（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）
感謝技術(shù)瑣話約稿，跟大家分享一點架構(gòu)師技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力成長的心得體會，以我在當(dāng)當(dāng)那幾年做的事情為例，試圖去總結(jié)一些普適性的方法。每個人的成長路徑都不同，我能分享的只是自己的經(jīng)驗，沒有一個通用公式能夠幫助大家搞定一切問題，那樣的話一切都是確定的，人生就沒意思了。
——史海峰
多數(shù)公司的技術(shù)體系都是團隊作戰(zhàn)，需要分工協(xié)作，無論正式還是非正式甚至是臨時的領(lǐng)導(dǎo)者角色，或者只是團隊中的普通一員，都需要具備與團隊一同達成目標(biāo)的能力，借用馮唐的書名，要有跟團隊一起“成事”兒的能耐。行業(yè)里有名的亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，可作參考。
作為架構(gòu)師或者架構(gòu)團隊，更需要具備綜合的軟技能，與技術(shù)團隊合作，推動架構(gòu)演進，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
那些年，我在當(dāng)當(dāng)做架構(gòu)的日子
2012年我去當(dāng)當(dāng)做架構(gòu)師，后來負責(zé)架構(gòu)部，到2016年離開，4年之中做了一些事，積累了一些成果。在架構(gòu)領(lǐng)域的總結(jié)思考，關(guān)于什么是架構(gòu)、什么是架構(gòu)師架構(gòu)師應(yīng)該具備哪些能力的話題，在中國系統(tǒng)架構(gòu)師大會上分享過，總結(jié)后發(fā)在公眾號上，名為《架構(gòu)師的自我修養(yǎng)》。今天跟大家分享的是成長過程，換一個說法叫什么呢？“那些年，我在當(dāng)當(dāng)做架構(gòu)的日子”！
- 2013年——多數(shù)跨系統(tǒng)項目、訂單重構(gòu)規(guī)劃
- 2014年——架構(gòu)規(guī)劃、技術(shù)棧轉(zhuǎn)型
2012年6月我加入的時候，當(dāng)當(dāng)沒有完整的系統(tǒng)架構(gòu)信息。有多少個系統(tǒng)？技術(shù)團隊三四百人都在做什么？各個系統(tǒng)是什么關(guān)系？出了問題怎么判斷定位？都不清楚，只有一張很簡單的架構(gòu)圖。剛?cè)サ臅r候我也一頭霧水，形象的比喻就像是一朵云，在外面看是一大坨，不知道里面什么樣子。幸運的是在9月份我參加了招商平臺重構(gòu)。這個項目希望重構(gòu)第三方商家入駐賣貨的系統(tǒng)——招商平臺，與當(dāng)當(dāng)自營商品銷售的整個流程打通結(jié)合起來。
這張圖分成三個階段來看。左邊是自營電商系統(tǒng)階段，比如當(dāng)當(dāng)最早就是賣書，后來擴充了很多品類，百貨、服裝、3C、孕嬰童等等，還都是自營。接下來是平臺并行階段，京東也是這樣演化的，不像淘寶天生就是個平臺。嘗試新業(yè)務(wù)模式一般是這樣操作的——主營業(yè)務(wù)有一套成熟的系統(tǒng)，因為不知道新業(yè)務(wù)能不能做成，最好的做法是外掛一套系統(tǒng)。并行階段系統(tǒng)前臺用戶端是一致的，后臺所有的系統(tǒng)都是分開的，是兩套體系。希望達到的最終目標(biāo)是一個平臺，右邊這個圖的樣子，只有一套系統(tǒng)，像淘寶那樣，自營是最大的商家，減少重復(fù)的輪子。但這個目標(biāo)沒達成，我們梳理了整個流程，發(fā)現(xiàn)如果做成真正的平臺，步子太大、傷筋動骨、成本高、難以短期見效。最終方案是把商品、庫存、價格、訂單等系統(tǒng)盡可能的結(jié)合起來，讓外掛系統(tǒng)更輕。這個項目對我?guī)椭浅４螅暾氖崂砹艘槐檎猩唐脚_，真正的了解了電商系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程。畢竟只作為消費者很難想象幾百人搭建的電商系統(tǒng)的實際架構(gòu)。
