真沒想到，30多年前的三個字母，竟變成了這么大一個市場。

一個并不復雜的管理概念，竟然演進了三十多年，而且仍在進化之中。不能不說，在企業(yè)軟件領域，CRM是一個獨特的存在。

01

三十而立

它的故事是這樣的。

CRM概念產生于90年代初期，它最初的目的，主要是解決客戶服務的通路（channel）問題。具體來說，是考量Call Center業(yè)務流程對服務效率和效果影響。其目標是提升顧客的滿意度，類似于今天的服務云作用。

隨后發(fā)現，企業(yè)的銷售業(yè)務也可以納入到CRM中。于是就出現了基于銷售漏斗和SFA的銷售工具。其目的是提升銷售效率和提高銷售過程管理水平，類似于今天的銷售云的業(yè)務。

到了90年代的中后期，隨著互聯網的出現，原有與客戶的交互服務通道，由Call Center擴展到e-mail、Web、IM、音視頻等。通過各種通道的集成和融合，可以為客戶提供一致的交互界面，這使CRM的支撐能力又有所增強。

雖然銷售和服務是CRM中重要的兩塊，但是它們畢竟屬于“事后動作”。因為此時的CRM并沒有解決交易前的幾個關鍵問題，即：客戶是如何被吸引進來的；客戶在互動過程中的體驗是怎樣的；根據客戶感受，應該給予什么樣的回應；最后，客戶為什么會愉快地掏錢買單。

如此重要的問題，CRM一定不能置身事外。于是，CRM又向Marketing延伸，發(fā)展為今天的營銷云。

從這個過程可以看出：CRM的發(fā)展，是一個由后向前的過程。這與今天大多數SaaS CRM的演進路徑不太一致：要么從銷售開始，要么從市場營銷開始。

在CRM三十年的發(fā)展過程中，它不但創(chuàng)造了一個傳統(tǒng)企業(yè)軟件之外的一個巨大市場，同時也成就一批大企業(yè)，比如：埃森哲、IBM、Siebel/Oracle、SAP、Salesforce等。

如果從最早的SaaS CRM算起，它在國內的發(fā)展也有近十年的時間了。雖然每過一段時間，都有CRM要爆發(fā)的預測；但企服市場并不像資本市場所期望的那樣，始終反應平平。

以至于有人認為，CRM在國內企業(yè)沒有需求。

02

雞肋，還是“剛需”？

經常有人問我：CRM在國內究竟是不是企業(yè)的“剛需”？

如果說是，那么目前只有20多億的市場銷售額，復合增長率也只有百分之十幾。這也就是國外一家普通SaaS企業(yè)的年收入，看著確實不像剛需。

但如果說不是，那么為什么那么多SaaS創(chuàng)業(yè)公司以CRM為“首選”方向？SaaS CRM的投資熱度會持續(xù)攀升？

也許你認為，正因為國內巨大的存量市場空間，CRM才值得期許。但指望著存量市場的自然釋放，恐怕這一屆CRM也等不到。

其實，我覺得對于“剛需”的理解存在歧義：一個是說對于企業(yè)的經營，為了獲取和保有企業(yè)賴以生存的客戶資產，所開展的一切業(yè)務，是否是必要的。另一個意思是國內的企業(yè)用戶，對于目前的CRM產品是不是必需。

這完全是兩回事。

無論中外企業(yè)、也無論企業(yè)規(guī)模大小，都不會吝惜對客戶關系的投資。如果將這個稱為CRM的話，它是毋庸置疑的剛需。

但目前國內市場的CRM產品和服務，則不一定是企業(yè)的剛需。

一個CRM是不是剛需，只能看它能否幫助企業(yè)，解決與客戶有關的核心問題，并產生看得見的經濟性回報：或提高收益，或減少和規(guī)避損失。

因為在數字化時代，一切都是可度量的。如果只是籠統(tǒng)地說：提高效率、方便管理、提高價值等模棱兩可的說辭，那就等同于可有可無。

籠統(tǒng)地談剛需，像是在講大道理。所以講剛需不能脫離具體的行業(yè)，搞清楚CRM的行業(yè)剛需才有實際意義。

但問題是：不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，客戶相關的核心問題是不一樣的，所以解決的方法也是不同的。

這個問題不解決，談剛需也就沒有意義。

03

從進化中找到機會

當國內CRM服務商，還在用傳統(tǒng)視角探求企業(yè)剛需時，CRM已經被重新定義了。

在完全買方市場主導和市場激烈競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)的CRM業(yè)務框架，已經難以滿足企業(yè)對客戶發(fā)展的要求了。

