“以客戶為中心”規(guī)?；鹤屢钥蛻魹橹行某蔀槟銏F隊的基因

如果產(chǎn)品團隊想要構建人們真心想購買的產(chǎn)品，他們需要定期與客戶交談。雖然大多數(shù)組織都意識到了這個簡單的事實，但一些組織在發(fā)展的過程中，有意無意的在破壞著以客戶為中心。他們在想要與客戶進行交流，但是自己又設置了很多條條框框?；蛘?，要么干脆忘記了增加客戶視角在產(chǎn)品決策中的重要性。

對于產(chǎn)品管理來說，孤立就是死亡。

—— Rian Van Der Merwe，Wildbit產(chǎn)品主管

作為一個產(chǎn)品負責人，讓你的團隊與客戶進行對話是至關重要的。有時這意味著你不僅要努力消除團隊與客戶對話之間的層層障礙，同時還要努力推廣一種讓客戶始終處于核心地位的文化。

在本章中，我們將探討如何幫助你的團隊建立以客戶為中心的意識。并隨著組織和產(chǎn)品的發(fā)展，繼續(xù)保持與客戶看法一致的觀點。

幫助你的團隊與客戶保持一致

如果產(chǎn)品人員不出現(xiàn)在客戶面前，你就不可能開發(fā)出產(chǎn)品。如果沒有得到客戶的支持，這將是一場艱苦的戰(zhàn)斗。

— Shivan Bindal，RentTrack 產(chǎn)品副總裁

AppFolio的產(chǎn)品團隊始終把客戶放在第一位。這不僅是公司文化的一部分，也是他們工作流程的一部分。

AppFolio的產(chǎn)品總監(jiān)Emma Medjuck建議:“以客戶為中心應該是流程的一個基礎部分——對于團隊來說是最重要的。他們需要看到這是工作流程的一部分。他們應該知道，當你在開發(fā)一個新功能時，你需要花時間與你的客戶交流。我們做的第一件事就是去找他們，聽聽他們正在經(jīng)歷的問題。它需要被嵌入，所以我們要確保我們不是僅僅基于我們聽到的，而是我們有真正的理解。想要確保團隊能夠做到這一點，這取決于領導層。我們不能把與客戶的交流變成很復雜的流程，也不能說‘只有產(chǎn)品經(jīng)理才能做到’。用戶體驗設計師隨時待命，或者工程師待命。我們要確保每個人都有權這樣做?！?/p>

對此，幾位產(chǎn)品負責人將與客戶對話的要求，直接融入團隊的日常工作中。以下是他們的一些建議。

讓產(chǎn)品經(jīng)理去做客服

讓我們先從簡單的技巧開始。讓你的產(chǎn)品團隊，或者最好是任何參與產(chǎn)品開發(fā)的人，直接去做客戶。這是幫助你的團隊更好地理解客戶的最簡單直接的方法之一。

一些組織選擇讓產(chǎn)品團隊的每個成員每年花一周時間單獨處理客服問題，而其他組織發(fā)現(xiàn)最好讓他們的產(chǎn)品經(jīng)理每天處理一些客服問題或電子郵件。

創(chuàng)建儀式感和慣例

許多產(chǎn)品團隊發(fā)現(xiàn)，與客戶互動成為他們日常工作的一部分，這是有益的。無論你是通過設立每周一次的客戶訪談會議，或者為整個組織安排學習活動了解他們的目標受眾。這些儀式和慣例都可以幫助促進產(chǎn)品團隊創(chuàng)建以客戶為中心的關系。

AppFolio 的產(chǎn)品總監(jiān) Emma Medjuck 說，定期安排的客戶座談會對于她的組織來說是洞察客戶的重要來源。她的團隊管理兩種類型的客戶小組。

在產(chǎn)品開發(fā)專題討論會上，人們可以向真正的客戶詢問有關他們的業(yè)務和軟件的問題。

用戶體驗設計師舉辦午餐會和學習活動，客戶可以參與其中，談論他們面臨的各種挑戰(zhàn)。

根據(jù) Medjuck 的說法，這些小組幫助 AppFolio 的團隊更廣泛地了解他們的客戶，“我們這樣做是為了確保我們不僅與客戶討論他們如何使用產(chǎn)品，而且還討論他們的生活是怎樣的。我們希望了解他們在使用我們的軟件時，所面臨的挑戰(zhàn)。”

建立客戶顧問委員會

在某些情況下，建立客戶顧問委員會可以讓你的團隊定期接近真正的客戶。

對于Alpha的聯(lián)合創(chuàng)始人負責人 和探索團隊的創(chuàng)始人Nis Frome來說，創(chuàng)建一個客戶顧問小組是為了給團隊授權，并讓他們充分的與客戶進行交流。事實上，創(chuàng)建這個小組是Alpha探索團隊剛成立時做的第一件事。

這個由11人組成的小組，集合了Alpha最具前瞻性和最活躍的用戶。他們每個月舉行一次網(wǎng)絡會議。

Alpha的團隊可以根據(jù)需要聯(lián)系到單獨的成員，“團隊可以獲取他們的電話號碼，在我們需要信息時他們會收到我們的短信。”

