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華為的薪酬主要分四塊：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。

工資

總體來講，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。

對于每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內(nèi)部的可支付能力和公平性。

1、以崗定級，建立職位和職級的關(guān)系

以崗定級，是通過職位職級表來確定的：每一個職位會確定一個對應(yīng)的職級，這個職級就是這個崗位對企業(yè)貢獻(xiàn)的價值評估，包括了對組織績效的評估，對崗位價值的評估和對任職者個人的評估。這里華為做了兩件事情：第一，對于每一類崗位確定崗位序列，例如研發(fā)崗位序列、市場崗位序列等，其中，研發(fā)崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級工程師等漸進(jìn)的職位；第二，對職位序列進(jìn)行評估，評估的重點(diǎn)在于職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度怎樣，并參考承擔(dān)這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗等，這里面最主要是通過職位承擔(dān)的崗位職責(zé)和產(chǎn)出進(jìn)行衡量，衡量的結(jié)果用一個職級的數(shù)字來進(jìn)行描述。做完了這兩步，就建立了一個職位和職級的對應(yīng)關(guān)系。

2、以級定薪，界定工資范圍

以級定薪實際上就是一個職級工資表。華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體系：對于每一級別，從最低到最高都有長長的帶寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據(jù)績效在這個帶寬里面進(jìn)行工資調(diào)整。在同一級別里面，可以依據(jù)員工的績效表現(xiàn)，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當(dāng)員工做得特別優(yōu)秀時提出調(diào)薪申請。由于不同級別之間的薪酬區(qū)間存在重疊，員工即使不升級，只要持續(xù)貢獻(xiàn)，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限，這樣有利于引導(dǎo)員工在一個崗位上做實做深做久，有助于崗位穩(wěn)定性。所以以級定薪，就是對于每一個級別在公司能拿多少工資進(jìn)行了一個界定。每一個主管可以根據(jù)以崗定級來確定員工的職級，然后對應(yīng)在級別上，確定員工的工資范圍。每個企業(yè)都可以設(shè)置自己的職位薪酬管理模式，相對于職位薪點(diǎn)管理或者窄帶薪酬管理模式，這種寬帶薪酬的方式，對于管理者的管理能力，對于員工的把握，調(diào)薪的把握，要求比較高。

3、人崗匹配，人與崗位責(zé)任的匹配評估

所謂人崗匹配，指的就是員工與崗位所要求的責(zé)任之間的匹配，以確定員工的個人職級及符合度。人崗匹配最核心的是看他的績效是不是達(dá)到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責(zé)的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗等。如果出現(xiàn)崗位調(diào)動，一般來說，人崗匹配是按照新的崗位要求來做認(rèn)證。認(rèn)證往往都在新崗位工作三個月或半年以后才進(jìn)行，而不是調(diào)動之后立即進(jìn)行。等到人崗匹配完成后，根據(jù)新崗位要求的適應(yīng)情況確定員工的個人職級及符合度，再決定相應(yīng)的薪酬調(diào)整。

4、易崗易薪，關(guān)注職級和績效

如何在人崗匹配之后確定薪酬的調(diào)整，就是易崗易薪要解決的問題了。易崗易薪是針對崗位變化了的情況，一種是晉升，另一種是降級。晉升的情況，如果員工的工資已經(jīng)達(dá)到或超過了新職級工資區(qū)間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現(xiàn)；如果尚未達(dá)到新職級工資區(qū)間的下限，一般至少可以調(diào)整到新職級的工資區(qū)間的下限，也可以進(jìn)入到區(qū)間里面，具體數(shù)額也取決于員工的績效表現(xiàn)。降級的情況，也是根據(jù)員工的績效情況，在新職級對應(yīng)的工資區(qū)間內(nèi)確定調(diào)整后的工資，如果降級前工資高于降級后的職級工資上限，需要馬上降到降級后對應(yīng)的職級工資上限或者以下。

在華為，學(xué)歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素

員工每個職級之間，工資具有很大的相融性，但中位線是明顯遞增的。這也是為啥17級與19級年收入差了近百萬。

5、機(jī)會與晉升

“以級定薪”的基礎(chǔ)是“以崗定級”，職位職級的定義本來是任職資格的內(nèi)容，為便于理解，提前做一個簡單介紹。通過職位分析與職位評估方法，對不同類別、不同層級的職位進(jìn)行稱重，從而建立規(guī)范、有序、覆蓋完整的各類、各層職位的職級體系，這是以崗定級的前提，也是各領(lǐng)域進(jìn)行價值分配橫向比較的依據(jù)。企業(yè)職位職級示例如下表所示。

