數(shù)字化轉(zhuǎn)型下，IT戰(zhàn)略制定的要素與陷阱 | IDCF

來源：CIO發(fā)展中心

通常來說，戰(zhàn)略對于一家公司的發(fā)展會起到至關(guān)重要的作用，它像是大洋彼岸的燈塔，指引著公司這艘巨輪前進(jìn)的方向。從最高視角來看，公司中戰(zhàn)略大致可以分為三個層面：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。

在以上三個層面的戰(zhàn)略中，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)承接公司戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略也要支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略扮演著一個重要的角色，處于公司各項(xiàng)戰(zhàn)略的C位。因此，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，IT戰(zhàn)略也必須要密切配合企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

一家公司在制定戰(zhàn)略的時候，往往會涉及到戰(zhàn)略解碼，其目的在于解讀戰(zhàn)略，比如針對公司的有效增長、市場擴(kuò)展、營收等，通過解讀分解成銷售指標(biāo)、研發(fā)指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)。相應(yīng)的，這些指標(biāo)中一定會隱含著IT賦能的各種需求。在戰(zhàn)略解碼過程中，將其識別出來，并最終落實(shí)到IT戰(zhàn)略中去，將有效保證IT戰(zhàn)略更優(yōu)質(zhì)，同時承接公司的戰(zhàn)略。基于公司的商業(yè)模式和發(fā)展階段，IT戰(zhàn)略可以作為一項(xiàng)職能戰(zhàn)略，也可以作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

在IT戰(zhàn)略制定過程中，首先要制定3到5年戰(zhàn)略規(guī)劃Strategy Plan（簡稱SP）,而且SP需要進(jìn)行年度回顧與更新。同時SP會分解成戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略重點(diǎn)，這些戰(zhàn)略重點(diǎn)需要由年度工作計劃Business Plan（簡稱BP）來做承接。BP再往下分解,進(jìn)入到相應(yīng)部門的KPI以及個人PPC（個人業(yè)績承諾）。這樣的話，整個戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行就形成了一個閉環(huán)。

客觀來說，每個公司IT戰(zhàn)略計劃的范圍和格式各不相同，但有一條是一樣的：IT戰(zhàn)略計劃必須與公司的整體業(yè)務(wù)愿景保持一致并提供支持。IT部門不能在封閉中工作，每一個動作，每花費(fèi)一分錢都必須支持公司的目標(biāo)與使命。其次，也需要有定性定量的可衡量目標(biāo)，來測量戰(zhàn)略是否成功。

一、IT戰(zhàn)略的要素與陷阱

IT戰(zhàn)略活動需要提供業(yè)務(wù)利益，也應(yīng)該成為企業(yè)和IT部門都可以使用的武器，以幫助決策（確保有一個清晰的理解方向和IT運(yùn)作的原則）。所以，一份優(yōu)質(zhì)的IT戰(zhàn)略計劃應(yīng)具備以下要素：

• 與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致。
• 良好的 IT戰(zhàn)略都應(yīng)包含了長期計劃（定義為需要實(shí)施三到五年的計劃）。
• 制定技術(shù)路線圖，并描述出支持業(yè)務(wù)的最佳技術(shù)方向、從當(dāng)前狀態(tài)到達(dá)那里的發(fā)展計劃。有時很難預(yù)見到哪些新技術(shù)將使特定的業(yè)務(wù)受益，因此，IT戰(zhàn)略通常包含一組原則，用于控制針對不同業(yè)務(wù)目標(biāo)的新技術(shù)趨勢風(fēng)險。?
• IT組織支持業(yè)務(wù)能力的關(guān)鍵組成部分是能做到最佳實(shí)踐，以最優(yōu)方案去解決問題。
• 與IT最佳實(shí)踐相關(guān)的是IT治理，它是定義IT組織如何接受、評估、啟動和控制新計劃，質(zhì)量和預(yù)算的策略和過程。
• 與多方建立溝通計劃。
• IT的指導(dǎo)原則是什么？IT組織如何衡量其成功？哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)將指導(dǎo)組織不斷改進(jìn)？資本投資、運(yùn)營支出和費(fèi)用分?jǐn)偟念A(yù)算模型是什么？這些都需要與其他的業(yè)務(wù)保持一致，并與公司的整體財務(wù)模型配合使用。

企業(yè)在制定IT戰(zhàn)略時，也不要刻意制造戰(zhàn)略，盲目區(qū)分戰(zhàn)略與策略，使得戰(zhàn)略抽象化，功能策略化，最終導(dǎo)致政治化的企業(yè)文化。而且不同行業(yè)與企業(yè)的IT角色決定了其IT的定位，所以要注意以下戰(zhàn)略陷阱：

• 卑微得不足以談戰(zhàn)略，形勢比人強(qiáng)。談不了戰(zhàn)略的本身，也是戰(zhàn)略的一種。不過仍需努力改變思維模式和積極爭取。
• 為戰(zhàn)略而戰(zhàn)略。為戰(zhàn)略而戰(zhàn)略所造成的政治化的文化，對企業(yè)來說是不見得有利的。
• 盲目跟從競爭對手。總的來說，跟從競爭對手是一個快速有效的增長方法，但有大環(huán)境和格局的限制，導(dǎo)致了這個方法并不總是有效的。

二、IT戰(zhàn)略可不可以被拷貝？

在IT圈子里，很多朋友會問：大家有沒有什么IT戰(zhàn)略可以分享一下？我在給老板做IT戰(zhàn)略，需要參考一下。那么IT戰(zhàn)略是不是可以被拷貝呢？

下面我們看一個具體例子。Zara、H&M 和優(yōu)衣庫都是快時尚行業(yè)的三家企業(yè)，按道理說，他們同質(zhì)性很高，戰(zhàn)略應(yīng)該是可以共享的。

