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01 中國HR SaaS的困境與破局

1、中國SaaS的格局

中國SaaS的起步時間并不算晚，SaaS鼻祖Salesforce上市的2004年，中國的SaaS公司八百客也宣布成立，并于同年發(fā)布Beta版SaaS產(chǎn)品，發(fā)布時間甚至早于SaaS巨頭Shopify（2006年發(fā)布產(chǎn)品）。

不過，相比于歐美SaaS的繁榮，中國SaaS仍然處于艱難的爬坡階段。截止到今天（2021/08/09），歐美已經(jīng)有多家市值過千億美金的SaaS公司，比如市值約2300億美金的Salesforce，以及約1900億美金的Shopify。而在中國，領(lǐng)先的SaaS公司微盟，市值僅為33億美金左右，約為Salesforce的1.4%。

中國SaaS市值的“低迷”，直接原因是中國公有云市場規(guī)模相對較小。根據(jù)IDC發(fā)布的《半年度公有云服務(wù)跟蹤，2020H2》，在全球公有云服務(wù)市場中，美國市場占據(jù)了57.2%的份額，而中國市場僅占6.2%。

但是，根據(jù)IDC的報告，2020年中國公有云服務(wù)市場整體規(guī)模達到194億美元，同比增長49.7%；并將在未來5年，保持29.5%的年復合增長。因此，中國SaaS產(chǎn)業(yè)潛力巨大，未來必將涌現(xiàn)出更多的獨角獸公司。

來源：IDC《半年度公有云服務(wù)跟蹤，2020H2》

從產(chǎn)品分類角度，中國SaaS的品類已經(jīng)非常齊全。如果按照行業(yè)分類，各大行業(yè)均有相關(guān)SaaS產(chǎn)品，比如電商行業(yè)的有贊，房地產(chǎn)行業(yè)的明源云等。

來源：艾瑞咨詢《2020年中國企業(yè)級SaaS行業(yè)研究報告》

如果按照功能領(lǐng)域分類，企業(yè)主干流程各環(huán)節(jié)大多也有對應的SaaS產(chǎn)品，比如CRM領(lǐng)域的銷售易，供應鏈領(lǐng)域的商越等。

來源：艾瑞咨詢《2020年中國企業(yè)級SaaS行業(yè)研究報告》

相對來說，功能垂直領(lǐng)域的SaaS，由于跨多個行業(yè)，潛在市場空間往往也較大。那么，在中國SaaS領(lǐng)域，哪一個領(lǐng)域的市場份額最高呢？根據(jù)IDC的報告，HCM SaaS（譯為人力資本管理SaaS，但在中國我們通常稱之為HR SaaS）占了中國SaaS市場份額的40%，甚至高于用友、金蝶深耕多年的財務(wù)SaaS領(lǐng)域。（注：下圖的ERM SaaS，意思是企業(yè)級資源管理SaaS，本文簡稱SaaS）

來源：IDC《半年度公有云服務(wù)跟蹤，2020H2》

實際上，HR不僅是中國SaaS市場份額最高的領(lǐng)域，也是中國SaaS最有代表性的領(lǐng)域。其原因在于，在HR管理軟件領(lǐng)域，傳統(tǒng)軟件才是SaaS最大的競爭對手。根據(jù)美國國家軟件與服務(wù)公司協(xié)會(NASSCOM)在2019年的報告，中國IT支出中，只有2.7%用于公共云服務(wù)。相比之下，美國IT支出的11.4%用于了公共云服務(wù)。因此，HR SaaS開拓市場的過程，就是顛覆傳統(tǒng)軟件的過程。

從這個意義上來說，研究HR SaaS領(lǐng)域以及該領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)，可以給我們以啟示：中國SaaS應該如何發(fā)展，才能真正顛覆傳統(tǒng)軟件，成為企業(yè)軟件服務(wù)市場的主流？

