運營指南：做什么更有價值？

Tags：反思錄、運營指南、運營思維

最近有點焦頭爛額，與其說是7月份的趨于價值的思考，不如說是最近11個月的反思，經過小一年的故事，期待你能找到自己的方向。

新產品的運營不如老產品來的實在，極多問題都沒有頭緒，而且面臨人手不夠，事情太多的時候，反而想要面面俱到，結果是面面都不能照顧。

從去年10月份開始新產品的市場化運營到現在為止，一共經歷了兩款產品，兩款產品的相同內容是利用了同樣的基座，不同內容是在業(yè)務場景的問題解決。

我拿到兩款產品上線，也樹立了B端的運營體系，優(yōu)先選擇做有價值的事情，那么什么算作有價值的事情？

有價值，不是老板交代給你的事情，而是現在業(yè)務中必須要解決的問題。

大家可能都知道，問題解決的四象限，如果你不清楚也不要緊，在這里列舉四象限供你參考。

那么你會發(fā)現一個問題，在你身邊出現的事情都是緊急重要的事情，特別是和收益相關，比如：銷售需要運營團隊人員支撐給客戶講解產品。

這樣的需求都屬于緊急重要的需求，緊急是銷售在這兩天就會和客戶約定好時間，重要是因為如果你不去講解，極有可能客戶不能成交，間接導致公司的收益受限，公司有可能完成不了銷售目標。

特別是每個銷售都會告訴你：客戶極有可能簽單。

你要相信銷售專業(yè)性，基于這樣的判斷，銷售支持的需求都變成了緊急重要的需求。

重要不緊急的事情大多數出現在售后的問題解決，特別是客戶實施上線的過程，產品的復雜程度決定了用戶的使用便捷性，對于有很深邏輯關系和業(yè)務屬性的產品，用戶大多不會自己摸索，依賴售后團隊來解決問題。

如果你在B端的運營過程中，這兩件事都集中在你的手頭上，你會怎么做？

兩方的需求都要支持，都屬于重要的事情，現實問題是：人手不夠，精力不夠。而且在這個方面不可能無限申請HC，招專業(yè)的同事解決這一類問題。

你可能以為做的很有價值的事情，其實價值并沒有那么高，我們來剖析一下這兩個問題的本質問題，你會發(fā)現，你做的策略中所謂的重要緊急/重要不緊急的事情，其實都不是重要的事情。

現在，利用“3Y”分析方法剖析這兩個問題，那么深層次來看一下，重要的事情是哪些。

為什么銷售不自己去講產品？

因為產品有一定的復雜性（使用復雜和業(yè)務復雜），銷售自己講不明白。

為什么銷售過于依賴運營團隊而不是售前團隊？

因為銷售覺得售前團隊講的沒有運營團購對專業(yè)。

為什么銷售覺得售前團隊講的不專業(yè)？

因為產品有一個定的復雜性（使用復雜和業(yè)務復雜）。

很容易發(fā)現，運營團隊抽不出來時間的原因是產品的使用邏輯復雜和業(yè)務上略有專業(yè)性！其他團隊成員就更加以依賴于運營團隊。

運營團隊產生的價值來自于客單價的銷售合同，銷售合同的利益直接歸屬者是銷售，間接歸屬者是售前，運營并不存在這條利益鏈上，綜合來看：運營沒有產出。

作為一名高階的運營人員，追求也不應該在這種細小瑣碎的事情，用一句經典的語錄來表示，殺雞焉用宰牛刀。

那么運營要解決什么問題？

無論在B端還是C端，運營的價值在于用最小的代價撬起最大的利益，要規(guī)?；禺a出有價值內容。

發(fā)現核心問題：所有人對產品的功能不理解，業(yè)務場景不理解，把時間抽出來，做更有價值的事情，優(yōu)先解決這類的問題。

不然，工作就像一個漩渦，漩進去就難以出來。

這類問題的解決方式也比較簡單，目標、計劃、學習、考核。

尋找目標一致的同事，組建臨時的小分隊，用全部的力氣，打造銷售中的精英團隊，對部分同事進行試點，驗證模式的可行性，實現批量化復制。

從銷售中來到銷售中去，理解他們在見客戶中的痛點，實現針對性的內容輸出，成體系的培訓內容，而不是東拼西湊，以量取勝。

制定培訓計劃，讓所有人可見未來的課程和收益，實現對未來學習的掌控力度。

人都是有惰性的，一個人的自律，只有極少數人能堅持下來，形成學習共同體，在范圍的烘托下實現用戶的共同成長，

利用考核體系，考核銷售學習結果，實現結果的反饋。利用考核的目標推動過程的進步，實現銷售的全面提升。

在解決這部分問題的過程，必然帶來陣痛，比如：銷售支持不到位導致部分單子拿不下來，這也是必須要經受的過程。

做運營要有所為有所不為，看似緊急的事情，如果不剖析到底層的邏輯，發(fā)現忙活的只是表象，隔靴搔癢，揚湯止沸，不能解決最根本的問題。

通過深思，發(fā)現問題，解決問題，解決最本質的問題，把重要的精力釋放出來，讓自己的運營體系能夠更快更好的搭建起來。

勿貪功，方能有所成就！

PS：這一小節(jié)解決了業(yè)務上的問題，那么產品復雜性會從下節(jié)內容產出，大致標題為《簡約，而不簡單》。

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早期從事個人站長工作，積累了7年的產品運營實操經驗，期間經歷過從小公司到中型公司、從To C到To B的產品運營工作，主導過從0到1的產品，深知不同類型產品在不同階段的運營要點。