五年了，我的技術(shù)管理成長之路
累計(jì)被轉(zhuǎn)載了 60+ 次，應(yīng)該有不少讀者因?yàn)檫@篇文章關(guān)注了我。后來在微信上，我又陸續(xù)收到了一些讀者關(guān)于管理問題的咨詢。
每次跟讀者聊到管理問題，我都小心翼翼，從不會跟對方說你該如何如何做？
第一，我并不是多么成熟的管理者；第二，管理這種事，大家都有各自的方法，本身沒有對與錯，只有合不合適。
所以，我更多地是談自己的經(jīng)歷，如果對方能從我身上找到一些靈感，就覺得很好了。
正兒八經(jīng)算，我是從 2016 年 5 月開始做技術(shù)管理的，到今天整整 5 個年頭。剛好前陣子，公司組織了一次技術(shù) leader 的工作總結(jié)會，自己也借這個機(jī)會重新思考了我對管理的理解。
下面我就以自己這 5 年做管理的心路歷程為主線，拆分成 4 個階段，寫幾點(diǎn)我在管理心智上的變化。如果你對下面這兩個問題感興趣，我相信一定會有所啟發(fā)。
1、初級管理者，會經(jīng)歷什么樣的過程？
2、初級 vs 中級管理者，到底區(qū)別在哪？
— 1 —
和很多初入管理的技術(shù)同學(xué)類似，都是 「碼而優(yōu)則仕」，但我不是內(nèi)部提拔，而是跟著前領(lǐng)導(dǎo)走向了這條路。
2016 年，我在亞馬遜的直屬 Boss - 鵬哥，他跳槽到一家快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)技術(shù)總監(jiān)，恰好那時我也打算離開大學(xué)同學(xué)的初創(chuàng)公司，看看外面的機(jī)會。
得益于亞馬遜那兩年多鵬哥對我工作的認(rèn)可。他跟我說，要不你來我這邊帶一個團(tuán)隊(duì)吧，就這樣我有了 4 人的小團(tuán)隊(duì)，開啟了我技術(shù)管理生涯的第一個階段。
那時候，我基本沒什么團(tuán)隊(duì)管理意識，主要就是快速出成果。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)接了很多從 0 到 1 的項(xiàng)目，總監(jiān)會跟公司定一個 deadline，我要做的就是：拆分每個人的工作，然后做好項(xiàng)目推進(jìn)，另外自己也會承擔(dān)很多開發(fā)工作。
這個階段，People Managment 主要用在招聘上了，業(yè)務(wù)發(fā)展很快，HC 很多。但是小公司招人難呀，加之 HR 部門人少，一線經(jīng)理從撈簡歷、篩簡歷、到安排面試，都要親力親為。
所以，白天絕大部分時間都用在招人以及各種項(xiàng)目會議上了，基本晚上才有時間寫代碼，一直干到晚上 11 點(diǎn)左右是常態(tài)。
下面這條朋友圈算是當(dāng)時最真實(shí)的狀態(tài)，依稀記得公司的行軍床都被我和另外一個男經(jīng)理睡壞了，一時成為了公司的一段 “佳話”。
這個階段，要做好也挺不容易的。團(tuán)隊(duì) 5 個人，要對接 4 個系統(tǒng)的需求，而且很多項(xiàng)目都是倒排期的，老板動不動還會插入高優(yōu)需求。
那時候也會做項(xiàng)目過程管理，但是總抵不過老板一句「這個項(xiàng)目必須 XX 時間點(diǎn)上線」，所以沒啥好辦法，就是帶頭扛，有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目幾乎都是靠加班拼出來的。當(dāng)時，總監(jiān)經(jīng)常帶著大家一起吃飯、聊天、打乒乓球，工作累歸累，團(tuán)隊(duì)氛圍是真的不錯。
這算是我管理的第一階段，還處于懵懂期：團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，管理成本很低，重點(diǎn)是帶幾個人把事情做好，目標(biāo)很明確，更偏執(zhí)行層面。
— 2 —
大概 8 個月后，團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)充到了 10 人左右，我負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)以及對接的需求越來越多，也是在這個時候我經(jīng)歷了一次比較沉重的打擊。
