倒在SHEIN商業(yè)帝國前的巨頭們，到底差在哪里？
編輯 | 李宗仁
電商巨頭的特點，一有龐大的產(chǎn)品資源，二有用戶對平臺的認(rèn)知，三有供應(yīng)鏈的把控，四有規(guī)模化后的成本攤薄，顯然SHEIN全都具備了。
行業(yè)不乏先行者，論資歷，蘭亭集序有“谷歌幫”郭去疾，論規(guī)模，環(huán)球易購在2015年市值就破百億，踏浪者曾是SHEIN的20倍，執(zhí)御曾囊括中東5000萬用戶... ...然而，這些企業(yè)紛紛倒在SHEIN商業(yè)帝國面前，蘭亭集勢的市值跌到1億美元，環(huán)球易購面臨破產(chǎn)，執(zhí)御面臨多次討債風(fēng)波，踏浪者雖穩(wěn)定卻被狠狠反超... ...SHEIN究竟靠什么從“平平無奇”到“業(yè)內(nèi)封神”？
從企業(yè)內(nèi)部看，最核心的因素是供應(yīng)鏈，如果從行業(yè)來看，還有前人的“鋪路”和“疏忽”。
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在彎腰撿錢時代選擇抬頭看路
“看到SHEIN，不禁在想當(dāng)年我們要是布局供應(yīng)鏈該多好！”某SHEIN友商向雷峰網(wǎng)感慨到，“現(xiàn)在來不及了?！边@也代表著一大批同行的心聲。群雄林立時代，當(dāng)大家忙于彎腰鋪貨撿錢的時候，許仰天在廣州番禺一家家死磕供應(yīng)商。
踩到了早起網(wǎng)紅紅利，SHEIN的流量激增，訂單量也激增，問題來了，原有模式跟不上公司的發(fā)展，斷貨、投訴、退貨等問題頻發(fā)，想徹底解決這個問題的許仰天，決定親自去廣州找辦法，然而到了發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有工廠理他。首先外貿(mào)賬期長、不穩(wěn)定，大家一聽就躲，而且SHEIN的一個訂單量才幾百甚至一百，其他企業(yè)是幾千、上萬，所以找大型工廠合作是沒戲了，而中小工廠和作坊手里錢不多，打板這些燒錢的地方他們掏不起。
許仰天想了個辦法，自掏腰包解決問題，樣衣打板自己管，可以墊付給缺錢的企業(yè)，提前結(jié)賬，賬期壓縮成半個月甚至一周，一家企業(yè)多款合作保證總數(shù)不低；為了吸引更多的服裝廠加入，甚至提出“淘寶給多少錢我們一件多給10元”的誘人條件... ...就是這樣，單價高、賬期短、有扶持、訂單總量不低，逐漸有工廠接SHEIN的訂單并保持長期合作，到了2016年，SHEIN擁有超過300家成衣供應(yīng)商、不低于100家的面輔料供應(yīng)商。
然而，這時候業(yè)內(nèi)依然躺在鋪貨模式里，典型的便是環(huán)球易購，靠著亞馬遜熱銷列表進(jìn)貨，從100個新品測款里挑3個賣得最好的繼續(xù)下單... ...這種簡單粗暴的鋪貨方式屢試屢爽。2017年達(dá)到了頂峰，PC和移動端都算，環(huán)球易購旗下Gearbest的月活有4533萬，Zaful有1779萬，Rosegal有1662萬，在Brandz“2018中國出海品牌五十強(qiáng)”榜單上，Gearbest排名22、Zaful排名34，而SHEIN排名24，因此，環(huán)球易購選擇繼續(xù)將巨額資金砸向了庫存，錯過了轉(zhuǎn)型精細(xì)化運營的最佳時機(jī)。
“環(huán)球易購把供應(yīng)鏈的機(jī)會，拱手讓給了SHEIN?！?/strong>
