巨頭打長期價(jià)格戰(zhàn)的資金。
勞爾在亞馬遜任職時(shí)間并不久。作為協(xié)議的一部分，Quidsi會(huì)成為亞馬遜的一個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，但在亞馬遜最終把這項(xiàng)業(yè)務(wù)吸納到自己的運(yùn)營體系后，Diapers.com 的名字就消失了。在沃爾瑪收購了 Jet.com 之后，沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官董明倫讓勞爾管理美國的電商業(yè)務(wù)，他既負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站，也負(fù)責(zé) Jet.com，沃爾瑪給予他充分的自由，去建立一項(xiàng)可以追趕亞馬遜物流的具有創(chuàng)業(yè)精神且快速增長的線上業(yè)務(wù)。
勞爾承認(rèn)沃爾瑪加入線上零售這場(chǎng)游戲有點(diǎn)兒姍姍來遲，它在技術(shù)方面的投入準(zhǔn)備不足，有很多需要補(bǔ)的功課。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站并不具備亞馬遜網(wǎng)站上那些豐富的選擇和便捷友好的功能。沃爾瑪也沒有一個(gè)會(huì)員俱樂部提供 Prime 會(huì)員可以享受的福利，比如電影、電視、圖書、音樂和免費(fèi)兩日達(dá)或更快的配送服務(wù)。對(duì)沃爾瑪來說，互聯(lián)網(wǎng)帶來的是典型的創(chuàng)新者困局，零售商很難大舉進(jìn)軍電商領(lǐng)域，因?yàn)檫@么做就意味著要自毀已然取得成功的實(shí)體店業(yè)務(wù)。
勞爾準(zhǔn)備與亞馬遜一爭高下，因?yàn)槲譅柆斁邆湟粋€(gè)無與倫比的優(yōu)勢(shì)：實(shí)體店的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)是混業(yè)零售體驗(yàn)取得成功的關(guān)鍵因素。就像亞馬遜在全力建設(shè)實(shí)體店帝國一樣，沃爾瑪正在將具有吸引力的線上購物體驗(yàn)與其強(qiáng)大的實(shí)體店相融合。沃爾瑪聘用了一批又一批數(shù)據(jù)科學(xué)家，增加沃爾瑪網(wǎng)站的商品數(shù)量，邀請(qǐng)小零售商在沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站上運(yùn)營，試圖將人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)結(jié)合起來，為消費(fèi)者提供更好的購物體驗(yàn)，探索各種提升配送速度的方法。沃爾瑪是美國唯一一家有能力、有實(shí)力直面亞馬遜的企業(yè)。

03 放大優(yōu)勢(shì)：物流+展銷
在亞馬遜征服世界的形形色色的新聞中，我們可能很容易就忘記沃爾瑪?shù)囊?guī)模幾乎是亞馬遜的二倍。沃爾瑪認(rèn)為自己可以通過最擅長的領(lǐng)域—強(qiáng)大的零售實(shí)力，來更快、更智能地打敗亞馬遜。“如果你想談亞馬遜取得成功的原因，”勞爾說道，“不要談技術(shù)，不要談AWS、數(shù)字娛樂或人們談?wù)摰钠渌惺虑椤Ｗ罱K，它取得成功的核心在于零售業(yè)務(wù)。”在勞爾看來，這就是讓消費(fèi)者以最劃算的價(jià)格和快速、可預(yù)期的方式購買到任何想要的東西。“那非常好，對(duì)我們來說，這也是我們非常擅長的游戲：物流和展銷。”
兩家巨頭將產(chǎn)生對(duì)抗，競(jìng)爭會(huì)十分激烈，但這并不意味著在戰(zhàn)場(chǎng)上有一家會(huì)失敗。亞馬遜和沃爾瑪都擁有實(shí)力、資本，強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表使它們可以將自身轉(zhuǎn)型為混業(yè)零售模式。我們可以想象一下，一群零售巨頭像殖民帝國一樣根據(jù)各自的影響力瓜分全球市場(chǎng)是什么樣的場(chǎng)景。在中國占主導(dǎo)地位的兩個(gè)平臺(tái)是阿里巴巴和京東。亞馬遜會(huì)在歐洲占據(jù)主要市場(chǎng)地位，在英國的可能是Tesco，在法國的是家樂福，在德國的是施瓦茲集團(tuán)或阿爾迪。亞馬遜、阿里巴巴和沃爾瑪將會(huì)搶占印度這個(gè)擁有 13 億名消費(fèi)者的市場(chǎng)。
盡管零售似乎沒有邊界，但 2019 年只有一小部分消費(fèi)者在線上購買食品。在線上購買食品并確保到貨時(shí)完好無損，要比在線上購買其他商品難得多。正如在前面的章節(jié)中提到的，水果、蔬菜、魚、肉等容易變質(zhì)的食物的貨架周期很短，它們?cè)趥}庫時(shí)就很容易磕碰或腐壞。沃爾瑪相比于亞馬遜的優(yōu)勢(shì)在于，它可以利用自身比全食數(shù)量更多、空間更大的門店向更多的地方更快地配送新鮮的食物。在沃爾瑪超級(jí)門店流量巨大和周轉(zhuǎn)快速的同時(shí)，沃爾瑪食品的浪費(fèi)還更少，這對(duì)零售商來說是一個(gè)特別棘手的問題。
沃爾瑪超級(jí)門店的利潤可以覆蓋消費(fèi)者在網(wǎng)上下單訂購食品時(shí)產(chǎn)生的間接費(fèi)用。像FreshDirect 或亞馬遜 Fresh 這種在倉庫儲(chǔ)存食品的門店，配送到家服務(wù)將不得不產(chǎn)生間接費(fèi)用，因此它們?cè)诔杀旧咸幱诹觿?shì)。“店內(nèi)采購和配送到家相結(jié)合充滿了神奇的力量。”勞爾說道。在他的愿景中，未來的門店只有一小塊區(qū)域是用來滿足消費(fèi)者在店內(nèi)購物的，在門店的后方將會(huì)有一個(gè)大型的倉儲(chǔ)室用于配送在線訂單和路邊取貨。
然而，這并沒有阻止亞馬遜加大籌碼。正如前面提到的，傳聞中，亞馬遜會(huì)打造一個(gè)全美的食品連鎖店，預(yù)計(jì)將比全食擁有更多種類的商品和更低廉的價(jià)格，這樣的連鎖店將直接與沃爾瑪開展競(jìng)爭。