團(tuán)隊(duì)第 1 次背了一個公司級事故，我當(dāng)時覺得挺冤枉的。因?yàn)闃I(yè)務(wù)影響并不大，另外雖然是研發(fā)側(cè)的 Bug，但是上線時測試同學(xué)聯(lián)系不上，沒及時做驗(yàn)證。發(fā)現(xiàn)問題后讓運(yùn)維回滾，又因?yàn)槟_本有問題，整了半小時才回滾成功。
1、團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制有問題，低級 Bug 沒做好代碼審查和自測，并且測試同學(xué)未就緒就讓運(yùn)維操作上線；
2、出問題后沒及時向上匯報(bào)，決策速度慢，導(dǎo)致故障持續(xù)時間超過了 1 個小時。
這次事故給了我足足的教訓(xùn)，算是對我管理心智的第一次警鐘。我開始意識到自己的管理方式存在問題。
以前人少事情少，憑著打滿雞血的沖勁還能兼顧得過來，但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到 10 人左右時，管理半徑根本覆蓋不到所有人。
另外也認(rèn)清楚了：管理遠(yuǎn)比自己想象中的要復(fù)雜得多。流程機(jī)制、對上管理、決策力等等，這些都是之前自己所輕視的。
在這之后，我逐漸將團(tuán)隊(duì)分成了兩個子方向，讓團(tuán)隊(duì)的核心骨干作為二級 leader 來負(fù)責(zé)一些具體的執(zhí)行，我將主要精力放在了整體把控以及關(guān)鍵卡點(diǎn)解決上。
同時，也嘗試引入一些研發(fā)管理規(guī)范、項(xiàng)目管理機(jī)制來拉齊所有人的工作方式，進(jìn)一步提升整體的效率，以及減少低級問題的發(fā)生。
這個過程，總監(jiān)鵬哥給了我非常多的指導(dǎo)，他是非常關(guān)注人和團(tuán)隊(duì)的。受他的影響，我慢慢改變了自己的思維習(xí)慣，不再單純從技術(shù)這一個維度去看問題和做決策。
這是我管理的第二階段，算找到了一點(diǎn)點(diǎn)感覺：從之前的關(guān)注過程和目標(biāo)，逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體，減少了執(zhí)行層面的比重，管理思維開始打開。
— 3 —
慢慢地，我在團(tuán)隊(duì)管理上逐漸系統(tǒng)化：從招人、新人 Onboarding、培養(yǎng)、績效考核、晉升輔導(dǎo)都摸索入門了，自己也很注重沉淀。這樣弄下來，HRBP 和CTO 對我印象都很好。
2017 年 8 月份，公司將戰(zhàn)略調(diào)整成裂變增長，陸續(xù)啟動了紅包、拼團(tuán)等新業(yè)務(wù)，營銷相關(guān)的全部交給我的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)。因此，團(tuán)隊(duì)規(guī)模得以繼續(xù)擴(kuò)大，同時也帶來了很多跨部門的項(xiàng)目管理機(jī)會，有些同學(xué)成長很快。
對團(tuán)隊(duì)來說，真正迎來契機(jī)是在 2018 年初，公司為了搶直播答題的風(fēng)口，想借機(jī)做一波引流拉新，CEO 拍板全員 all in 這個項(xiàng)目，要快速 copy 出一個，放一張產(chǎn)品截圖表示下紀(jì)念。
這個項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜度真的不低，大家可以看看這篇文章。但整個項(xiàng)目最難的其實(shí)在于：從需求設(shè)計(jì)到上線運(yùn)營，就給了 3 周時間，涉及到大幾十號人的協(xié)同，公司高管們?nèi)吭诙⒅?，時間壓力和心理壓力都很大。
我們團(tuán)隊(duì)承接了最核心的答題系統(tǒng)以及直播運(yùn)營后臺，同時我還被任命為項(xiàng)目經(jīng)理。過程就不展開了，我和好幾個小伙伴幾乎是以泡在公司的狀態(tài)死磕完成了這個項(xiàng)目。
得益于這個項(xiàng)目的表現(xiàn)，2018 年上半年我被晉升成了高級技術(shù)經(jīng)理，兩個核心骨干也進(jìn)入了技術(shù)經(jīng)理培養(yǎng)期。因此，戰(zhàn)功對于團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步升級壯大也是尤為關(guān)鍵的。
