來源：IDC《半年度公有云服務(wù)跟蹤，2020H2》更重要的是，5月11日，北森宣布完成2.6億美元的融資，經(jīng)緯中國、紅杉資本中國基金等老股東持續(xù)跟投。作為一家已經(jīng)到F輪的“老”SaaS公司，拿到如此巨額的投資，說明在業(yè)務(wù)表現(xiàn)上，北森確實(shí)得到了投資機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。就像北森聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO紀(jì)偉國說的一樣，當(dāng)接到孫正義5個(gè)億美金的投資意向時(shí)，他當(dāng)時(shí)愣了有好一會(huì)兒。當(dāng)然，HR SaaS作為一個(gè)典型的“新供應(yīng)”領(lǐng)域，要拿下傳統(tǒng)軟件的底盤，一方面需要依靠產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，另一方面也需要?jiǎng)?chuàng)始團(tuán)隊(duì)有破釜沉舟的勇氣。就像電影里面的名言：it is simple, but not easy。1、做不做PaaS？很多SaaS創(chuàng)業(yè)者問我：要不要做PaaS？其實(shí)，這取決于，他們想創(chuàng)立一家什么樣的公司。如果你只打算盤踞在一個(gè)足夠細(xì)分的市場，那么，PaaS就不值得做。因?yàn)椋度牒惋L(fēng)險(xiǎn)都太大了。比如，北森在2014年決定做基于PaaS平臺的HR SaaS，但這導(dǎo)致北森將所有SaaS產(chǎn)品都在PaaS平臺上“重做”了一遍，北森因此花了好幾年的時(shí)間才從這個(gè)“坑”里面爬出來。要知道，2014年的北森SaaS已經(jīng)不是一個(gè)簡單的產(chǎn)品，而是一個(gè)包含招聘云、繼任云、績效云等多個(gè)模塊的大型SaaS產(chǎn)品。這種打碎骨頭再造的變革，無疑是九死一生。但也正因?yàn)槿绱耍鄙_了和同行的差距——成熟的PaaS平臺往往意味著，客戶需求滿足率更高、交付效率也更高。這是一項(xiàng)巨大的先發(fā)優(yōu)勢。作為創(chuàng)業(yè)者，如果你立志于創(chuàng)立一間偉大的SaaS公司，并服務(wù)于主流的大企業(yè)。那么，早做PaaS的規(guī)劃，是眼光最長遠(yuǎn)的選擇。2、一體化戰(zhàn)略曾經(jīng)我在一家數(shù)千人的互聯(lián)網(wǎng)公司擔(dān)任信息總監(jiān)，我總是聽到HR部門同事抱怨：SaaS產(chǎn)品之間打通太困難。比如，薪酬系統(tǒng)需要取核心人事、考勤和績效管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而一旦其中某項(xiàng)數(shù)據(jù)缺失，比如缺失了崗位調(diào)動(dòng)信息或者事假申請數(shù)據(jù)，薪酬的自動(dòng)化核算就會(huì)受到很大的影響。我們常說MVP的概念，但對于大企業(yè)來說，單個(gè)模塊的MVP是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槟K之間的割裂，會(huì)給部門間的協(xié)同帶來巨大的困難。因此，對于大企業(yè)SaaS，我們必須從單模塊的MVP，擴(kuò)展到多模塊的MVP。那么，擴(kuò)展的邊界在哪里呢？其實(shí)就取決于模塊之間的協(xié)同程度。比如，在整個(gè)HR套件中，核心人事、考勤、績效和薪酬等模塊之間的協(xié)同是非常緊密的，SaaS公司就有必要通過自研形成“一體化”產(chǎn)品方案。而薪酬模塊與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的協(xié)同是相對松散的，一般一個(gè)月集中處理一次即可，那么，我們就沒必要把寶貴研發(fā)資源消耗在自研財(cái)務(wù)系統(tǒng)上。