其實并不存在訂單重構(gòu)這個項目，訂單系統(tǒng)當(dāng)時是.NET+SQLServer，遲早要重構(gòu)。CTO和負責(zé)的總監(jiān)發(fā)起了一個架構(gòu)規(guī)劃任務(wù)，如果訂單系統(tǒng)要重構(gòu)應(yīng)該怎么規(guī)劃，我們就去搞清楚訂單系統(tǒng)的情況，有了一些思路，主要是通過解耦帶來靈活性。正好2013年我們做了很多跨系統(tǒng)的項目，其中有一些與訂單相關(guān)，比如說一品多促銷、手機專享價、預(yù)售、預(yù)約送貨、禮品包裝、虛擬捆綁、就近巡倉、合約機等等，做的過程之中把對訂單的想法落實了下去，使訂單系統(tǒng)功能更強大。右邊的入駐外部平臺是什么？現(xiàn)在當(dāng)當(dāng)在天貓上有旗艦店，當(dāng)年在1號店也開過店，跟蘇寧也談過合作甚至都開發(fā)完了最終沒上線。大家都是平臺優(yōu)勢互補合作共贏，這種業(yè)務(wù)模式大同小異，就是作為商家入駐外部電商平臺，需要同步商品信息到平臺，從平臺同步回來訂單信息，再把物流配送信息同步過去。架構(gòu)設(shè)計需要考慮未來的可擴展性，把外部平臺作為渠道，可以開多個店鋪，要有相應(yīng)的標(biāo)識區(qū)分，這樣核心功能確定了，入駐新的平臺或者開新店只需要增加配置項即可實現(xiàn)，需要額外做的工作只是對接接口和做數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。作為核心系統(tǒng)，訂單系統(tǒng)要具備業(yè)務(wù)擴展性，不能只靠外掛解決問題，而且要從更本質(zhì)的業(yè)務(wù)模型上進行抽象，用一種擴展設(shè)計模式支持多種新的業(yè)務(wù)模式，提供可行方案令業(yè)務(wù)設(shè)想成為可能，而不是設(shè)置各種條條框框。
架構(gòu)規(guī)劃、技術(shù)棧選型
2014年初我開始負責(zé)架構(gòu)部，開始擴充架構(gòu)師團隊，提升架構(gòu)部整體能力。架構(gòu)部要做架構(gòu)總體規(guī)劃，分為兩部分，業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃是一張藍色的圖，名副其實的藍圖，體現(xiàn)系統(tǒng)間的層次和關(guān)系，能讓老板一眼看明白，不是技術(shù)層面的應(yīng)用架構(gòu)圖。說一個“關(guān)鍵點”，幾乎每一個框里都有4個功能模塊，這正常嗎？當(dāng)然不正常，就是為了美觀大方，所以主要是展示一個體系，一個思維模式，便于快速理解，并不是用來做系統(tǒng)設(shè)計。技術(shù)架構(gòu)圖里比較特殊的是三種技術(shù)棧并存，原來的有PHP，主要是前臺，有.NET，主要是后臺，在12年才開始有Java。互聯(lián)網(wǎng)電商行業(yè)主流的技術(shù)架構(gòu)是什么樣？技術(shù)組件平臺化，用現(xiàn)在流行的說法叫技術(shù)中臺，包括MQ、緩存、數(shù)據(jù)庫、作業(yè)調(diào)度、搜索引擎、大數(shù)據(jù)體系、各種中間件。整體技術(shù)架構(gòu)也用一張圖展現(xiàn)，比較偏概念，之后根據(jù)不同的領(lǐng)域進行了調(diào)研和選型。畫出這兩張圖，意味著在業(yè)務(wù)和技術(shù)兩方面具備了行業(yè)視野。
經(jīng)過了前面的規(guī)劃和選型，我們發(fā)起了一個項目叫DDFrame，要研發(fā)一個應(yīng)用框架，集成各種組件，統(tǒng)一技術(shù)棧、形成完整的體系，由張亮主導(dǎo)。其中的SOA組件選用Dubbo，然而Dubbo當(dāng)時暫停更新，社區(qū)也不活躍，我們用著發(fā)現(xiàn)了一些問題，沈理提出我們可以自己改bug，該升級的版本升級，所以我們做了個DubboX，在功能上支持REST調(diào)用，適配當(dāng)當(dāng)多技術(shù)棧并存情況。因為Dubbo本來是開源的，我們反哺社區(qū)，把DubboX也開源了，解決Dubbo不更新的問題，行業(yè)里很多公司用過。