Frome 團隊的客戶顧問小組有一個獨特之處，它需要不同以往的客戶?！八蛴谖覀兾磥硐胍目蛻簟覀兾磥淼目蛻羧?，因為我們采取了相當武斷的立場，說‘我們希望受到以客戶為中心、以探索為導向的公司的歡迎。在我們看來，未來將由那些人贏得，而那些無法贏得未來的公司也將不復存在?！盕rome說。

快速提示: 幫助 Frome 的團隊組建客戶委員會的一個經(jīng)驗是與其他已經(jīng)擁有委員會的公司進行交流，并從他們的經(jīng)驗中學習。“我們問他們做得對的是什么，他們會采取什么不同的做法等等，所以我們可以從這些經(jīng)驗中獲得幫助”他回憶道。

促進問責制

產(chǎn)品經(jīng)理通常非常清楚擁有客戶洞察力，可以為產(chǎn)品開發(fā)決策提供重要的幫助。但是他們每天都非常忙碌。

產(chǎn)品經(jīng)理通常會選擇最簡單又有影響力的工作，通常是和工程師一起開發(fā)產(chǎn)品。他們有時候缺乏的是對什么重要和什么不重要的洞察力，所以他們會盡可能簡單地找到這種洞察力，而這種洞察力通常會轉向尋找組織內的其他人——你的銷售負責人、你的銷售人員、你的市場營銷人員、你的工程師——在你的范圍內為你打造產(chǎn)品的典型人物。這是一個陷阱，一個強大的陷阱。

——Shivan Bindal，RentTrack 產(chǎn)品副總裁

即使他們很忙，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，跨出這一步也是至關重要的。

出于這個原因，許多產(chǎn)品負責人選擇找到方法，讓產(chǎn)品團隊負責與客戶交流。有些人通過在開發(fā)過程的早期階段要求最小客戶談話量來加強問責制，而另一些人則選擇密切關注他們的團隊每周花費在客戶身上的時間。

把與客戶對話構建到流程中

如果你的人員配置正確，并將客戶訪談嵌入到管理中，他們就能成功。

——Scott Williamson，GitLab 產(chǎn)品副總裁

對于 SendGrid 的產(chǎn)品經(jīng)理和設計師來說，與客戶交談是他們產(chǎn)品開發(fā)過程中必不可少的一步。據(jù) SendGrid 前產(chǎn)品副總裁Scott Williamson說，團隊每個季度進行大約200次客戶訪談，這是他極為自豪的一點。

產(chǎn)品領導團隊花了很多時間闡述他的團隊，在發(fā)布產(chǎn)品之前需要經(jīng)歷的步驟，最終提出了一個稱為SendGrid方式的過程。

“我們明確了產(chǎn)品經(jīng)理在構建產(chǎn)品時必須經(jīng)歷的流程，并將其劃分為三個高級階段：學習、構建和發(fā)布。”Williamson說。

在任何東西構建之前，產(chǎn)品經(jīng)理和設計師必須進行一系列的客戶訪談。首先，他們要采訪10個客戶，了解他們希望解決的問題。如果他們能夠在這10次訪談中驗證這個問題，他們就會再進行至少10次訪談來尋找解決這個問題的方法。

“產(chǎn)品經(jīng)理在進行項目開發(fā)之前大概要和20個客戶交談。因此，我們的設計師和產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)與數(shù)百名客戶進行了交流，并產(chǎn)生了真正強大的客戶直覺?？蛻粼L談是很耗時的，所以產(chǎn)品經(jīng)理通常不會去做，因為他們很忙。你必須把它構建到管理的期望中，以確保他們去做這件事?！盬illiamson說。

當然，你的團隊進行這種數(shù)量的客戶訪談的能力將取決于你如何為你的團隊配備人員。Willamson警告說，你需要現(xiàn)實一點，“你必須雇傭足夠多的產(chǎn)品經(jīng)理來做到這一點。你不能指望一個與20名工程師協(xié)作的產(chǎn)品經(jīng)理去做這件事?！彼J為，在面向客戶的產(chǎn)品領域，產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)人員的比例應該是1:6。

衡量客戶互動

客戶驅動是 Drift 團隊的核心原則，從第一天開始就是如此。

Drift公司產(chǎn)品副總裁 Craig Daniel 回憶說，在Drift公司工作的頭一年半里，他的團隊每周要和10到20個客戶交談，“這是非常以客戶為導向的方式，這就是我們迭代的方式。大多數(shù)新的嘗試要么來自于對大客戶的洞察，要么就是David(Drift的CEO)說：我們必須在這個領域下一些注?！?/p>

隨著團隊對市場、競爭以及理想客戶了解的越來越多，他們就能夠專注于對他們來說重要的事情，并且能夠更具戰(zhàn)略性地思考。Daniel解釋說，“我們已經(jīng)從極度客戶驅動并做大量測試，進化到戰(zhàn)略更加聚焦和以數(shù)據(jù)分析為導向?！?/p>