華為職位職級的分布比上表列示的會更復(fù)雜一些。在華為，助理工程師的職級為13；工程師B的職級為14；工程師A的職級為15；高級工程師B的職級為16；高級工程師A的職級為17；主任工程師的職級為18；技術(shù)專家的職級為19以上。華為技術(shù)專家的職級和待遇等同于三級部門主管；若是高級技術(shù)專家，最高可達(dá)到一級部門正職的職級21A～22B；三級部門主管為19B～19A；二級部門主管為20A；一級部門主管為21B～22B。

華為研發(fā)體系職位層級分為普通研發(fā)、PL、PM（四級部門有的PM 為部門負(fù)責(zé)人）、開發(fā)代表（三級部門主管）、總監(jiān)（二級部門主管）。

確定職位職級最難的是橫向崗位稱重，比如一名財務(wù)人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大？各個企業(yè)存在不同的解讀，不具備普遍的參考性，在此不做展開。

獎金

從2000年開始，華為的獎金包機(jī)制設(shè)計大概經(jīng)歷了4個階段。

第一個階段叫兼顧短期與長遠(yuǎn)，將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，所采取的方法叫做虛擬利潤法。

華為的虛擬利潤不是某些公司推行實施的EVA，它由三個部分組成：

虛擬利潤＝實發(fā)工獎總額＋增支的投資性費(fèi)用×（1－所得稅率）＋經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

在虛擬利潤確定的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步計算工獎總包：

本年度應(yīng)發(fā)工獎總包＝虛擬利潤×N%（其中，N是一個公司內(nèi)部的統(tǒng)計經(jīng)驗值）

華為虛擬利潤法的核心思想：

（1）無論是凈利潤還是經(jīng)濟(jì)增加值，都不能反映公司的管理層和員工當(dāng)年創(chuàng)造的全部可分配價值，以及它是如何在勞動和資本之間分配的。

（2）與凈利潤或經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤的只是獎金，雖然獎金可以浮動，但工資仍然是剛性的，市場壓力還是沒有傳遞下去。

（3）在經(jīng)濟(jì)增加值的基礎(chǔ)上加入工獎總額構(gòu)成虛擬利潤，可以反映公司的管理層和員工當(dāng)年創(chuàng)造的全部可分配價值。

（4）在虛擬利潤基礎(chǔ)上可以建立勞動與資本之間合理分配的長期契約。保證雙方的利益，充分體現(xiàn)風(fēng)險與收益對等原則，實現(xiàn)激勵作用的最大化。

通過以上機(jī)制，構(gòu)建公司與員工之間的“利益共同體”！

為什么要將增支的投資性費(fèi)用折算成凈利潤？

從財務(wù)角度看，投資性費(fèi)用支出的增加會減少當(dāng)期凈利潤，從而減少當(dāng)期的虛擬利潤和勞動所得,于是可能發(fā)生管理層和員工用減少投資性費(fèi)用支出的方式虛增凈利潤的短期行為，或是擔(dān)心增加投資性支出會減少凈利潤從而減少勞動所得。

但是，加大市場的戰(zhàn)略性投入和IT的投入是增強(qiáng)公司核心競爭力的長期戰(zhàn)略。為此將超過或低于規(guī)定提取比例的投資性費(fèi)用折算成凈利潤，以造成一種機(jī)制：加大潛力投入不減少虛擬利潤，減少潛力投入不增加虛擬利潤，即：鼓勵長期投入。

總而言之，虛擬利潤法的核心機(jī)制就是：將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，建立一種壓力傳導(dǎo)機(jī)制。根據(jù)虛擬利潤確定勞動所得，使得要提高員工人均收入，唯一途徑是提高人均效益，改變了過去那種勞動所得是剛性的，風(fēng)險完全由資本承擔(dān)的機(jī)制。

第二個階段叫市場體系，這一階段的導(dǎo)向非常明確，就是要實現(xiàn)快速的規(guī)模增長，覆蓋市場，打破市場格局。

這一時期，華為逐漸進(jìn)入海外市場，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，因此為了實現(xiàn)規(guī)模的快速增長，華為的獎金機(jī)制也發(fā)生了相應(yīng)改變。