某業(yè)內(nèi)人士透露，服裝行業(yè)的尺寸不一，有人向環(huán)球易購提出過服裝類供應(yīng)鏈需要管控，當(dāng)年收貨的時候每件衣服只需要加一塊錢，就能籠絡(luò)一大批供應(yīng)商，然而環(huán)球易購覺得以自己的體量沒這個必要如此“辛苦”。就這樣，由于沒同行競爭，SHEIN成了跨境圈里最靠譜的雇主，口碑極高，尋求合作的企業(yè)絡(luò)繹不絕，產(chǎn)業(yè)的升級也涌現(xiàn)出越來越多優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，辛巴達(dá)的成立對SHEIN來說如虎添翼，作為最核心的供應(yīng)商之一，辛巴達(dá)搞定了SHEIN每年一半的款式，可以達(dá)到每年上新5萬款。
隨著供應(yīng)商越來越多，如何妥善管理是一個挑戰(zhàn)，同時備受詬病的產(chǎn)品質(zhì)量也需要解決。然而，做規(guī)模生意，需要不斷增加SKU增長市占率，意味著要有更多的服裝廠供血，這會帶來的是管理成本激增、運營效率下降，隨著物業(yè)、原材料、人工的成本的上漲，都會反應(yīng)在平臺上，而在不提價的前提，如何達(dá)到增加效率降低成本的同時，還讓產(chǎn)品品質(zhì)提高，非?？简灲?jīng)營者的綜合實力，而許仰天強(qiáng)大的全局觀和對服務(wù)行業(yè)的理解就體現(xiàn)在這里。
SHEIN有一套針對供應(yīng)商管理系統(tǒng)，堪稱王牌。如果說為了這套系統(tǒng)，SHEIN用了多好的技術(shù)、挖到多厲害的人才，其實更大的優(yōu)勢在于許仰天對整個供應(yīng)鏈的高度認(rèn)知，還有對深耕供應(yīng)鏈的決心。
其實這款應(yīng)用并不神秘，與其他服裝企業(yè)相比最大的不同，就是一套系統(tǒng)里面包羅萬象，供應(yīng)商們能看到完整且實時動態(tài)更新的排產(chǎn)規(guī)劃，比如具體任務(wù)、生產(chǎn)時間、緊急情況等，而其他友商大部分都是幾套甚至幾十套系統(tǒng)，所以SHEIN的系統(tǒng)用起來非常方便，極大提升了供應(yīng)商們的工作效率，廣受好評。而面向管理層，SHEIN在這套系統(tǒng)里嵌入了很多細(xì)節(jié)，能追溯到每個供應(yīng)商的每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，比如隨時捕捉到“飛單（未按要求采購面輔料等行為）”等情況，這樣的管理方式讓供應(yīng)商們非常守規(guī)矩，而且還有“拍賣制”，一個訂單下來，供應(yīng)商們可以競拍，誰的產(chǎn)能強(qiáng)、價格低歸誰。
為了提高產(chǎn)品品質(zhì)，SHEIN在2017年引入了日韓企業(yè)的經(jīng)驗做工廠品控，不斷提升審核KPI，同時不斷完善管理細(xì)則，比如針對供應(yīng)商的評分制，成衣不超過3個線頭、送貨量不超過120%（數(shù)字越大合格率越低）等，評分低的廠商會降低訂單量，甚至直接淘汰，近期部分供應(yīng)商也在“抱怨”生意越來越難做，“評分4.89的款都被下架”。
通過這樣的方式，SHEIN逐漸淘汰掉能力差、產(chǎn)能跟不上的供應(yīng)商，成為供應(yīng)鏈絕對強(qiáng)勢的一方，供應(yīng)商隊伍也在逐漸擴(kuò)大，2019年規(guī)模達(dá)到5000人。如今找SHEIN合作，交貨快、單價低、考核嚴(yán)... ...而且在諸如黑五之類的重大促銷節(jié)，產(chǎn)能會多撥給大供應(yīng)商，然而工廠們依然選擇SHEIN，盡管辛苦但是踏實，一直有錢掙。