做了DubboX之后我們發(fā)現(xiàn)做開源并不難，或者說已經(jīng)有足夠的能力做開源，所以就接著做了Elastic-Job，因為用阿里開源的TBSchedule也是不太爽，不如自己做一個分布式任務(wù)調(diào)度框架。不像DubboX在現(xiàn)成的項目上改，Elastic-Job是自己從頭做，而且不涉及到數(shù)據(jù)庫操作，那時候Docker也沒發(fā)展起來，相對挑戰(zhàn)難度不大。
在這種情況下做了Elastic-Job之后，證明自己做一個全新的開源項目也OK，所以后來也有信心做分布式的數(shù)據(jù)庫中間件Sharding-JDBC，現(xiàn)在張亮把這個項目做成了Apache項目ShardingSphere。當(dāng)當(dāng)架構(gòu)部推出的開源項目在行業(yè)里產(chǎn)生了一定的影響力，體現(xiàn)了當(dāng)當(dāng)?shù)募夹g(shù)水平，提升了技術(shù)品牌。怎么體現(xiàn)呢？我們招聘的時候，不會被反問你們當(dāng)當(dāng)?shù)募夹g(shù)棧是什么樣的了。
到了2016年，我們開始做基礎(chǔ)的平臺。為什么做基礎(chǔ)平臺？這就說到技術(shù)體系的運轉(zhuǎn)機制了。技術(shù)團隊的工作，從需求提出到功能上線，再升級迭代、持續(xù)運營、到最終下線，要可控可量化可追溯，需要一整套系統(tǒng)，包括項目管理、自動化部署、監(jiān)控告警、問題跟蹤。項目管理，結(jié)合敏捷開發(fā)方法論，貫穿了需求管理、架構(gòu)評審、任務(wù)看板、工時統(tǒng)計。自動化部署則要支持多環(huán)境的管理、發(fā)布前自動備份和恢復(fù)，以及灰度發(fā)布。上線之后，對生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用進行監(jiān)控，有問題需要及時報警。不管是告警還是線上問題需要跟蹤處理，超時自動升級，處理完畢就要關(guān)閉。通過基礎(chǔ)平臺，我們對整個軟件產(chǎn)品生命周期進行數(shù)據(jù)化管理，用系統(tǒng)化的方式支持技術(shù)團隊的工作，對技術(shù)團隊的整體能力提升有很大幫助。別看技術(shù)公司做產(chǎn)品做項目的時候提起數(shù)字化信息化產(chǎn)品化工程化SAAS化智能化頭頭是道，自己的內(nèi)部管理很多還停留在基本靠人的水平，這也算是行業(yè)里一個值得玩味的小小悖論。
架構(gòu)師進入新的團隊，要成長，要成事兒，時間線如上所述，如果換一個視角來看這個過程，有四個要素：學(xué)習(xí)、適應(yīng)、合作、驅(qū)動。這四個要素也是層層遞進的關(guān)系。
第一，學(xué)習(xí)，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解行業(yè)，要有行業(yè)視野，知道行業(yè)歷史和發(fā)展方向；
第二，適應(yīng)，融入團隊，團隊氛圍什么樣？有哪些工作流程？組織是一個什么架構(gòu)？管理風(fēng)格什么樣？怎么做決策？
第三，合作，跟團隊形成合力，產(chǎn)出成果，不斷的沉淀一些東西出來，積累信任。
第四，驅(qū)動，需要多分享、做一些鋪墊和引導(dǎo)，提高影響力，獲得認同，形成共識，一起達成目標(biāo)。