2006年以后，華為開始推行薪酬改革：根據(jù)崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)產(chǎn)出決定每個崗位的薪酬級別，員工的薪酬與崗位和貢獻(xiàn)掛鉤，員工的崗位被調(diào)整了，薪酬待遇也隨之改變。華為希望通過此次薪酬變革鼓勵員工在未來的國際化拓展中持續(xù)努力奮斗，鼓勵那些有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、能夠沖鋒在前的員工，另一方面也調(diào)整那些工作懈怠、不思進(jìn)取的老員工崗位。

如今再回過頭去看這一體系，雖然它幫助華為實現(xiàn)了規(guī)模的快速增長，但它沒有解決獎金和人頭數(shù)如何掛鉤的問題，所以人效的地雷還是存在。

第三個階段是從規(guī)模增長向有效增長進(jìn)行轉(zhuǎn)變，做了一個有效的、高績效導(dǎo)向的牽引。

為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，華為把獎金機(jī)制的構(gòu)成分成幾個部分，并且將各個部分與對應(yīng)的考核指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，也就是說這些對應(yīng)的指標(biāo)是直接參與價值分配的，員工所分配的價值取決他的指標(biāo)完成情況，這樣既實現(xiàn)了規(guī)模增長，又實現(xiàn)了有效增長。

比如為了提高人均毛利，華為首先將毛利分成六個包：研發(fā)費(fèi)用包、市場產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人，再針對每個人給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)，最后根據(jù)任務(wù)完成情況進(jìn)行獎金分配。

這種模式雖然導(dǎo)向性非常明確，但員工很容易把勞動的準(zhǔn)備過程當(dāng)成了價值分配的依據(jù)，導(dǎo)致的結(jié)果是只注重過程，不注重結(jié)果。

第四階段，獲取分享制——獎金不是分來的而是掙來的。

華為在2011年對于虛擬受限股、飽和配股等方面的弊端進(jìn)行了深入討論，最后提出“獲取分享制”。獲取分享制強(qiáng)調(diào)的是“獎金來自于為客戶創(chuàng)造的價值的項目，各級組織基于項目帶來的利益，及在價值創(chuàng)造過程中所做出的直接或間接貢獻(xiàn)，從中分享獎金”。即獎金來源于為客戶創(chuàng)造的價值項目，是需要努力“獲取”的，而“分享”指的是根據(jù)在價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)來進(jìn)行分配。

在不同的組織單元，因為業(yè)務(wù)的發(fā)展周期不同，戰(zhàn)略訴求是不一樣的。如何解決這一問題呢？華為根據(jù)不同業(yè)務(wù)屬性制定出不同的業(yè)務(wù)單元利潤中心的價值分享規(guī)則，其中包括成熟區(qū)域、成長區(qū)域和拓展區(qū)域。

（1）對于成熟區(qū)域的業(yè)務(wù)。有兩種分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照貢獻(xiàn)利潤來計算。增量的分享，是華為的主要模式，它的獎金分配公式為：測算獎金包=去年獎金包 x(1 + 經(jīng)營效益改善率)。

（2）對于成長區(qū)域的業(yè)務(wù)。獎金主要是和業(yè)務(wù)增長的掛鉤，但是華為引進(jìn)了熔斷機(jī)制，即當(dāng)獎金超過預(yù)算金額的兩倍時，超出部分就不再予以計算。

（3）對于拓展區(qū)域的業(yè)務(wù)。華為會給予有限期的保護(hù)期機(jī)制。舉個例子，假如你從成熟區(qū)域調(diào)去新拓展區(qū)域，你的薪酬對應(yīng)的獎金是100萬，那么你調(diào)過去的兩年內(nèi)是以100萬為起點(diǎn)，當(dāng)然可能會增加一點(diǎn)點(diǎn)考核系數(shù)。如果業(yè)績超出了預(yù)期，這部分也會有相應(yīng)的獎勵。

獲取分享制體現(xiàn)了華為對于價值分配機(jī)制有著深刻的認(rèn)識，同時也讓華為的“奮斗者”們看到了新的希望，盡管它也帶來了不小的負(fù)面影響。