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妥善解決庫存問題是關(guān)鍵
前文提到，當(dāng)年環(huán)球易購將供應(yīng)鏈搭建拱手讓給了SHEIN，而從一開始許仰天就沒打算讓公司有庫存，因此必須依托柔性供應(yīng)鏈。提到對供應(yīng)鏈的重視，某位接觸過許仰天的人士表示：“當(dāng)年他基本24小時都在廣州”。相比之下，環(huán)球易購的經(jīng)營更像是“賭博”，2015年和SHEIN“搶人”時還很有優(yōu)勢，不過，轉(zhuǎn)眼到了2018年，環(huán)球易購構(gòu)建的商業(yè)帝國逐漸崩塌。
2017年下半年，環(huán)球易購庫存余額比2016年年末多了13億元，本來想著靠鋪貨再撈一筆，結(jié)果2018年外部銀行融資政策收緊，第三第四季度少融了7-8億元，沒錢在銷售旺季打廣告做促銷，一大堆貨沒賣出去成了庫存，凈利潤暴跌63.51%。環(huán)球易購也曾掙扎過，2019年Gearbest砍掉60萬SKU，想轉(zhuǎn)型成平臺緩解現(xiàn)金流壓力，然而絲毫沒有阻擋頹勢。2020年庫存貶值達(dá)到了26億元，直接讓母公司跨境通資不抵債，第四季度累計報廢了17.79億元的庫存，3C和家電占了63.28%，然后，Gearbest就被拋棄了，2020年ZAFUL、Rosegal等服裝類獨立站脫離了環(huán)球易購。
模式上Gearbest是強(qiáng)大的，有倉儲物流，有算法，有強(qiáng)大的客戶服務(wù)，單從鋪貨角度其實運營得很好，然而問題出在了供應(yīng)鏈的管理上。一名從環(huán)球易購離職的員工向雷峰網(wǎng)透露：“當(dāng)時我們沒有長期合作的供應(yīng)商，更換非常頻繁?！边@就造成了競爭力不強(qiáng)、資源沒有效打通的局面，然而沒意識到這個問題的環(huán)球易購還砸了五六個億自建倉庫。
參照國內(nèi)電商巨頭京東、唯品會的打法，環(huán)球易購認(rèn)為大力投入基礎(chǔ)建設(shè)肯定有效果，然而直接砸錢的方式非常粗糙，因為供應(yīng)鏈的布局消耗大、見效慢，對比SHEIN在供應(yīng)鏈的布局耗費了大量心血。同時，純鋪貨模式的凈利率很低，3C類只有5%而精品模式是10%，加上核心技術(shù)能到20%。而3C類客單價高、更新迭代快、毛利率低、復(fù)購率低，供應(yīng)鏈更復(fù)雜不適合小單快反，營銷上又依賴廣告，因此過了早期野蠻生長期需要及時轉(zhuǎn)型升級，要提升研發(fā)能力，例如安克一直重研發(fā)，近日發(fā)布公告顯示花費8億元用于研發(fā)，截至去年6月底，研發(fā)人員也近1300人，因此去年亞馬遜封店潮的陰霾下沒受影響。
如果說環(huán)球易購因為庫存問題沒解決折戟殺場，對服裝電商企業(yè)來說，這個問題更麻煩。
有業(yè)內(nèi)人士表示：“3C類好歹可以搞促銷，服裝賣不掉就是賣不掉了。”比如，多年前“H&M把新衣服在生產(chǎn)地直接燒掉”的新聞引起了爭議。而實體店的尾貨總有辦法解決，優(yōu)衣庫可以用數(shù)字化手段監(jiān)測每款的庫存情況進(jìn)行線上、線下彈性調(diào)價，電商卻不能，爆款賣出去后其他款秒變庫存，同時退貨率也高達(dá)40-50%，有些直播電商甚至高達(dá)80%。因此，SHEIN自然躲不過庫存的挑戰(zhàn)。
