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來源：Thoughtworks洞見
作者：陳慶敏?

著名心理學(xué)家布魯斯·塔克曼（Bruce W.Tuckman），在 1965年提出了團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段模型，并在1977年與詹森（Jensen）在原來的基礎(chǔ)上加入了第五階段，該模型對組織發(fā)展理論產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，這個(gè)模型也給項(xiàng)目管理提供了很多思路和理論基礎(chǔ)。

先來看一下塔克曼的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型：?

階段 1：組建期（Forming），團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目小組）成立階段。
階段 2：風(fēng)暴期（Storming），團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)各種觀念、想法、碰撞頻繁，沖突不斷。
階段 3：規(guī)范期（Norming），團(tuán)隊(duì)開始建立規(guī)則，統(tǒng)一行為、價(jià)值和目標(biāo)。?
階段 4：發(fā)揮期（也叫執(zhí)行期，Performing），團(tuán)隊(duì)能量積聚于一體，發(fā)揮出高效能。?
階段 5：解散期（也叫修整期，Adjourning），任務(wù)完成，團(tuán)隊(duì)解散。

塔克曼認(rèn)為，所有五個(gè)階段都是必須的、不可逾越的，團(tuán)隊(duì)在成長、迎接挑戰(zhàn)、處理問題、制定計(jì)劃、達(dá)成結(jié)果等一系列過程中必然要經(jīng)過上述五個(gè)階段。

接下來分析一下在敏捷團(tuán)隊(duì)中，如何在 5 個(gè)階段中做好敏捷項(xiàng)目（團(tuán)隊(duì)）管理。

階段 1：團(tuán)隊(duì)組建期，明確目標(biāo)和任務(wù)

在這個(gè)階段，敏捷團(tuán)隊(duì)剛剛成立，團(tuán)隊(duì)成員互相不熟悉，對即將開始的項(xiàng)目充滿了疑問，比如，我們這個(gè)項(xiàng)目具體做什么？我們怎么來開展這個(gè)項(xiàng)目？我們和誰合作？我的工作內(nèi)容是什么，等等問題。

整體來講，這個(gè)階段任務(wù)不清晰，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人意識強(qiáng)，因?yàn)楸舜瞬皇煜げ涣私猓瑓f(xié)作的意愿還比較弱，項(xiàng)目管理者在這個(gè)階段的任務(wù)需要和大家明確目標(biāo)和任務(wù)，像個(gè)創(chuàng)業(yè)者一樣給大家注入意義感和方向感，盡可能的多了解項(xiàng)目信息并在內(nèi)部拉通這些信息。

這個(gè)階段推薦項(xiàng)目管理者使用項(xiàng)目管理畫布（具體的使用方法的方式在這篇文章有描述: 好的開始是項(xiàng)目成功的一半，試試項(xiàng)目管理畫布）把所有相關(guān)的信息進(jìn)行整理和拉通，確保所有團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人任務(wù)之間建立聯(lián)系，快速開展工作。

階段 2：團(tuán)隊(duì)風(fēng)暴期，包容差異，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)處理沖突

在這個(gè)階段，敏捷團(tuán)隊(duì)開始磨合，團(tuán)隊(duì)成員開始表現(xiàn)出差異，出現(xiàn)想法、觀念和行動(dòng)上的不一致，有會(huì)議上的爭吵，也有話語權(quán)的爭奪，甚至個(gè)體與個(gè)體之間表達(dá)出不能合作的訴求，更甚者小圈子形成，互相詆毀，有人提出離開團(tuán)隊(duì)，等等問題。

整體來講，這個(gè)階段個(gè)人的意識和需求非常強(qiáng)烈，團(tuán)隊(duì)協(xié)作出現(xiàn)沖突，團(tuán)隊(duì)任務(wù)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到團(tuán)隊(duì)不和諧氛圍的影響，項(xiàng)目管理者在這個(gè)階段的任務(wù)是跳出具體問題，站在項(xiàng)目全局和全生命周期的角度來思考沖突和解決方案，對必然會(huì)變好的趨勢保持樂觀，包容團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)個(gè)體表現(xiàn)出的差異，需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，并不是所有的沖突都會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面的影響，很多時(shí)候良性的沖突反而會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)掘創(chuàng)新的想法，幫助團(tuán)隊(duì)快速建立信任，所以項(xiàng)目管理者需要做的是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)把惡性沖突變?yōu)榱夹詻_突。