但真的是這樣嗎？我們看一看這三家公司的定位和特點(diǎn)。

對于Zara來說，它的核心理念是設(shè)計仿照大牌產(chǎn)品、一年可以有15~20個系列、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、遠(yuǎn)程運(yùn)輸都是使用空運(yùn)、所有的衣服停留不會超過三天、庫存存貨周轉(zhuǎn)率比其他品牌高3~4倍。Zara強(qiáng)調(diào)的是交付，它要求交付地越快越好，所以其生產(chǎn)都是盡可能貼近消費(fèi)地。相對而言，Zara不考慮成本。

H&M則兼顧出貨時間和產(chǎn)品成本、在尺碼上有更多選擇、質(zhì)量不那么重要、主要用于日常穿著和使用。換言之，H&M不是特別看重質(zhì)量，但是它會為你的日常生活提供盡可能多的選擇。因此，從某種意義說，它更傾向于成本控制。

優(yōu)衣庫的焦點(diǎn)會集中在選用優(yōu)質(zhì)面料、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、注重細(xì)節(jié)、強(qiáng)調(diào)工藝，這在另外兩個品牌上很少能看到。優(yōu)衣庫的產(chǎn)品往往是一款賣幾年。由于工藝精湛，可想而知，優(yōu)衣庫的成本不會便宜，它是一個重視質(zhì)量的品牌。

從這三家公司的對比可以得出，同樣是快時尚品牌，它們的側(cè)重點(diǎn)大相徑庭，Zara看重交付，H&M看重成本，優(yōu)衣庫則看重質(zhì)量。假設(shè)給Ｈ＆Ｍ規(guī)劃IT戰(zhàn)略，用大帶寬第一時間傳送所有巴黎時裝秀的最新設(shè)計，并且所有面料都采用空運(yùn)，可想而知，一個以成本為導(dǎo)向的公司會贊同這樣的選擇嗎？同樣，如果優(yōu)衣庫需要優(yōu)化計劃、消減庫存，并保證每季庫存沒有積壓，那么優(yōu)衣庫也不會看重這樣的戰(zhàn)略。

通過這三家公司的比較，我們可以總結(jié)出，所有的IT戰(zhàn)略都是圍繞著公司戰(zhàn)略進(jìn)行的，IT戰(zhàn)略是為了讓公司戰(zhàn)略變得更強(qiáng)。因此離開了公司戰(zhàn)略而隨便拍腦袋得出的IT戰(zhàn)略，效果是不盡如人意的。他人的大補(bǔ)丸可能就是我們的毒藥。

三、IT戰(zhàn)略與IT部門的評估

如何判斷IT戰(zhàn)略是否有效執(zhí)行？CIO不僅僅要對IT戰(zhàn)略進(jìn)展和執(zhí)行的狀況進(jìn)行評估，同時也要進(jìn)行IT部門績效考核。也就是說，CIO通過定期評估確認(rèn)全公司的IT戰(zhàn)略達(dá)成、執(zhí)行狀況，當(dāng)產(chǎn)生問題或者經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，也能夠與經(jīng)營層和業(yè)務(wù)部門共同解決。

3.1 評估IT戰(zhàn)略的進(jìn)展和執(zhí)行狀況

在IT戰(zhàn)略方面，向相關(guān)人員充分說明和系統(tǒng)化項(xiàng)目相對應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成度，或相對應(yīng)課題的解決程度，是很重要的。

在這種情況下，我們可以將經(jīng)營和業(yè)務(wù)上的課題與IT投資項(xiàng)目、各種IT措施之間的關(guān)系，按照平衡計分卡（balanced score card）的四個視角，即 ①財務(wù)、②客戶、③業(yè)務(wù)流程、④學(xué)習(xí)與教育來進(jìn)行整理。平衡計分卡是一種經(jīng)營管理方法，它將經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略按照上述四個視角進(jìn)行分析，從各個視角考慮所必要的措施，在兼顧各措施間關(guān)聯(lián)性的前提下，對各措施的達(dá)成度設(shè)定考核指標(biāo)并管理其進(jìn)度。

3.2 IT部門的績效考核

很多企業(yè)都會就IT部門對經(jīng)營和業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度進(jìn)行定期考核，在CIO交接時，為了把握IT部門改革的必要性，通常也會進(jìn)行相應(yīng)的考核。IT部門的績效考核通常分為兩個方面：對IT部門的活動成果，即“IT資產(chǎn)”的考核，以及對IT部門的活動本身，即“業(yè)務(wù)流程”的考核。

• 對IT資產(chǎn)的評估

對IT資產(chǎn)的評估并非從技術(shù)層面進(jìn)行，而是從業(yè)務(wù)層面對系統(tǒng)的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估。

例如，通過系統(tǒng)的運(yùn)用，對“是否提高了客戶的滿意度”、“是否縮短了交付期或應(yīng)對客戶的時間”等業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成狀況進(jìn)行評估。在此基礎(chǔ)上，對每個系統(tǒng)的功能水平、系統(tǒng)使用狀況進(jìn)行評估，從而明確今后的改善要點(diǎn)。

• 對業(yè)務(wù)流程的評估

對IT部門業(yè)務(wù)流程的成熟度和標(biāo)準(zhǔn)化狀況進(jìn)行評估，或者是對IT部門業(yè)務(wù)流程中的系統(tǒng)開發(fā)和運(yùn)用方面的品質(zhì)、效率、成本進(jìn)行評估。

通過對IT資產(chǎn)和IT部門業(yè)務(wù)流程的評估結(jié)果進(jìn)行綜合分析，可以明確在IT戰(zhàn)略達(dá)成方面需要優(yōu)先改善的內(nèi)容。

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