國內CRM服務商在以Salesforce為對標時，復制的還是標準的CRM業(yè)務模型，其重點是以SFA和銷售漏斗為管理模式的銷售過程。

這并不是說這種標準的銷售過程不再有效，實際上，它仍然是Salesforce的重要基礎。在國外的商業(yè)環(huán)境下，交易并不是最重要的；而確保交易過程的記錄準確、合法、合規(guī)、合理預測，可直接用于信息披露、會計和審計等，這些相對交易而言同等重要。

但在國內的企業(yè)環(huán)境下，企業(yè)的核心訴求是達成交易，其它的都不是重點，而這種CRM很難直接滿足企業(yè)訴求。

實際上，現代CRM的內容和范疇已經被重新定義，新機會可能在這里。

就在不久前的一次財報電話會議上，Salesforce的CEO Marc Benioff說到：“我們不僅完全專注于CRM，我們還不斷重新定義和擴展CRM的含義”。

早前，企業(yè)軟件巨頭SAP以80億美元收購了客戶體驗公司Qualtrics。其首席執(zhí)行官Bill McDermott也表示，SAP將以客戶為導向的客戶體驗CX，重新定義CRM。

重新定義CRM，不只是概念或理論上的進化，而是實際行動已經開始。這就是CRM各大巨頭爭相投入的行業(yè)云。

其實CRM行業(yè)云這件事也在預料之中。如果隨便拿出幾個行業(yè)，比如制造業(yè)、醫(yī)療健康、金融業(yè)、零售、媒體、能源等，如果用傳統(tǒng)的CRM業(yè)務模型，則很難找到這些行業(yè)CRM的應用交集。

所以，CRM的重新定義和進化是必然；而且未來CRM領域的競爭，一定是行業(yè)云的競爭。

有數據表明，Salesforce的行業(yè)云年化運行率（Run rate）超過30億美元，其聚焦的行業(yè)已超過12個。其最新的媒體行業(yè)云、能源行業(yè)云和公用事業(yè)行業(yè)云都在高速增長。另從它的銷售布局也能看出在行業(yè)云的投資力度，有數據表明：Salesforce全球銷售組織的55%到60%布局在行業(yè)垂直領域。

值得說明的是，CRM行業(yè)云并不是為每個行業(yè)開發(fā)一個云，而是基于同一平臺上的不同行業(yè)解決方案。

對于國內CRM服務商，行業(yè)云既是一個機會，也是一個挑戰(zhàn)。雖然行業(yè)云可能化解目前CRM的市場困局，但這也需要一個強大的平臺，以及對不同行業(yè)相關業(yè)務的深刻理解。

行業(yè)云對平臺型CRM算是一個利好。它們有較好的可定義性和可擴展性，可以在一定范圍內適應某些行業(yè)。在多個行業(yè)項目的基礎上，有可能形成某些行業(yè)的行業(yè)云。

不過，這需要時間，也需要資金和技術實力，更需要對行業(yè)的理解和抽象能力。

04

新CRM之路，該怎么走？

既然行業(yè)云的承載需要平臺型CRM，那么，是不是說其它CRM公司就沒機會了呢？

顯然不是這樣。

即使從全球CRM公司來看，平臺型CRM企業(yè)也為數不多。大部分SaaS CRM公司都專注于某個領域或某個服務，通過生態(tài)融入行業(yè)云。比如，前面提到的Qualtrics，是一家專注于客戶體驗的調查公司。我還看到一家有趣的SaaS公司gong.io，它利用銷售員與客戶交流語義分析，幫助銷售分析和復盤，找出與銷售高手的差距。

實際上，平臺型企業(yè)的能力，并非完全取決于平臺自有工具的多少。即使Salesforce，也需要與生態(tài)中其它SaaS協(xié)作。比如，其營銷端與HubSpot的集成；亦或干脆收購協(xié)作企業(yè)，比如，Slack、MuleSoft、Tableau。（但這得超有錢才行）

其實，Salesforce也是花了20多年時間，才成就了今天的地位。顯然，對于今天的SaaS CRM來說，這條路很難走得通。

實際上，我們看到更多的SaaS CRM，都是從數字營銷領域（MarTech）切入，成功者如HubSpot。

時至今日，全球MarTech概念的公司已經超過8000家。它們中有些將業(yè)務延伸到銷售、服務和客戶運營，所以也把自己歸為CRM之列。

我們從MarTech工具使用角度，找出這種CRM的發(fā)展路徑。它們的應用方式，大體上有三種。

第一種是與其它CRM對接，連通整個L2C過程，覆蓋整個客戶生命周期，大企業(yè)的CRM通常是這樣。第二種是作為獨立的數字營銷工具使用，沒有銷售和服務等流程，主要是市場部門的日常工具。最后一種是除了數字營銷，還自帶銷售和服務過程，適用于SMB。