在這個(gè)階段，項(xiàng)目管理者可能會(huì)遇到這樣一些惡性沖突，比如人身攻擊，推卸責(zé)任，憤怒不尊重人，操縱或者傲慢的行為，零和博弈等，遇到此類的沖突，盡可能往良性的方向引導(dǎo)，比如，討論始終以任務(wù)為導(dǎo)向，禮貌的進(jìn)行辯論，尊重不同意見，對事不對人，雙贏的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀等。

這個(gè)階段推薦項(xiàng)目管理者借助敏捷項(xiàng)目管理實(shí)踐采取這樣一些行動(dòng)，幫助大家建立信任：?

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部定期進(jìn)行開放式的交流；?
鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員自我表露，了解彼此；?
以任務(wù)為紐帶促進(jìn)成員間分享和協(xié)作；?
不斷拉通目標(biāo)，同時(shí)鼓勵(lì)大家公開討論區(qū)別和差異；?
創(chuàng)建反饋的文化。

階段 3：團(tuán)隊(duì)規(guī)范期，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)制定規(guī)范

在這個(gè)階段，敏捷團(tuán)隊(duì)開始為了解決問題而產(chǎn)出各種解決辦法，在解決問題的過程中相應(yīng)的制定各種規(guī)范和規(guī)則，比如溝通計(jì)劃和頻率，開會(huì)的方式和流程，問題解決的流程和步驟，一致選擇項(xiàng)目適用的流程和工具，為行動(dòng)方案設(shè)定負(fù)責(zé)人和協(xié)作機(jī)制，等等。

整體來講，這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)個(gè)體在磨合期已經(jīng)有了相對的了解，團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制形成，團(tuán)隊(duì)開始重視任務(wù)的達(dá)成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目管理者在這個(gè)階段的任務(wù)是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)制定規(guī)范，并且參與到具體的規(guī)范制定中來。

對于開放式文化的敏捷團(tuán)隊(duì)，建立項(xiàng)目規(guī)范的時(shí)候，有這樣一個(gè) 3C 的指導(dǎo)原則，這個(gè)原則能在一定程度上保證敏捷團(tuán)隊(duì)制定的規(guī)范和敏捷項(xiàng)目的文化是一致的。

3C是三個(gè)英文字母的縮寫：Collaboration （協(xié)作），Clarification（透明），Consequence（結(jié)果）。

具體來講，協(xié)作指的是所有的規(guī)范都基于不破壞協(xié)作的機(jī)制，鼓勵(lì)通過協(xié)作的方式來解決問題，鼓勵(lì)通過協(xié)作的方式進(jìn)行知識傳遞和人員能力建設(shè)；透明指的是項(xiàng)目過程中所有的信息是公開透明的，鼓勵(lì)通過流程和工具維護(hù)信息的透明性，降低誤解帶來的風(fēng)險(xiǎn)和重復(fù)溝通導(dǎo)致的效率降低；結(jié)果指的是以目標(biāo)為導(dǎo)向，但也為出現(xiàn)的負(fù)面結(jié)果負(fù)責(zé)，積極靈活的調(diào)整方法和策略，面對項(xiàng)目開展過程中的錯(cuò)誤和損失，降低風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成目標(biāo)。

階段 4：團(tuán)隊(duì)發(fā)揮期，團(tuán)隊(duì)自組織，持續(xù)尋求突破

在這個(gè)階段，敏捷團(tuán)隊(duì)個(gè)體之間已經(jīng)建立起了信任的關(guān)系，彼此之間協(xié)作非常順利且高效，技能上互補(bǔ)，行動(dòng)上互助，團(tuán)隊(duì)處于高效能的狀態(tài)，開始以自組織的方式開展各種工作，設(shè)定目標(biāo)，解決問題，處理差異，不斷取得階段性的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)自發(fā)形成各種能力建設(shè)和分享的活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)決策的效率也明顯提高。

整體來講，這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)個(gè)體比較能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢，團(tuán)隊(duì)協(xié)作非常穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)通過協(xié)作不斷達(dá)成，那么，項(xiàng)目管理者在這個(gè)階段似乎能發(fā)揮作用的空間很小？