模式上，小單快反可以減少一部分庫存，然而海量的SKU意味著有海量的滯銷款。一個解決方式是依賴強(qiáng)大的算法和數(shù)據(jù)分析，配合完善的物流體系。業(yè)內(nèi)人士曾表示，SHEIN可以在一架飛機(jī)里就完成了兩個地區(qū)間的調(diào)配，“飛往歐洲的班機(jī)到中東做周轉(zhuǎn)，途中SHEIN將中東的退換貨拉到歐洲賣?！狈催^來也是一樣的。
還可以利用全球分貨模式，歐美賣不動的衣服拉去日韓、中東、再拉去南美、印度、東南亞，實在不行就去非洲，不光SHEIN，沃爾瑪、亞馬遜、耐克、ZARA等巨頭也用這個辦法。在非洲各大港口碼頭有大量服裝經(jīng)銷商，數(shù)以萬噸來自全球的服裝尾貨靠岸后，商人們以每公斤幾塊人民幣進(jìn)貨，分類后再以每件幾元賣出去。對于SHEIN來說，如果實在賣不出去，還可以用盲盒、禮品等方式處理掉，業(yè)內(nèi)人士看來，SHEIN的庫存情況非常良好。
不過，最安全的方法是從根源上徹底解決問題。
比如，生產(chǎn)要避免產(chǎn)生庫存。2019年，由于后端供應(yīng)鏈生態(tài)基本完成，SHEIN可以全方位無死角與供應(yīng)鏈的協(xié)作上形成螺旋上升的閉環(huán)，通過“供應(yīng)鏈+物流+ERP+營銷預(yù)測體系”，可以預(yù)測“準(zhǔn)爆款”，所以小批量試產(chǎn)10件看看反饋后決定追不追單。更重要的是，作為平臺可以逐漸將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，比如下單生產(chǎn)后會逐日少量取貨，因此有部分脫離SHEIN的供應(yīng)商表示：“這樣的方式一旦跑路我們將虧的血本無歸?！狈婚g也有傳在2019年SHEIN出現(xiàn)了沒按時付款問題，很多供應(yīng)商跑到公司樓下要說法，據(jù)說后來SHEIN及時掏錢才平息風(fēng)波。而作為平臺，SHEIN開展OBM商的合作，也在內(nèi)部開啟“坑位費”招商，不過現(xiàn)在是初期階段還沒對外開放。
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要牢牢把控成本而非盲目擴(kuò)張
跨境電商是門生意，成本是繞不開的話題，早期靠流量撐起的繁華，如果一直不能精細(xì)運營管理、一味追求規(guī)模，終將凋零最終被歷史遺忘，比如蘭亭集勢和執(zhí)御。
SHEIN對成本的把控嚴(yán)苛到用“壓榨到最后一滴血”來形容，這與許仰天親臨一線以及對供應(yīng)鏈的深度把控有關(guān)。與之相反的是，蘭亭集勢的衰落，業(yè)內(nèi)認(rèn)為主要是成本把控差以及亞馬遜、速賣通的圍剿，總結(jié)下來可以用“內(nèi)憂外患”來形容。
2007年成立后蘭亭集勢飛速崛起，2009年又請來「谷歌幫」郭去疾，一時間風(fēng)光無限。郭去疾加入后，圍繞蘇州虎丘的生產(chǎn)基地在短時間孵化出一大批婚紗賣家。由于有微軟、亞馬遜和谷歌的工作背景，郭去疾深知流量玩兒法，靠著Google、Twitter、Facebook 等平臺，蘭亭集勢迅速起量，2011年業(yè)績增長超過300倍，全球營業(yè)額超過10億元。
盡管營收、流量都不錯，然而到了利潤，郭去疾卻避而不談。業(yè)內(nèi)有人認(rèn)為，與許仰天不同，郭去疾對經(jīng)營方面缺乏經(jīng)驗，跨境電商涉及到的環(huán)節(jié)非常多，公司業(yè)務(wù)又包含從生產(chǎn)到銷售，規(guī)?；€要擴(kuò)充SKU，所以每筆錢都需要精打細(xì)算，然而蘭亭集勢每個環(huán)節(jié)都有大量的浪費，這與其本質(zhì)是繞過經(jīng)銷商直面消費者，將中國的“山寨”產(chǎn)品打包推向海外、從中賺取巨大價差有關(guān)。同時，婚紗非剛需，不僅受季節(jié)影響嚴(yán)重，如果用戶一直奔著“便宜”，很難形成足夠的壁壘和用戶群，更可怕的是，速賣通和亞馬遜堵截下，將普通婚紗變成了“搜索”品類，把原本1000、500美元的價格打成了100、50甚至更低，這樣就沒蘭亭集勢什么事兒了。