當(dāng)然，一體化意味著多模塊作戰(zhàn)，并且模塊之間的架構(gòu)關(guān)系和流程協(xié)同都必須理順，這樣的工作并不容易。實(shí)際上，北森在2010年就確立了“一體化”的戰(zhàn)略，而10年堅(jiān)持，才有今天的成績。3、以用戶為中心在未來，SaaS的用戶體驗(yàn)將越來越重要。不同于很多人所理解的“體驗(yàn)=交互設(shè)計(jì)”，完整的用戶體驗(yàn)實(shí)際上分為了5個(gè)層次，包括：1）戰(zhàn)略層-我們的SaaS為什么而存在？客戶為什么愿意付費(fèi)？2）資源層-我們的公司有什么稀缺資源？比如標(biāo)桿客戶案例和行業(yè)咨詢顧問。3）能力層-我們的產(chǎn)品有什么核心能力？比如PaaS平臺和一體化的解決方案。4）場景層-我們的產(chǎn)品在具體功能上，是否滿足客戶的需求？比如能否還原員工的成長路徑？能否識別高績效員工的特征？5）感受層-我們產(chǎn)品操作效率是否高？可用性是否好？相對于行業(yè)垂直型SaaS，功能垂直型SaaS由于服務(wù)于多個(gè)行業(yè)，不得不將流程和場景進(jìn)行高度抽象，這就導(dǎo)致產(chǎn)品在場景層和感受層，給用戶帶來不好的體驗(yàn)。而一家偉大的公司，除了在高階的戰(zhàn)略層、資源層和能力層不斷打造公司的核心競爭力，也會(huì)在場景層和感受層不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)能力，從而打造出極致的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，提高用戶滿意度和粘性。而北森，一直都是一家“以用戶為中心”的企業(yè)。比如，OKR和KPI實(shí)際上是兩種績效管理模式，但在中國，企業(yè)往往把OKR和KPI融為一體。而北森則針對這個(gè)“特殊”場景，提供了OKR、KPI、雙軌制等多種績效管理模式。雖然它不符合經(jīng)典的理論，但是正如前文所說，“企業(yè)管理不存在標(biāo)準(zhǔn)模式”，而北森這樣“接地氣”的產(chǎn)品體驗(yàn)，當(dāng)然會(huì)俘獲客戶的“芳心”。很多創(chuàng)業(yè)者，不愿意去接觸用戶，甚至以自我為中心，簡單的認(rèn)為用戶“錯(cuò)了”。但實(shí)際上，用戶的邏輯可能不正確，但是用戶的需求卻是客觀存在的，我們需要像北森那樣，搞清楚需求背后的真相，不斷打造更加匹配客戶需求、具有更好用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品。03 為什么學(xué)習(xí)北森回顧北森的發(fā)展歷程，我們看到的不是光彩耀眼的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，也不是令人叫絕的創(chuàng)意廣告。而只有簡單樸實(shí)的戰(zhàn)略，以及一步一個(gè)腳印的產(chǎn)品改進(jìn)。如果我們將公司戰(zhàn)略簡單分為“新需求”、“新供應(yīng)”和“新平臺”。“新需求”戰(zhàn)略是發(fā)現(xiàn)新的市場需求，快速組織資源滿足需求，比如疫情期間的到家服務(wù)；“新平臺”則是將分散的供需雙方整合在一起，從而創(chuàng)造出網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，比如打車軟件。兩者都追求速度與力量的美，甚至通過燒錢，快速積累競爭優(yōu)勢。但是“新供應(yīng)”則是持久戰(zhàn)，需要我們在產(chǎn)品和服務(wù)上，長期、穩(wěn)定的投入。SaaS正是這樣一項(xiàng)事業(yè)。就像左暉先生所說：做難而正確的事。北森的成功，源于10年以來堅(jiān)持做“難而正確的事”。我想，這正是我們應(yīng)該向北森學(xué)習(xí)的原因。
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