TUP分配

TUP（Time-Unit Plan），直譯為“時間單位計劃”，可以簡單理解為獎勵期權(quán)計劃，屬于現(xiàn)金獎勵的遞延分配，相當(dāng)于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)力，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（一定程度上跟業(yè)績掛鉤）。TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎金，授予時不需要花錢購買，但又跟股權(quán)掛鉤，可獲取增值性收益。

虛擬受限股具有濃厚的企業(yè)特色，由于沒有產(chǎn)權(quán)上的清晰定義，華為這一激勵模式無法與國際接軌，大量的外籍員工得不到激勵，不利于華為人才本地化實施和全球范圍內(nèi)的有效流動，因此華為引入國際上操作相對成熟的TUP，希望以此來解決外籍員工的激勵問題。

之所以后來逐步在全公司范圍內(nèi)實施TUP，主要是希望消除虛擬受限股的弊端，重新回歸到華為所堅持的獲取分享制。2013年華為以總裁辦電子郵件240號文—《正確的價值觀和干部隊伍引領(lǐng)華為走向長久成功》闡明了全面實施TUP的理由：

提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強(qiáng)對優(yōu)秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實施TUP），消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化落到實處。

TUP具體怎么實施分配呢？

華為實施的是5（N=5）年TUP計劃，采取“遞延+遞增”的分配方案。遞延，即每年獲得階段性的分紅權(quán)；遞增，即權(quán)益增值。分配示例如下（非實際）：

假如某員工第1年被授予TUP資格，配給1萬個單位，掛鉤虛擬股的價值為1元/股（即TUP的初始權(quán)益）。

第1年（當(dāng)年），沒有分紅權(quán)；

第2年，獲取1/3的分紅權(quán)；

第3年，獲取2/3 的分紅權(quán)；

第4年，獲取100%的分紅權(quán)；

第5年，獲取100%的分紅權(quán)，同時進(jìn)行權(quán)益增值結(jié)算。5年期滿清零。

比如：到第5年時，假如掛鉤的虛擬股當(dāng)年分紅為1.5元/股，權(quán)益增值到5元，則第5個年度該員工1萬個TUP單位可獲得總收益為5.5萬元（1.5萬為分紅，4萬為權(quán)益增值回報）。

TUP為什么要設(shè)計權(quán)益增值呢？這可以跟目標(biāo)管理和績效考核聯(lián)系起來觀察，不管目標(biāo)怎么定義，考核指標(biāo)如何科學(xué)，都會掛一漏萬，員工只會做好自己“分內(nèi)事”。而權(quán)益增值是基于公司整體價值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相關(guān)性可較好地避免公司陷入“績效主義”的泥潭。

這里還有一個微妙關(guān)系：由于虛擬股和TUP分配的錢都來自公司經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤，TUP分得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，可以很好對沖“坐車人”和“拉車人”收益不平衡的矛盾，TUP模式為調(diào)節(jié)虛擬股的分紅總額創(chuàng)造了很大的空間。

這一制度安排，也比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規(guī)律，員工入職1～2年內(nèi)屬于投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對企業(yè)有貢獻(xiàn)，這個時間點(diǎn)如果優(yōu)秀員工選擇離開，對企業(yè)來說無疑是損失。企業(yè)采取5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當(dāng)員工工作滿2～3年，因離開的機(jī)會成本過大，則會考慮選擇留下來；工作5年之后，不符合企業(yè)核心價值觀的員工會選擇離開（主動或被動）；真正的“奮斗者”則另外納入股權(quán)激勵的安排，配發(fā)可觀的虛擬受限股，長期留人的問題即可得到較好解決。

虛擬股分紅

華為通過股權(quán)激勵，一方面激發(fā)內(nèi)部員工的企業(yè)家精神，驅(qū)動他們立足于老板的高度做事情；另一方面滿足眾多員工對財富的追求，達(dá)到“以眾人之私，成就眾人之公”的目的。

華為股權(quán)激勵大體經(jīng)歷了三個階段：1990年開始設(shè)計員工持股（ESPO）；2001年年底網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，開啟“虛擬受限股”改革；2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，推出大力度的飽和配股。

早期華為的股權(quán)激勵，解決了兩個問題：一是穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，激發(fā)員工干活；二是減少企業(yè)現(xiàn)金流的壓力。股權(quán)派發(fā)主要是依據(jù)員工的職位、年度績效、任職資格等因素來確定數(shù)量。2001年開始實施虛擬受限股后，不再派發(fā)一元一股的股票，價格與每股凈資產(chǎn)掛鉤，同時老員工原來的股票也逐步轉(zhuǎn)化為虛擬股。持有虛擬股的員工獲得的收益體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是分紅，二是虛擬股本身的增值。到目前為止，華為約有近9萬人持有股票，任正非的股份逐步被稀釋，目前持股比例僅為1.01%。