現(xiàn)實(shí)是，這個(gè)階段是很好的創(chuàng)新和突破的階段，團(tuán)隊(duì)在發(fā)揮期到達(dá)一個(gè)平衡，并不代表著團(tuán)隊(duì)就止步于此，項(xiàng)目管理者在這個(gè)階段的作用是對團(tuán)隊(duì)提出新的挑戰(zhàn)和要求，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)用新的方式來解決問題，這種要求有時(shí)候以一種壓力的方式出現(xiàn)，目的是迫使團(tuán)隊(duì)走出舒適區(qū)，打破以前的平衡，在更高的要求下建立找到新的平衡，以此提升能力，提高團(tuán)隊(duì)整體水平。

比較推薦的方式有，通過讓年輕的成員承擔(dān)更有挑戰(zhàn)的任務(wù)來培養(yǎng)梯隊(duì)，通過角色和任務(wù)的輪換培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的多樣化技能，通過調(diào)研深度了解客戶業(yè)務(wù)領(lǐng)域以此引導(dǎo)項(xiàng)目向下一個(gè)階段發(fā)展，通過引入新的工具和方法提高效率培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力，等等。

階段 5：團(tuán)隊(duì)解散期，最好的學(xué)習(xí)方法是沉淀經(jīng)驗(yàn)

在這個(gè)階段，敏捷項(xiàng)目已經(jīng)取得了階段性的成果，團(tuán)隊(duì)或者會(huì)繼續(xù)下一期，或者就此告一段落，這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)會(huì)面臨人員的替換或者團(tuán)隊(duì)的解散。

整體來講，這個(gè)階段仍然會(huì)有協(xié)作，比如一起準(zhǔn)備客戶驗(yàn)收，和客戶做各種交接，為下期做必要的準(zhǔn)備，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)分享各種收獲和經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理者在這個(gè)階段的作用是帶領(lǐng)大家做一次有紀(jì)念意義、有回憶色彩、又收獲滿滿的項(xiàng)目復(fù)盤，因?yàn)樽詈玫膶W(xué)習(xí)方法是沉淀經(jīng)驗(yàn)。

項(xiàng)目復(fù)盤，不僅能對項(xiàng)目進(jìn)行一個(gè)有儀式感的回顧，還能讓參與復(fù)盤的團(tuán)隊(duì)人員從項(xiàng)目的整個(gè)經(jīng)歷里總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在以后的項(xiàng)目中，能夠快速及時(shí)選擇驗(yàn)證過的想法、方法和經(jīng)驗(yàn)，規(guī)避錯(cuò)誤的行為，少走一些彎路。

具體來講，如何做好一個(gè)項(xiàng)目復(fù)盤，有這樣幾個(gè)步驟：?

大家一起回顧項(xiàng)目啟動(dòng)前所有人對項(xiàng)目的理解；?
對項(xiàng)目的整體發(fā)展過程做回顧；?
對項(xiàng)目的關(guān)鍵事件做細(xì)節(jié)性的充分討論和回顧；?
對回顧的內(nèi)容做分類，產(chǎn)出主題性的經(jīng)驗(yàn)和行動(dòng)方案。

總結(jié)

敏捷團(tuán)隊(duì)的發(fā)展也會(huì)經(jīng)過組建、風(fēng)暴、規(guī)范、發(fā)揮和解散五個(gè)階段，現(xiàn)實(shí)情況是，有的階段可能持續(xù)比較短的時(shí)間，以致于團(tuán)隊(duì)成員感受不到那個(gè)階段的特征，也有的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)在往前發(fā)展的時(shí)候出現(xiàn)不穩(wěn)定的因素，比如人員調(diào)整，團(tuán)隊(duì)會(huì)再次回退到上一次階段，總的來說，在不同的階段，團(tuán)隊(duì)在個(gè)體需要、任務(wù)達(dá)成和團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面會(huì)表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，項(xiàng)目管理者為了保證項(xiàng)目的成功，需要在了解各個(gè)階段的基礎(chǔ)之上，協(xié)調(diào)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和任務(wù)之間的關(guān)系讓團(tuán)隊(duì)快速進(jìn)入高效能的狀態(tài)，發(fā)揮出一加一大于二的作用。

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