麥肯錫報(bào)告：一般企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗率為80% | IDCF
來(lái)源：博士悅讀
內(nèi)容來(lái)源：麥肯錫
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗率高達(dá)80%，很大的原因就和認(rèn)知有關(guān)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不是數(shù)字化技術(shù)和設(shè)備，而是組織變革使之具有敏捷性和適應(yīng)性。
麥肯錫報(bào)告指出，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率僅為20％。
說(shuō)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率，大家普遍的認(rèn)識(shí)都是規(guī)劃和技術(shù)決定一切，而實(shí)際上，關(guān)于一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能不能成功，組織才是最核心的力量。
報(bào)告發(fā)現(xiàn)，組織文化不足是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的絆腳石之一。
組織文化的不足體現(xiàn)為三個(gè)方面，即各職能和部門(mén)相對(duì)孤立、害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、難以形成統(tǒng)一的客戶(hù)觀(guān)并立即執(zhí)行。
從行業(yè)來(lái)說(shuō)，即使是精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè)，例如高科技、媒體和電信，也都在掙扎。
這些行業(yè)中，成功率不超過(guò)26％。在石油、天然氣、汽車(chē)、基礎(chǔ)設(shè)施和制藥等較為傳統(tǒng)的行業(yè)中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更具挑戰(zhàn)性，他們的成功率僅在4％至11％之間。
從公司規(guī)模來(lái)說(shuō)，成功率也因公司規(guī)模而異。在員工人數(shù)少于100的組織中，受訪(fǎng)者報(bào)告成功進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的可能性是員工人數(shù)超過(guò)5萬(wàn)的組織的2.7倍。
即便是以技術(shù)為中心的公司或部門(mén)，也往往會(huì)暴露這三個(gè)不足之處。比如，員工經(jīng)常使用他們喜歡的工具和解決方案，而沒(méi)有協(xié)作或共享信息，這有可能會(huì)導(dǎo)致需求不統(tǒng)一。
一、如何判斷企業(yè)有無(wú)數(shù)字化文化
| 過(guò)去 | 未來(lái) |
|---|---|
| 「我們不和客戶(hù)談。我們更愿意看研究報(bào)告的內(nèi)容?！?/span> | 「客戶(hù)是我們所有工作的核心。他們了解我們，我們也了解他們。」 |
| 「我們用數(shù)據(jù)來(lái)衡量我們的表現(xiàn)?！?/span> | 「我們用數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)和預(yù)見(jiàn)客戶(hù)的需求?！?/span> |
| 「我們閱讀報(bào)告?！?/span> | 「我們實(shí)時(shí)做出決策，因?yàn)槲覀冄矍熬陀形覀冃枰臄?shù)據(jù)?！?/span> |
| 「我們避免風(fēng)險(xiǎn)。所有新的舉措都需要經(jīng)過(guò)審查和批準(zhǔn)?！?/span> | 「我們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但盡量快速失敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。這是成長(zhǎng)的唯一途徑?！?/span> |
| 「我們的部門(mén)專(zhuān)注于自己的工作，彼此之間沒(méi)有溝通。」 | 「我們依靠跨職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)確保新的舉措能反映出多種觀(guān)點(diǎn)。」 |
| 「我們招聘，所以我們可以在內(nèi)部完成所有工作，即使需要更長(zhǎng)的時(shí)間。我們的需求是獨(dú)一無(wú)二的。」 | 「我們利用我們的專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)，包括顧問(wèn)，來(lái)更快更好地完成工作?！?/span> |
| 「我們知道什么是最好的?！?/span> | 「客戶(hù)知道他們需要什么。我們?cè)噲D給他們更好的東西。他們還不知道自己需要什么?！?/span> |
| 「我們的高管團(tuán)隊(duì)做了所有的決定，員工只要加入進(jìn)來(lái)就可以了。如果沒(méi)有，他們知道門(mén)在哪里。」 | 「我們的高管團(tuán)隊(duì)會(huì)傾聽(tīng)來(lái)自整個(gè)組織的想法，并專(zhuān)注于溝通新的想法和舉措?！?/span> |
| 「團(tuán)隊(duì)之間似乎有很多孤島。信息被囤積起來(lái)，沒(méi)有共享?！?/span> | 「我們的主管定期就新的想法進(jìn)行溝通和合作，以確保它們是一致的?！?/span> |
| 「很多部門(mén)直到讀到新聞稿才知道新的舉措或項(xiàng)目?！?/span> | 「我們注重通過(guò)各種方法進(jìn)行協(xié)作，確保有大量的自上而下、自下而上和交叉溝通?！?/span> |
二、變革的關(guān)鍵在員工
一是，即便公司決策已定，但各級(jí)都不支持創(chuàng)新，也很難維持。 二是領(lǐng)導(dǎo)者壓制變革，員工就會(huì)感覺(jué)到言行不一之間的脫節(jié)，轉(zhuǎn)型也會(huì)陷入停滯。
三、成功的五個(gè)實(shí)踐
首先重新定義個(gè)人的角色和職責(zé)，使其與企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相一致，這也可以幫助闡釋現(xiàn)在的企業(yè)所需要的員工能力。 另外要發(fā)揮技術(shù)經(jīng)理和數(shù)字業(yè)務(wù)管理者這兩個(gè)新角色的作用，讓他們彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和數(shù)字業(yè)務(wù)之間的潛在差距。一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)經(jīng)理需要擁有專(zhuān)業(yè)的技術(shù)能力，并領(lǐng)導(dǎo)公司的數(shù)字化創(chuàng)新工作；管理者需要將新的數(shù)字方法和流程，轉(zhuǎn)換并整合到現(xiàn)有工作方式中，既需要有業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)，也需要了解新的數(shù)字技術(shù)。
第一，采用數(shù)字工具，讓企業(yè)信息變得更透明、更容易獲得； 第二，采用數(shù)字自助服務(wù)技術(shù)； 第三，關(guān)注公司運(yùn)營(yíng)中的技術(shù)，修改標(biāo)準(zhǔn)操作程序。
成功的關(guān)鍵是傳達(dá)變革故事，它可以幫助員工了解組織的發(fā)展方向，組織為何變化以及變化為何重要。在遵循這種做法的組織中，成功進(jìn)行轉(zhuǎn)型的可能性是三倍以上。 第二個(gè)關(guān)鍵是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)緊迫感，以在其單位內(nèi)進(jìn)行變革，這是良好溝通的核心。其他結(jié)果表明，在溝通變革故事時(shí)，成功的組織傾向于傳達(dá)比其他組織更豐富的故事。對(duì)成功影響最大的要素是組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要有明確目標(biāo)，以及清晰溝通轉(zhuǎn)型的時(shí)間線(xiàn)。
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