我去當(dāng)當(dāng)是做電商系統(tǒng)架構(gòu)，之前沒做過，作為消費者，只有一些很淺薄的認識。怎么辦？主流的電商網(wǎng)站都打開對比看區(qū)別是什么，有點像產(chǎn)品經(jīng)理做競品分析。做架構(gòu)更要深入理解業(yè)務(wù)，不只是看功能、流程的差別，要去理解內(nèi)部機制和外部市場的異同。當(dāng)時多數(shù)電商網(wǎng)站都差不太多，暖色系主題，刺激消費欲望，只有當(dāng)當(dāng)是綠的，還有不走本地化路線的亞馬遜。后來當(dāng)當(dāng)也改成了紅色主題，還把“網(wǎng)”去掉了。為了體驗和感受電商，我在各大電商都下了不少單，最多的肯定是當(dāng)當(dāng)，買了不少書，有些至今未開封。還有一個途徑是看行業(yè)的書或者視頻，當(dāng)時電商的書很少，不像現(xiàn)在一搜一大堆，基本上能找到的書我都看了，還好也不多，不用挑。《電商風(fēng)云》是紀(jì)錄片，吳曉波策劃，中央2套拍的，一共7集，挺好看。新進入一個行業(yè)，要從各個維度去找權(quán)威的人、權(quán)威的書或者權(quán)威的媒體，最好是成體系的。看書不能只看書的內(nèi)容，得知道作者是誰，有什么背景，要用系統(tǒng)化的思維去吸收理解。左邊的圖是一個文件目錄列表，是參加各種技術(shù)大會收集到的PPT材料。我們在當(dāng)當(dāng)文件服務(wù)器上建了個共享文件夾，大家都往上傳。這些資料能開闊視野，如果關(guān)注一個專題，比如風(fēng)控，可以直接搜，看看都有誰講過，是哪個公司的。有些大會的視頻回放會放到網(wǎng)上，看過PPT覺得好，還可以找找有沒有視頻，因為說的更詳細。當(dāng)然要是認識其他公司的相關(guān)負責(zé)人，直接去交流效果更好。
一般正規(guī)的公司都有內(nèi)部通訊錄，能夠看到組織架構(gòu)，掃一眼就能有一個感性的認識。再進一步可以看這些部門都是干什么的由誰負責(zé)？自己在哪個部門，上級的上級是誰，有哪些平行部門？甚至可以看到同事職級，做到心中有數(shù)。多參與、多觀察、多發(fā)聲。右邊這列是我參與的一些項目，里面是相關(guān)文檔，參與項目多了對整個系統(tǒng)和相關(guān)團隊會有更全面的認識。剛加入還是個新人的時候，一定要多了解，不懂就問。好記性不如爛筆頭，中間這個圖是我在當(dāng)當(dāng)4年多用過的筆記本。有些同學(xué)習(xí)慣用電腦管理日程、記筆記，都電子化，也沒問題。還要及時總結(jié)，比如我在2013年跟架構(gòu)師趙振林，畫了一個當(dāng)當(dāng)?shù)南到y(tǒng)架構(gòu)總圖，把100多個系統(tǒng)都串了起來，填補了這方面的空白。這張圖是一個總結(jié)，當(dāng)時我在當(dāng)當(dāng)已經(jīng)一年5個月了。有了這張圖，當(dāng)當(dāng)?shù)南到y(tǒng)不再是一朵云，再把所有系統(tǒng)的負責(zé)人拉出個列表，我就是對于系統(tǒng)架構(gòu)和團隊最了解的人。2013年到2014年，我認識當(dāng)當(dāng)所有的技術(shù)經(jīng)理，幾乎認識所有的技術(shù)核心骨干，即便跟一些同事打交道不多，至少也是點頭之交，知道他是做什么的。
合作本身比較軟性，分幾方面講。首先得有熱心腸，多幫忙，不求名利，重在摻和，如果沒關(guān)系的事都不搭理，形不成合力，就算熱臉貼冷屁股，也要表明態(tài)度。搞技術(shù)大家比較追求完美，實際上資源和時間有限，或者大家理念不同，就得妥協(xié)，妥協(xié)的進步也是進步，就算沒有進步，促進了相互了解也有價值。得擺正心態(tài)，不以專家自居。誰也不是全能選手，不必因為自己是架構(gòu)師就必須永遠正確，要平等交流，對于很多系統(tǒng)的細節(jié)，直接負責(zé)人一定是最了解的。在非正式場合，大家可以一起吐槽，一起吹水，關(guān)系會更融洽。大家一起工作，最終是要出成果，用成果積累信任，有了信任才能更好合作，出更多成果。這張圖是什么？是我參與項目之后，留下的遺憾或者發(fā)現(xiàn)的問題，在后續(xù)的項目合作中，可以提出來，大家有針對性的一起解決，這樣也更有成果。