2、得大企業(yè)者得天下

SaaS顛覆傳統(tǒng)軟件的標志，一定是占領(lǐng)大企業(yè)市場。

生命周期更長、付費意愿更強的大企業(yè)，是傳統(tǒng)軟件公司的主要收入來源，也是SaaS公司的主要收入來源。

以Salesforce為例，由于不斷拓展大客戶市場，2015年的平均客單價已經(jīng)是2004年的7倍左右。實際上，Salesforce也明確表示：他們將繼續(xù)專注于服務(wù)大企業(yè)，并預計市場80%的增長將歸因于大企業(yè)的支出增加。

Salesforce 2004&2015 客單對比

原始數(shù)據(jù)來源：億歐智庫

而作為HR SaaS市場，“專注于大企業(yè)”也已經(jīng)被證明是最主要的策略。其原因在于，HR SaaS本質(zhì)是數(shù)字化管理手段，作為中小企業(yè)，一方面更關(guān)注外部經(jīng)營而非內(nèi)部管理，另一方面，免費辦公協(xié)同軟件已經(jīng)能夠滿足其內(nèi)部管理需求。因此，往往只有大企業(yè)才愿意為HR SaaS付費。

以國際HR SaaS巨頭Workday為例，根據(jù)其官網(wǎng)信息，Workday總客戶數(shù)不超過9000家。但根據(jù)Workday 2021財年第三季度財報，這不到9000家客戶，貢獻了超過11億美元的季度收入，如果換算成年度口徑，則其平均客單價高于48萬美元/年。也正是靠這不到9000家客戶，支撐起Workday 578億美元的市值（截止2021/08/09）。

3、大企業(yè)市場的邏輯

然而，大企業(yè)市場并不是好啃的骨頭。

相對于小企業(yè)，大企業(yè)組織規(guī)模龐大、內(nèi)部協(xié)作復雜，同時，大企業(yè)需求往往個性化，且難以妥協(xié)。如下圖：

大企業(yè)vs小企業(yè)

這就對SaaS公司的產(chǎn)品和服務(wù)，提出了很高的要求。具體包括：

1）滿足個性化需求的能力

對于“企業(yè)管理”來說，并不存在所謂的“標準流程”。其原因在于，企業(yè)管理高度“受制于”內(nèi)外部環(huán)境。比如，不同創(chuàng)始人，必然導致不同的管理文化；不同行業(yè)地位，也必然影響到企業(yè)的管理風格。

小企業(yè)由于管理簡單，還能適當調(diào)整業(yè)務(wù)流程，適應SaaS軟件。對于大企業(yè)來說，大部分時候，所謂“個性化需求”都難以妥協(xié)。

2）提供一體化解決方案的能力

大企業(yè)組織架構(gòu)非常復雜，組織間協(xié)作效率可能很低。因此，大企業(yè)特別強調(diào)讓模塊之間的數(shù)據(jù)能夠自動流轉(zhuǎn)，從而“打破部門墻”。

同時，對于大企業(yè)來說，整體利益大于局部利益，必須站在一盤棋的高度，去建設(shè)各個部門的信息化設(shè)施。

如果信息化設(shè)施由多個不互通的系統(tǒng)構(gòu)成，將會極大影響協(xié)作效率，破壞企業(yè)管理“一盤棋”的戰(zhàn)略。因此，大企業(yè)一直都很看重管理軟件的一體化解決方案能力。

3）交鑰匙的能力

大企業(yè)注重精簡組織架構(gòu)，同時由于不是專業(yè)的軟件公司，他們往往希望SaaS公司提供“交鑰匙”的服務(wù)：如果把購買SaaS比作買房子，客戶希望拿了鑰匙就能直接入住（而不是還要自己裝修）。

同時，管理軟件的使用往往涉及一定程度的管理變革，客戶也希望SaaS公司能夠提供一些咨詢服務(wù)，幫助他們盡快從軟件中獲得回報。

以上3點，每一點都對SaaS公司提出了很高的要求，特別是SaaS產(chǎn)品滿足個性化、一體化需求的能力，是制約中國SaaS服務(wù)大企業(yè)客戶的瓶頸所在。