那時候團(tuán)隊(duì)差不多 20 人了，整個梯隊(duì)和團(tuán)隊(duì)士氣都還不錯。能打仗、不掉鏈子，這是當(dāng)時團(tuán)隊(duì)最明顯的標(biāo)簽，也無形中變成了團(tuán)隊(duì)所有人做事的一種態(tài)度。
這算是我管理的第三階段，逐漸進(jìn)入成熟期：對于大型項(xiàng)目的把控能力、工程管理、團(tuán)隊(duì)管理都有了自己成形的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
— 4 —
最近這 2 - 3 年，是我在中層管理上繼續(xù)沉淀的幾年，從上家公司跳槽到了 58 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，平臺更大，組織效率更高。
1、流程建設(shè)：有了更多的思考，不再拘泥于生搬硬套，而是會回到組織的主要問題、業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、團(tuán)隊(duì)的成熟度上去定期思考，為最終的協(xié)同效率和效果負(fù)責(zé)，做加法，更要學(xué)會做減法。這一點(diǎn)在敏捷項(xiàng)目管理流程、工程管理機(jī)制上運(yùn)用得還算得當(dāng)。
2、組織建設(shè)：除了梯隊(duì)以外，會比以前更加關(guān)注組員的成長訴求。讓他們意識到自己的瓶頸，給予實(shí)戰(zhàn)機(jī)會，幫助他們做好晉升。如果能夠很好地激發(fā)每個人主動做事的意愿和潛能，這將是成長型組織最內(nèi)核的動力。
做得不好的地方也有很多，我例舉感受最深的一點(diǎn)，那就是：業(yè)務(wù)交付。這是中層技術(shù)管理者做得好與壞最有說服力的東西。
2019 年，我加入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，這是我們廣告業(yè)務(wù)跑得最快的一年，技術(shù)側(cè)在研發(fā)效率和質(zhì)量上沒掉鏈子，可以說很好地支撐了業(yè)務(wù)，最終團(tuán)隊(duì)也很順理地拿到了 Top 績效。
2020 年，公司在戰(zhàn)略上有所調(diào)整，業(yè)務(wù)開始慢下來了，尤其去年商業(yè)內(nèi)部嘗試了很多新業(yè)務(wù)，但是都沒有取得特別好的效果。最終績效以及團(tuán)隊(duì)士氣上都受到了一些打擊。
這個落差感其實(shí)比較明顯，再回到技術(shù)管理身份看這個問題，讓我對「業(yè)務(wù)交付」有了更深的認(rèn)識。
對于一個基層管理者來說，能按時保質(zhì)交付即可；但是對于一個中層管理者，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你不僅僅要為交付負(fù)責(zé)，更需要為「業(yè)務(wù)成功」負(fù)責(zé)，想盡一切辦法去達(dá)成組織績效。
尤其最近讀了喬新亮的極客專欄，他談到：要以始為終，以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)視角去做項(xiàng)目管理。其實(shí)背后說的也是以業(yè)務(wù)成功為導(dǎo)向。
這算是我管理的第四階段，在中層崗位上繼續(xù)摸索和前行：對于組織架構(gòu)、協(xié)同效率、團(tuán)隊(duì)活力有了一些新的理解，對中層管理的要求看得更清楚了。
— 5 —
回顧這幾年在技術(shù)管理上的心路歷程，「意識和心智」真的是最為重要的，它決定了你在每個階段會折騰多長時間。因此，一定要做到勤自省、多請教。
管理遠(yuǎn)沒有止境，前路依舊漫長，希望有機(jī)會再跟大家分享我在管理上的第五個階段。
如果你也有管理上的疑惑或者成長心得，歡迎評論區(qū)留言交流，共同進(jìn)步！
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大家好，我是武哥，前亞馬遜工程師，現(xiàn)大廠技術(shù)總監(jiān)，持續(xù)分享個人的成長收獲，關(guān)注我一定能提升你的視野，讓我們一起進(jìn)階吧！