肖知興博士在一次企業(yè)家年會時分享說：

一大巴車、一大巴車?yán)蠹胰W(xué)華為，實話說，我是哭笑不得，你們這幫老板，不要說學(xué)任正非只留1.4%，你留14%、留40%，我都佩服你！2013年跟我講，我們準(zhǔn)備拿出多少多少來分；2014年還在那兒講，哎喲，我在考慮這個方案、那個方案；2015年，我們還是想請個什么咨詢公司。我說股權(quán)分享，只要三條不要出問題，這個分享方案就在80分以上，沒有什么好擔(dān)心的。

第一，事先想好進(jìn)口和出口：也就是進(jìn)入和退出條件，到底是送，還是打折，還是全款；是凈資產(chǎn)價還是PE多少倍；退出到底是離開職位了就退出，還是離開了公司退出，還是退休退出，還是死的時候退出，還是說可以傳承。這些條件你都可以事先談好。

第二，不要一次到位：按職位、按績效分，每年分個5000股、8000股，一點(diǎn)一點(diǎn)分。

第三，把投票權(quán)和分紅權(quán)要分離：投票權(quán)你不要給他，要想辦法用信托，用有限合伙，用一個殼公司等各種方式把投票權(quán)留在自己手上。

誠如斯言！作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了要有成就“眾人之私”的胸懷，當(dāng)然還要明白股權(quán)激勵的內(nèi)涵和基本運(yùn)作方法。

華為股權(quán)的準(zhǔn)確名稱是“全員虛擬飽和受限持股”，怎么理解呢？

全員，指工作一年以上的所有中方員工（華為現(xiàn)在已經(jīng)不再實施全員配股）。

虛擬，說明是非法律意義上的股票，沒有所有權(quán)，沒有經(jīng)營的表決權(quán)，也沒有外部市場價格，只享受相應(yīng)的利潤分紅和企業(yè)內(nèi)部認(rèn)可的增值。

飽和，即職級頂格配股，只要職級不升，配滿后就再也沒有配股的機(jī)會。比如，14級頂格數(shù)約為3萬股，15級為10萬股。

受限，即不能進(jìn)入市場流通和自由買賣，辭職時由企業(yè)收回，帶不走。

從以上定義基本可以明白虛擬受限股與原始股、期權(quán)等之間的差異。原始股通常是指在公司初始設(shè)立時股東出資所形成的股份，只要企業(yè)不消亡或股東不退出，出資人可長期持有該等股份，并受到法律保護(hù)，也不隨出資人是否在企業(yè)任職而發(fā)生變化；期權(quán)激勵常見于上市公司對員工的激勵，當(dāng)員工滿足預(yù)先設(shè)定的工作年限和業(yè)績承諾時，即可將期權(quán)兌換成股份，一經(jīng)兌換，企業(yè)無權(quán)收回，員工可自由處置該等股份。

而虛擬受限股，其實質(zhì)是享有企業(yè)的分紅權(quán)，員工并不在真正意義上持有該等股份，一旦員工離開企業(yè)或觸及違約條款，企業(yè)有權(quán)按照事先約定的價格收回該等股份。可見，虛擬受限股對企業(yè)來說，幾乎是完全可控的。

企業(yè)所有激勵機(jī)制的設(shè)立，都必須同時配置壓力傳導(dǎo)機(jī)制，否則要么無效，要么最終走向福利化。華為股權(quán)激勵的奧秘在于兩個方面，一是持續(xù)的高配股和分紅，每年分紅收益率基本在25%以上，加上增值后的綜合收益率在30%左右（見下表），這么高的投資回報率傻瓜才不配呢！但是高配股需要員工支出大量的資金，自己資金不足時，還需要向親戚朋友借貸，或向銀行等機(jī)構(gòu)融資（2012年起銀行不再提供非上市公司股權(quán)質(zhì)押融資），債務(wù)負(fù)擔(dān)讓員工心無旁騖努力工作。二是飽和配股，你不努力奮斗爭取升職，就會停留在頂格線上，眼睜睜地看著別人大把配股、大量分紅。

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