02 北森的破局

說到HR SaaS，就不能不提北森。作為中國HR SaaS領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，北森的發(fā)展歷史，對我們理順突破大企業(yè)市場的思路，很有幫助。

根據(jù)IDC的報告，北森以6.9千萬美元的銷售收入，連續(xù)4年占據(jù)中國HR SaaS Top10 廠商第一名的位置。

尤其是在核心人事（Core-HR）、績效（Employee Performance Management）和招聘（Recruiting/Talent acquisition）三個板塊，北森分別以13.4%、16.7%和18.1%的占有率成為細分市場的第一名。要知道，這三個板塊占了整個中國HR SaaS市場60%以上的份額。

來源：IDC《半年度公有云服務(wù)跟蹤，2020H2》

更重要的是，5月11日，北森宣布完成2.6億美元的融資，經(jīng)緯中國、紅杉資本中國基金等老股東持續(xù)跟投。作為一家已經(jīng)到F輪的“老”SaaS公司，拿到如此巨額的投資，說明在業(yè)務(wù)表現(xiàn)上，北森確實得到了投資機構(gòu)的認可。

就像北森聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO紀偉國說的一樣，當接到孫正義5個億美金的投資意向時，他當時愣了有好一會兒。

當然，HR SaaS作為一個典型的“新供應”領(lǐng)域，要拿下傳統(tǒng)軟件的底盤，一方面需要依靠產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，另一方面也需要創(chuàng)始團隊有破釜沉舟的勇氣。就像電影里面的名言：it is simple, but not easy。

1、做不做PaaS？

很多SaaS創(chuàng)業(yè)者問我：要不要做PaaS？

其實，這取決于，他們想創(chuàng)立一家什么樣的公司。

如果你只打算盤踞在一個足夠細分的市場，那么，PaaS就不值得做。因為，投入和風險都太大了。

比如，北森在2014年決定做基于PaaS平臺的HR SaaS，但這導致北森將所有SaaS產(chǎn)品都在PaaS平臺上“重做”了一遍，北森因此花了好幾年的時間才從這個“坑”里面爬出來。

要知道，2014年的北森SaaS已經(jīng)不是一個簡單的產(chǎn)品，而是一個包含招聘云、繼任云、績效云等多個模塊的大型SaaS產(chǎn)品。這種打碎骨頭再造的變革，無疑是九死一生。但也正因為如此，北森拉開了和同行的差距——成熟的PaaS平臺往往意味著，客戶需求滿足率更高、交付效率也更高。這是一項巨大的先發(fā)優(yōu)勢。

作為創(chuàng)業(yè)者，如果你立志于創(chuàng)立一間偉大的SaaS公司，并服務(wù)于主流的大企業(yè)。那么，早做PaaS的規(guī)劃，是眼光最長遠的選擇。

2、一體化戰(zhàn)略

曾經(jīng)我在一家數(shù)千人的互聯(lián)網(wǎng)公司擔任信息總監(jiān)，我總是聽到HR部門同事抱怨：SaaS產(chǎn)品之間打通太困難。比如，薪酬系統(tǒng)需要取核心人事、考勤和績效管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而一旦其中某項數(shù)據(jù)缺失，比如缺失了崗位調(diào)動信息或者事假申請數(shù)據(jù)，薪酬的自動化核算就會受到很大的影響。

我們常說MVP的概念，但對于大企業(yè)來說，單個模塊的MVP是遠遠不夠的，因為模塊之間的割裂，會給部門間的協(xié)同帶來巨大的困難。

因此，對于大企業(yè)SaaS，我們必須從單模塊的MVP，擴展到多模塊的MVP。那么，擴展的邊界在哪里呢？其實就取決于模塊之間的協(xié)同程度。比如，在整個HR套件中，核心人事、考勤、績效和薪酬等模塊之間的協(xié)同是非常緊密的，SaaS公司就有必要通過自研形成“一體化”產(chǎn)品方案。而薪酬模塊與財務(wù)系統(tǒng)之間的協(xié)同是相對松散的，一般一個月集中處理一次即可，那么，我們就沒必要把寶貴研發(fā)資源消耗在自研財務(wù)系統(tǒng)上。