由于擴(kuò)張期蘭亭集勢招了過量的婚紗人才，轉(zhuǎn)型的時候也發(fā)生了困難。就這樣，蘭亭集勢的上市變成了虧損的開始，2015年被曝克扣員工工資、大量員工離職的丑聞，2018年6月郭去疾辭職，隨后面臨摘牌的尷尬，一代明星就此隕落，如今市值只有1.3億美元。
為了避免走蘭亭集勢的“老路”，SHEIN一面需要提升產(chǎn)品品質(zhì)和物流體驗，一面要靠精細(xì)化管理進(jìn)一步壓縮成本，靠著這樣的理念拿下了中東市場，相反的是，“中東淘寶”執(zhí)御卻出了一些問題。
億邦動力曾發(fā)文，去年7月供應(yīng)商們集體“上門討債”。這源于2019年，執(zhí)御豪擲1億美金從自營寄賣轉(zhuǎn)向POP平臺，理論上這可以將壓力轉(zhuǎn)嫁，然而向上走要面臨更高維度的巨頭堵截，對企業(yè)自身能力和資金有非常高的要求，顯然執(zhí)御沒扛過去。
中東的基礎(chǔ)建設(shè)非常落后，部分國家貨到付款率高達(dá)70%以上，執(zhí)御只能斥資投入，比如在造海外倉、投資當(dāng)?shù)匚锪髌髽I(yè)、拿下支付牌照等。更要命的是，執(zhí)御在根基沒穩(wěn)的時候急速擴(kuò)張，2019年底團(tuán)隊規(guī)模增長了10倍達(dá)到3000人，成本激增也帶來了管理漏洞，比如某供應(yīng)商接連被幾波執(zhí)御的商務(wù)拉攏，人員流動問題也很嚴(yán)重，很多商家每半年換幾次對接商務(wù)。而原本2018年最黃金的增長期由于2019年戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，增速也開始放緩，再加上亞馬遜、Noon和SHEIN三大巨頭的夾擊，2019年開始陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)了欠款問題。
鋪貨模式的背后各項問題層出不窮，疫情的到來執(zhí)御徹底吃不消了，然而，亞馬遜在2020年一季度銷售額增長26%，SHEIN2020年3月銷售額同比增長2倍。而在2017年，執(zhí)御銷售額達(dá)到50億元，與亞馬遜、Noon并稱為中東電商的三架馬車。
車水輪流轉(zhuǎn)，靠著物流拿下中東市場的SHEIN，核心卻是穩(wěn)定而不是性價比。
一名從事跨境物流行業(yè)的人士回憶，當(dāng)年他在做新加坡DHL的代理，聽說SHEIN在和另一家代理合作，本來打算靠價格站搶奪SHEIN，結(jié)果SHEIN選了價格更貴的大陸DHL，一個包裹雖然比代理貴30元，但是時效性穩(wěn)定，比代理快2-3天。為了極致的用戶體驗，對標(biāo)亞馬遜FBA，美國市場的地推目標(biāo)SHEIN定到了五天。那么，在美國有6、7個中轉(zhuǎn)倉，地點設(shè)置上，在五十多個州里，做到每8個州有1個覆蓋、9個州能形成一個閉環(huán)，派往隔壁州需要一天。因此，從源頭佛山算起，到白云機(jī)場需要半天時間，飛到美國需要12小時，再到郵局需要半天，加一起是三天。
