為什么都說阿里 P7 的晉升是道坎？

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很多技術(shù)出眾的員工被卡在了p6到p7這個環(huán)節(jié)上，都說阿里p6到p7是到坎，有經(jīng)歷過晉升或者當(dāng)過評委的大佬講講這個坎在哪里嗎？晉升的邏輯到底注重的是啥？

首先不可回避的一個問題是，阿里P7，騰訊t3.1近年水分下滑。但無論如何，一個技術(shù)人能不能獨擋一面，卻是任何同在的項目組同學(xué)一眼便知的。我自己當(dāng)年也是這么晉升過來，同時現(xiàn)在在幫助其他同學(xué)晉升，從而在另一個角度有了更多體會。

領(lǐng)域?qū)＜?/strong>

這是基礎(chǔ)條件。主管肯定是會重用聰明的，腦子清楚的人。要做到思路清晰，能想明白事情。如果只要對著說明書就能干活，那誰都可以干，不存在個人價值的體現(xiàn)。阿里p7的字面要求是領(lǐng)域?qū)＜?、一桿到底、系統(tǒng)性思考，其中領(lǐng)域?qū)＜?/strong>，就是說明在自己所在項目，所在領(lǐng)域上，問題到你這個層面必須有解決方案，如果沒有則問題會上升到主管，主管的壓力就會被擴大，這就是沒有獨當(dāng)一面的體現(xiàn)。如果所在項目組同學(xué)，遇到這個領(lǐng)域的問題，首先都會想到來問你，則就有了專家的感覺。同時，因為他們在目前的崗位上已經(jīng)干得不錯，所以其接受新挑戰(zhàn)的意愿才會不斷增強。

ownership

這點值得詳細說下

首先，自己負責(zé)的項目，前前后后想清楚一些。主動去推進，無論是業(yè)務(wù)上的還是技術(shù)上的。從技術(shù)上來說，有的同學(xué)總能發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)化點，有很多想法并且愿意嘗試，并主動和主管商量并細化idea，一步步落實下來，有的同學(xué)卻踢一下動一下，核心的技術(shù)坑還是主管幫忙填平的，這就是沒有owner的感覺。從業(yè)務(wù)上來說，明白需求背景并準確定義問題，抽象出技術(shù)方案，和業(yè)務(wù)方深入合作并為業(yè)務(wù)結(jié)果負責(zé)。如何和業(yè)務(wù)方合作，下面會說。

對自己項目的關(guān)鍵節(jié)點，各項關(guān)鍵數(shù)據(jù)要及時跟進。很多同學(xué)沒有數(shù)據(jù)意識，不知道怎么看數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)看不出問題在哪，關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)變好了原因是什么，變差了原因又是什么也沒個洞見。主管問到自然也是邏輯不清，而這是很傷的，因為業(yè)務(wù)方，主管，甚至老板其實對于關(guān)鍵的數(shù)據(jù)進展是最重視的。

主動去做一些事情，去承擔(dān)一些責(zé)任，就會逐漸讓你形成優(yōu)勢 。所謂ownership，本質(zhì)就是這個項目我干了，我主管就不用干活了。這就慢慢有了一桿到底的感覺

接下來想說說軟實力方面的事情。

擅長和同事相處

當(dāng)你owner的事情慢慢變大或者變復(fù)雜的時候，你會發(fā)現(xiàn)單靠一個人，時間精力已經(jīng)慢慢跟不上，這個時候你要開始學(xué)會和項目組內(nèi)同學(xué)們合作。同時，多點人和你討論，更能擦出思想的火花，加快idea的落地。

這里需要強調(diào)的是所謂競爭問題。員工與同組同級別員工之間，往往過于強調(diào)競爭而不是合作。這里面，隱含的一個假設(shè)是這是一場零和博弈，即hc是固定的，晉升空間是固定的。其實很多時候不是零和博弈，特別是以一種更長期的眼光來看。如果彼此不能良好合作，后果就是會影響整個團隊甚至整個企業(yè)，然后影響他們的個人發(fā)展。良好合作，能創(chuàng)造更大的價值，這將使得將來的資源更容易獲取，將來的個人成長空間更大。團隊其實更像是一個車輪，這次我?guī)土四?，下次你幫了我?/a>