04 制勝關(guān)鍵：人工智能
盡管有密集的動(dòng)作和重金的投入，沃爾瑪和亞馬遜在食品配送到家方面還有很長的路要走。一個(gè)問題就是線上消費(fèi)者很難知道他們下單購買食品品質(zhì)究竟如何。兩家公司都在通過人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)來減少此類的困惑。亞馬遜在這方面享有優(yōu)勢(shì)。多年來，亞馬遜掌握了在線上商城購物的數(shù)億名消費(fèi)者的購物喜好。像沃爾瑪這樣以實(shí)體店起家的零售商，作為電商的后起之秀，連所謂的數(shù)據(jù)量都沒有。沃爾瑪希望通過一個(gè)在紐約市推廣的名為JetBlack的試點(diǎn)項(xiàng)目來彌補(bǔ)這方面的缺失。支付600美元的年度會(huì)員費(fèi)JetBlack 會(huì)員就可以獲得商品推薦、快速配送，以及從無論在沃爾瑪、古馳、蒂芙尼還是 Lululemon下單任何商品都可以當(dāng)天收貨的權(quán)益。

盡管如此，亞馬遜在完善語音識(shí)別技術(shù)方面可謂領(lǐng)先沃爾瑪幾光年。Alexa 在全世界范圍內(nèi)快速發(fā)展，遠(yuǎn)超了一切競(jìng)爭對(duì)手。沃爾瑪則需要消費(fèi)者使用谷歌助手進(jìn)行語音購物。這就使沃爾瑪遠(yuǎn)離了自有客戶，它也更難去搜集寶貴的購物數(shù)據(jù)。
同亞馬遜一樣，沃爾瑪也在解決最后一英里食品配送的問題。沃爾瑪正與百度、Waymo、Udelv等技術(shù)公司聯(lián)手開發(fā)自動(dòng)駕駛配送貨車。在自動(dòng)駕駛貨車成為現(xiàn)實(shí)之前，沃爾瑪會(huì)一直不斷地嘗試完善現(xiàn)有的配送系統(tǒng)。沃爾瑪在 2019 年推出了一個(gè)項(xiàng)目，讓店內(nèi)的員工將線上訂單直接配送到消費(fèi)者家中的冰箱里。送貨員配有攝像頭，輸入消費(fèi)者家門上的一次性智能鎖密碼，進(jìn)入家門后，將諸如牛奶、冰激凌、水果和蔬菜等易腐壞的食品放入冰箱。
為了避免盜竊或破壞物品，消費(fèi)者手機(jī)上的軟件可以讓他們實(shí)時(shí)監(jiān)控或錄像回看送貨員進(jìn)入家門后的各項(xiàng)操作。一開始，消費(fèi)者不愿意讓陌生人在他們不在家的時(shí)候進(jìn)入，但是許多人逐漸適應(yīng)了，就像是逐漸適應(yīng)陌生人通過愛彼迎訂房并住在他們家里一樣。到目前為止，沃爾瑪還沒有收到任何投訴。
勞爾認(rèn)為直接配送到家里的冰箱可以節(jié)約成本。沃爾瑪將不再需要將牛奶和冰激凌包裝在保溫箱里，這樣就讓沃爾瑪在配送時(shí)間上更加靈活了。通常，沃爾瑪在下午 4 點(diǎn)到晚上 8 點(diǎn)會(huì)面臨配送高峰期，消費(fèi)者希望下班回家后食物就已經(jīng)配送到家。沃爾瑪新的系統(tǒng)允許其在消費(fèi)者不在家時(shí)進(jìn)行配送，意味著沃爾瑪可以更合理地規(guī)劃物流配送，減少配送的次數(shù)，節(jié)約成本。2019年，這個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行了試點(diǎn)。“但我們有遠(yuǎn)大的規(guī)劃，”勞爾說道，“這代表了未來。我們首先吸引愿意嘗試的顧客，之后就會(huì)擴(kuò)大規(guī)模。”
當(dāng)沃爾瑪和亞馬遜在通過混業(yè)零售模式瓜分美國零售市場(chǎng)的時(shí)候，其他零售商的前途命運(yùn)看起來十分黯淡。但一群堅(jiān)定勇敢的零售商正在探索不同的方式，與巨頭們共生共存。
本文摘自《貝佐斯經(jīng)濟(jì)學(xué)》 中信出版集團(tuán)2022年10月出版
應(yīng)部分讀者要求，硅兔君放上鏈接，小伙伴們可以按需戳～
??硅兔福利來襲：
你對(duì)貝佐斯的經(jīng)濟(jì)學(xué)怎么看？
我們將結(jié)合點(diǎn)贊數(shù)和留言質(zhì)量， 抽取3名幸運(yùn)讀者 ，經(jīng)典好書一本～
??評(píng)論區(qū)留下你的想法參與活動(dòng)吧～

?別忘了點(diǎn)關(guān)注，不迷路啊。
??????
魚腦手術(shù)、AI養(yǎng)蝦、機(jī)器蜂巢，這才是真正的科技狠活！