那么，為了壓縮時間，在選擇工廠合作時，會優(yōu)先考慮距離佛山倉庫1小時以內(nèi)的商家；為了保持穩(wěn)定，從工廠到倉庫只和指定的順豐站點合作，工廠要么讓SHEIN自己取，要么后期找SHEIN報銷，SHEIN還選擇市面上所有知名的跨境物流企業(yè)合作，比如和縱騰集團(tuán)有十來年的交情，而且在包機(jī)數(shù)在業(yè)內(nèi)也是首屈一指。
我們可以看到，這樣的方式盡管前期有大量的投入，然而增加用戶體驗提高粘性，再加上供應(yīng)鏈的極致管理節(jié)約了大量成本，逐漸形成高速運轉(zhuǎn)的正循環(huán)。疫情對物流的影響很大，然而依托中國強(qiáng)大且穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，以及經(jīng)年物流深入布局，SHEIN受到的波及很小，同時迎來極大的飛躍。
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這個時代需要SHEIN們
短短幾年的時間，廣州番禺的南村已被稱作“SHEIN村”，核心供應(yīng)商有300到400家，非核心有1000多家。一家服裝廠的老板表示：“這里的工廠都給SHEIN供貨，大家的區(qū)別是產(chǎn)能?！弊哌M(jìn)南村，很難想象這片看起來科技感弱的土地上，孕育了全球的時尚。
談到SHEIN的貢獻(xiàn)，從平臺來看，告訴我們，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海也能如此成功，從行業(yè)來看，依托自身能力帶著服裝行業(yè)往更高效、更科技方向走。依托柔性供應(yīng)鏈的小單快反，核心是快，供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)面臨的邊際成本很高，尤其是中小型公司，而平臺能集約小單形成規(guī)模的生產(chǎn)工序、降低整體的成本，產(chǎn)能不足還能起到協(xié)調(diào)作用解決生產(chǎn)問題，這正是SHEIN一直在做的事情。
關(guān)于SHEIN對供應(yīng)鏈的“壓榨”，有人覺得這種“微笑曲線”式的增長對供應(yīng)商們并不友好，然而，規(guī)模效應(yīng)下的中小型企業(yè)發(fā)展道阻且長，與3C電子等不同，作為典型的非標(biāo)品，服裝領(lǐng)域還沒有真正的巨頭。換個角度，行業(yè)出現(xiàn)了一個可以定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，這個意義非同尋常，某服裝柔性供應(yīng)鏈企業(yè)表示：“SHEIN給我們起了很好的榜樣作用?！?/span>
無論外界怎么想，SHEIN一直在用自己的方式繼續(xù)賦能服裝產(chǎn)業(yè)，掏錢幫供應(yīng)商搭建IT系統(tǒng)、搭建數(shù)字化設(shè)備，買設(shè)備、培訓(xùn)人才，又投資150億元搭建供應(yīng)鏈基地。作為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)，SHEIN的每個舉動都帶領(lǐng)著中國出海一步步往前走，我們身處的時代，也需要一個又一個“SHEIN”。那么，下一家“SHEIN”，到底是誰呢？下期預(yù)告：SHEIN的“門徒”們。請?zhí)砑幼髡呶⑿興airunze0429，備注SHEIN。
END
起底中國出海巨頭SHEIN，超級流量捕手的「成長秘密」
SHEIN又被傳赴美IPO，服裝產(chǎn)業(yè)如何依托互聯(lián)網(wǎng)破局？
大把AI芯片公司，將倒在2023年