同時，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你一個人干不了太多活的時候，你就會慢慢開始進步。你的視角要慢慢變大，有意識地找別人合作。一個人是搞不定所有事情的。但其實大部分人都是很難跳出自己的角色去看問題的，你要占據(jù)主導(dǎo)地位和換位思考。多幫助別人，服務(wù)別人，讓別人圍在你身邊做事情，比如很多溝通都是你主動發(fā)起的，項目都是你主推的，文檔都是你寫的。

橫向溝通

價值的創(chuàng)造更多地來源于合作。要預(yù)測事物的發(fā)展方向，并集合一群人去努力。成為一個連接各個部門和團隊的核心人員。在任何一個組織中，你要做事情，都得維護一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

橫向溝通是個大課題，這里具體講下在項目過程中，和各方的聯(lián)動。

去了解各個團隊，以及其中各個關(guān)鍵角色的業(yè)務(wù)范圍，立場，利益訴求，甚至性格，思維方式，和有想法有能力的業(yè)務(wù)方保持緊密聯(lián)系。這樣就能對整個公司的戰(zhàn)略，打法的變動有實時的感知，并明白自己團隊所處的位置，以及需發(fā)揮的作用，從而能結(jié)合業(yè)務(wù)sense，以更合適的方式推動業(yè)務(wù)。說白了，建立統(tǒng)一戰(zhàn)線是最重要的。各個團隊思想統(tǒng)一才能齊心齊力。

緩解主管橫向溝通的壓力，你的主管需要你去連接平行資源，這樣能幫團隊帶來新的想法，知道怎么更好的推廣業(yè)務(wù)和項目。一個好的下屬應(yīng)該擅長經(jīng)營自己的平行資源，處理日常的一些小的協(xié)調(diào)事宜，只有到了自己這個層面無法解決的協(xié)調(diào)問題的時候，再上升。

向上管理

這點在知乎經(jīng)常被嗤之以鼻，但是我覺得向上管理仍然是非常重要的

簡單說下一個新同學(xué)經(jīng)常會犯的錯誤：永遠不要認為自己和主管是對立的，其實你和你主管是相互合作的。要明白你主管擅長的事情和不擅長的事情，從而實現(xiàn)補位，更好的相互合作。幫助主管晉升是下屬成功的捷徑，弄清楚自己的主管究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長處。不要企圖改變主管，抱怨主管的短處。主管一定有過人之處，有自己的一套有效的方式、習(xí)慣和方法。自己要據(jù)此改變或調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助主管，發(fā)揮主管的長處，從而使上下一致。

思維習(xí)慣

如果說接受了這么多年應(yīng)試教育，對一個人改變最大的地方是什么，我一定回答是思維習(xí)慣。在這個行業(yè)從事過幾年后，都會發(fā)現(xiàn)這么一個現(xiàn)象，有的人總是邏輯很清晰，而有的人腦子稀里糊涂。為何會出現(xiàn)這個差別，我自己還沒完全想明白，但針對系統(tǒng)性思考，我覺得下面這個是給我?guī)砭薮髱椭牧?xí)慣。

平時身邊遇到的各種事情，要主動總結(jié)經(jīng)驗，規(guī)律。哪怕后面看了別的書聽了別人的見解，你也可以帶著自己的知識積累去批判性地看待。人們最常犯的錯誤就是把遇到的問題當(dāng)成偶然發(fā)生的情況，而沒有去深入思考發(fā)生的本質(zhì)原因。

學(xué)會看到事物的本質(zhì)，尋找底層的規(guī)律。要時刻提醒自己看到的永遠不是單獨的個例，試著從更高，更整體的角度去看待很多事情，去抽出共性，去理解整個大的趨勢，去思考很多事情發(fā)生的原因到底是什么，從而做到舉一反三，融會貫通。

已經(jīng)寫得很多了，先到這，有機會再補充

最后想說的是，我不認為p7，t3.1，t3.2是什么坎，人生的坎多了去了

作者：羽刻
鏈接：https://www.zhihu.com/question/395102799/answer/1347716947
來源：知乎

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