架構(gòu)師作為公司里的一個角色，有自己的職責(zé)，成果體現(xiàn)了價值。該做的事情要勇于承擔(dān)，爭取資源和主導(dǎo)權(quán)。有時邊界的確不清楚，但如果覺得一件事該做，就要有所考慮。多分享，不一定非得是自己的心得體會，也可以是參加了外面的技術(shù)大會，或者學(xué)了一個課程，都可以公開分享。一方面混個臉熟，另一方面讓更多的人了解自己認同的東西，可稱為布道。可以作為講師參加新員工培訓(xùn)，給新員工介紹公司的架構(gòu)和自己的理念、原則，第一印象很重要！為他人的成就喝彩，為整體的進步鼓掌。不一定非得自己做才值得夸耀，大家都是同事，是一體的，大家好才是真的好。想推動一些事情，得去影響關(guān)鍵節(jié)點，一般來講，就是組織結(jié)構(gòu)里的關(guān)鍵負責(zé)人。理解他遇到的問題是什么？他的想法是什么？這個事情有幾種方案？最好提前有所交流，能達成一些共識，真正做決策的時候就容易得多。有了成果要走出去參加行業(yè)分享，是騾子是馬拉出來遛遛，既能展現(xiàn)公司水平，還能樹立個人品牌，提升在公司內(nèi)部的影響力。
架構(gòu)師技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的成長過程，不管是做事能力還是認知方面，都遵循了點線面體的規(guī)律，曾鳴、梁寧、羅振宇都提到過這個概念，右軍老師也專門寫過公眾號文章。這是正常的成長過程，如果倒著來的話會很痛苦。如果降維用關(guān)注圈、影響圈、控制圈平面層次來看，成長就是三個圈越來越大的過程。
2016年11月我離開了當(dāng)當(dāng)，回頭看有不少遺憾。總結(jié)很重要，清楚做了哪些事情，沒做好哪些事情，才能不斷成長進步。之前在《十年磨劍·大巧不工》的文章里提到過，在此引用。第一，對決策層在架構(gòu)方面的關(guān)注度影響有限。 架構(gòu)部的價值在哪里？經(jīng)常有人問，到底什么樣的公司應(yīng)該有架構(gòu)師，什么樣的團隊該有架構(gòu)師，只有系統(tǒng)到一定規(guī)模和復(fù)雜程度才需要架構(gòu)師的角色在全局上做一些事情。 當(dāng)當(dāng)已經(jīng)很大了，需要在架構(gòu)層面有所投入。然而在決策層，對于架構(gòu)一直關(guān)注度不太高。很多東西需要我們向上管理去推動影響，老板不會去判斷是不是架構(gòu)不合適，這個需要老板在技術(shù)層面有一個認識。 不像業(yè)務(wù)功能層面，競品做了一個小程序，咱也做一個，人家用三天，你為什么用五天，這不是一個維度的問題。第二，從架構(gòu)角度來講，對于搜索、移動端和數(shù)據(jù)平臺的影響不足。因為相對比較獨立的，電商業(yè)務(wù)里這幾部分跟主流程關(guān)系不大，所以基本上自己玩得比較嗨，但實際上很多事情需要協(xié)同，才能發(fā)揮更大作用。 第三，我走的時候，還沒有完成主流技術(shù)架構(gòu)在當(dāng)當(dāng)落地，也沒有去充分徹底讓當(dāng)當(dāng)?shù)南到y(tǒng)平臺化。
非常感謝把我招聘進當(dāng)當(dāng)?shù)腍R小姐姐們和架構(gòu)部總監(jiān)老翁、CTO Justin，讓我在當(dāng)當(dāng)開始技術(shù)轉(zhuǎn)型需要在架構(gòu)層面有所作為的時候加入，作為架構(gòu)師與當(dāng)當(dāng)同事們一起走過了4年。感謝各位領(lǐng)導(dǎo)的理解和認可，感謝大家的幫助，特別感謝架構(gòu)部的同學(xué)們，我們做了許多有價值的事。所謂天時地利人和，就是在合適的時間加入合適的公司遇到合適的團隊，這樣的機遇非常難得。在當(dāng)當(dāng)我認識了許多朋友，一路走來經(jīng)歷了許多變化，一同成長，我也完成了從傳統(tǒng)IT領(lǐng)域到互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。再回首，唯有感恩，祝當(dāng)當(dāng)越來越好！希望這篇文章能夠?qū)Υ蠹业某砷L有一點點幫助，我們無論是前浪還是后浪，都要在時代大潮里披荊斬棘乘風(fēng)破浪！
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