當然，一體化意味著多模塊作戰(zhàn)，并且模塊之間的架構(gòu)關(guān)系和流程協(xié)同都必須理順，這樣的工作并不容易。

實際上，北森在2010年就確立了“一體化”的戰(zhàn)略，而10年堅持，才有今天的成績。

3、以用戶為中心

在未來，SaaS的用戶體驗將越來越重要。不同于很多人所理解的“體驗=交互設(shè)計”，完整的用戶體驗實際上分為了5個層次，包括：

1）戰(zhàn)略層-我們的SaaS為什么而存在？客戶為什么愿意付費？

2）資源層-我們的公司有什么稀缺資源？比如標桿客戶案例和行業(yè)咨詢顧問。

3）能力層-我們的產(chǎn)品有什么核心能力？比如PaaS平臺和一體化的解決方案。

4）場景層-我們的產(chǎn)品在具體功能上，是否滿足客戶的需求？比如能否還原員工的成長路徑？能否識別高績效員工的特征？

5）感受層-我們產(chǎn)品操作效率是否高？可用性是否好？

相對于行業(yè)垂直型SaaS，功能垂直型SaaS由于服務(wù)于多個行業(yè)，不得不將流程和場景進行高度抽象，這就導致產(chǎn)品在場景層和感受層，給用戶帶來不好的體驗。

而一家偉大的公司，除了在高階的戰(zhàn)略層、資源層和能力層不斷打造公司的核心競爭力，也會在場景層和感受層不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)能力，從而打造出極致的產(chǎn)品和服務(wù)體驗，提高用戶滿意度和粘性。

而北森，一直都是一家“以用戶為中心”的企業(yè)。比如，OKR和KPI實際上是兩種績效管理模式，但在中國，企業(yè)往往把OKR和KPI融為一體。而北森則針對這個“特殊”場景，提供了OKR、KPI、雙軌制等多種績效管理模式。雖然它不符合經(jīng)典的理論，但是正如前文所說，“企業(yè)管理不存在標準模式”，而北森這樣“接地氣”的產(chǎn)品體驗，當然會俘獲客戶的“芳心”。

很多創(chuàng)業(yè)者，不愿意去接觸用戶，甚至以自我為中心，簡單的認為用戶“錯了”。但實際上，用戶的邏輯可能不正確，但是用戶的需求卻是客觀存在的，我們需要像北森那樣，搞清楚需求背后的真相，不斷打造更加匹配客戶需求、具有更好用戶體驗的產(chǎn)品。

03 為什么學習北森

回顧北森的發(fā)展歷程，我們看到的不是光彩耀眼的戰(zhàn)略發(fā)布會，也不是令人叫絕的創(chuàng)意廣告。而只有簡單樸實的戰(zhàn)略，以及一步一個腳印的產(chǎn)品改進。

如果我們將公司戰(zhàn)略簡單分為“新需求”、“新供應”和“新平臺”。“新需求”戰(zhàn)略是發(fā)現(xiàn)新的市場需求，快速組織資源滿足需求，比如疫情期間的到家服務(wù)；“新平臺”則是將分散的供需雙方整合在一起，從而創(chuàng)造出網(wǎng)絡(luò)效應，比如打車軟件。兩者都追求速度與力量的美，甚至通過燒錢，快速積累競爭優(yōu)勢。

但是“新供應”則是持久戰(zhàn)，需要我們在產(chǎn)品和服務(wù)上，長期、穩(wěn)定的投入。SaaS正是這樣一項事業(yè)。

就像左暉先生所說：做難而正確的事。

北森的成功，源于10年以來堅持做“難而正確的事”。我想，這正是我們應該向北森學習的原因。

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我為什么說，北森是中國SaaS的標桿？