從國內企服市場的實際情況看，前兩種形式都不太適合，原因如下。

第一種方式難以實操，是因為國內不容易找到客戶認可的CRM來對接。第二種應用方式只是一個部門級的工具，企業(yè)很難當作CRM投資。

這樣看來，只有最后一種模式，相對符合國內部分行業(yè)需求。

實際情況也是如此。國內多數SaaS CRM也是從數字營銷起步，其主要對標是HubSpot、Zoominfo這類數字營銷公司。它們給自己起了一個有別于傳統(tǒng)CRM的名字：SCRM。除了數字營銷，也包括銷售和服務流程。

其實，Social原本并不是CRM的一個類別，在CRM或MarTech領域，Social只是與IM等同的一種交互方式。

SCRM把社交化特征加以放大，并將其作為理論基礎，加入私域流量和微信生態(tài)等概念，由此建立起SCRM的體系，為市場和銷售人員提供了簡單可用的工具。

不過，國人都愛講究師出有名。一個領先的產品定位，也需要有一個理念和邏輯作為支撐。

SCRM的體系基礎是社交，但社交這個概念并不足以支撐CRM的整個體系，應用行業(yè)也受限。因為它的概念過于寬泛，既有Linkin那樣的社交圈，也有菜市場拉的賣菜群。

那么，HubSpot為什么就能成功？我們分析一下它的底層邏輯。

實際上，HubSpot的成功源于兩個主要邏輯：一個是它秉承的集客營銷理論，另一個是其增長飛輪的方法論。

HubSpot的產品中也包含了營銷、銷售、服務、運營和內容這幾塊，使其看起來它就是一個標準的CRM。

但是HubSpot的故事并沒有沿著常規(guī)CRM這條線講下去，因為那樣會與其它CRM邏輯相同，而掩蓋了自己的特點。所以基于集客營銷，它講了一個增長飛輪的故事。后面的業(yè)務邏輯按照飛輪這條故事線展開，比如它用飛輪模型淡化了標準CRM的SFA和銷售漏斗。

從飛輪的故事主線看出，無論是HubSpot還是SCRM，都必須解決三個核心問題，整個邏輯才能良好閉環(huán)。

（1）解決吸引力問題。也就是回答客戶為什么來你這里，而不是去其它商家？

（2）客戶參與和有效互動問題。因為大部分交易都不是直接完成的，參與和互動是決定交易成功的必經環(huán)節(jié)。

（3）讓客戶滿意和愉悅。愉快地購買，還是被推銷，直接決定了客戶的忠誠度和推薦口碑。

太陽底下本來就沒有新鮮事，這三個問題都不是新概念。飛輪邏輯之所以經得起推敲，是因為它抓住了這三個影響交易的核心問題。在策略上提高飛輪的轉速，使銷售效率更高；減少每個階段的摩擦阻力，提高成交的概率。

HubSpot使用方式基本有兩種，對于SMB來說，客戶的整個生命周期都在HubSpot中，也就是說作為一個完整的CRM使用，這與SCRM應用方式相似。

而對于大企業(yè)來說，HubSpot作為營銷前端，其輸出為SQL，后面的過程在其它CRM中完成，比如與Salesforce對接集成。通過同步和交換數據，支持從線索到交易、到服務的客戶生命周期。這一點，定位于MarTech的服務商大都可以做到，而大部分SCRM很難支持這種用法。

最后我們說一下交付問題。

SCRM的實際使用難度，比標準CRM要大，這與通常的認知是相反的。因為標準CRM的輸入、輸出都是確定的。而SCRM的營銷是需要創(chuàng)意的，營銷組合是多樣化的，受內容驅動的，所以輸入輸出都可能是不確定的。

這不但令用戶的使用難以掌握，也會讓使用效果大打折扣。所以，如果SCRM只是賣一堆工具給用戶，這基本上起不到什么作用。

HubSpot目前全球客戶數大約有12萬家，那么它是怎么解決這個問題的呢？

通常情況下，HubSpot并不直接賣工具給用戶（雖然客戶也可以買），而是通過全球認證的數千家不同行業(yè)的合作伙伴，為客戶提供從行業(yè)咨詢到實施的各項服務。

單就交付模式看，SCRM也很難復制HubSpot的成功。

綜上所述，SCRM要想成為市場主流，還有相當長的路要走。它必須找到自己的定位理念、建立底層邏輯和確立行業(yè)發(fā)展路徑。

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