但是以數(shù)據(jù)分析為導向實際上有助于團隊在成長過程中更加以客戶為中心。Daniel說，團隊通過每周一次的調查來跟蹤和衡量他們的客戶對話。

調查在每周五發(fā)送給產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品設計師，并詢問“這周你和客戶相處了多少個小時?”然后，研究小組用一個表情符號回應調查結果 ，并將結果列在共享表格中。

“實際上，我們可以跟蹤人們每周花在客戶身上的時間。這給了我一個信號。如果我的時間很少，我可以說‘嘿，已經(jīng)過了幾個星期了你還沒有和任何客戶交談過，這是怎么回事?”Daniel說，“我們想確保我們每周花幾個小時在客戶身上?！?/p>

如果你不和客戶交流，你就無法做到“為什么”這部分。數(shù)據(jù)不會給你答案。數(shù)據(jù)會給你一個向客戶提問的信號，但它不會給你答案。

— Craig Daniel，Drift產(chǎn)品管理副總裁

通過原則促進問責制

如果以上兩種促進問責制的措施對于你的團隊文化和當前狀態(tài)來說有點過于苛刻，而且你的團隊規(guī)模仍然相對較小，那么簡單地促進以客戶為中心的思維，通過將其作為一項關鍵的產(chǎn)品原則來推動更多的客戶訪談，可能會更有意義。

我和我的團隊有一個規(guī)則，對于我們組織的大部分人來說，我不希望任何人從儀表盤上發(fā)現(xiàn)任何東西。如果你在儀表盤上發(fā)現(xiàn)了什么，那就意味著你與客戶的交流不夠，也沒有足夠的定性洞察。儀表盤應該用來驗證你從定性洞察中發(fā)現(xiàn)的事情。

——Nis Frome，Alpha聯(lián)合創(chuàng)始人

辦公室里沒什么有趣的事

除了確保你的產(chǎn)品團隊有足夠的時間和渠道接觸客戶，并讓他們負責與客戶的聯(lián)系之外，確保你的團隊能夠走出辦公室也很重要。雖然打電話是有幫助的，但沒有什么比親自到客戶的辦公室(如果你在管理一個B2B產(chǎn)品)或其他自然環(huán)境中拜訪客戶更好的了。所以，有空的時候帶你的團隊離開辦公室。

一定要做現(xiàn)場訪問，這是沒有商量余地的，你需要看到客戶在他們的環(huán)境中使用產(chǎn)品。

——Mark Barbir， ProductPlan高級工程副總裁

讓團隊走出辦公室并與客戶交談有一個非常簡單的技巧: 讓你的產(chǎn)品團隊參加行業(yè)活動。

“讓你的團隊參加活動，可以讓他們接觸到很多重要的談話，讓他們與你的目標人物建立聯(lián)系。在那里，他們可以把這些討論帶領到一個其他人無法做到的深度?！盧entTrack 產(chǎn)品副總裁 Shivan Bindal 建議道。他建議產(chǎn)品負責人指導團隊如何與目標用戶進行深入的交流，以便最大限度地利用這些互動，“幫助你的團隊擺脫只會高談闊論的陷阱，而是深入討論‘我們該如何做到這一點?’和‘你能告訴我你在這里做什么嗎?’，‘我們的產(chǎn)品是這樣工作的，在你們的組織中它可能如何工作?’，以及‘嘿，你介意我給你看一些我們正在開發(fā)的新功能的設計嗎?’讓產(chǎn)品團隊達到這種深度，對于進行發(fā)現(xiàn)和驗證產(chǎn)品來說是無價的。對一個有很多目標用戶和角色的產(chǎn)品，這樣做也很好?！盉indal建議。

AppFolio 產(chǎn)品管理總監(jiān)Emma Medjuck表示，她的團隊經(jīng)常利用會議和行業(yè)活動，與客戶進行交流。

每當我們計劃出差，我們都試圖標記客戶拜訪，這樣我們就不會總是拜訪本地人。如果我們要去參加一個會議，我們會在附近找到一些客戶，甚至可能在旅途中拜訪2-3次。

——Emma Medjuck，AppFolio 產(chǎn)品總監(jiān)

客戶至上

當客戶處于產(chǎn)品團隊流程的核心時，每個人都會成功。這篇文章分享了一些關于培養(yǎng)以客戶為中心的文化，并從規(guī)模上保持這種文化的建議。當然，我們的建議絕不是一個詳盡的列表，對你的團隊最有效的策略可能會有所不同。重要的是，你首先要理解獲得團隊對與客戶對話的支持，然后積極實踐，使這些對話成為團隊流程的關鍵部分。

在下一章中，我們將探索另一種心態(tài)和思維模式，這種心態(tài)和思維模式可以幫助你的產(chǎn)品團隊取得成功。它比“去和客戶交談”更抽象一些。

題外話：

了解客戶非常重要。這是一個非常費時費事的事情，需要產(chǎn)品經(jīng)理去轉變?yōu)樵O計產(chǎn)品方法。

同時，如果成為產(chǎn)品負責人也需要引導、調動和管理團隊，把以客戶為中心作為團隊文化的一部分。

參考資料：《FROM PRODUCT MANAGER TO PRODUCT LEADER: Lessons from today's product experts》