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在羅振宇的2019跨年演講上，他說(shuō)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)到了一個(gè)節(jié)點(diǎn)，從電梯模式切換為攀巖模式。

為什么？坐電梯多輕松，為什么要去辛苦的攀巖，一不小心還可能跌落山底。

那是因?yàn)檫^(guò)去40年，我們的GDP高速增長(zhǎng)，每年平均增速9.5%左右，甚至一段時(shí)間10%以上。

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，是“誰(shuí)搶得快”之爭(zhēng)。

搶得快的，多拿一些；搶得慢的，少拿一些。滿地黃金，不是你的就是我的。

可是現(xiàn)在呢？2019年的GDP可能是百分之六點(diǎn)幾。

這也就是為什么大家覺(jué)得生意越來(lái)越難做，因?yàn)檫^(guò)去都是增量生意，沒(méi)有關(guān)心存量。

現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，很可能是存量里面的產(chǎn)品之爭(zhēng)。

那么想改變，想在這場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)中找到抓手，攀巖成功，怎么辦？

我建議你，做產(chǎn)品的時(shí)候，要加上時(shí)間軸這個(gè)概念。

一旦你加入時(shí)間軸，用俯視的眼光看待歷史的變遷，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，世界永遠(yuǎn)都在進(jìn)化，從不停歇。

這時(shí)你的產(chǎn)品，就像我們每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)一樣，也有了自己的生命周期。

— 1 —

什么是產(chǎn)品生命周期？

產(chǎn)品生命周期是什么呢？

我們把它分為四個(gè)階段：投入期，成長(zhǎng)期，成熟期和衰退期。

1、投入期

有一天，你覺(jué)得你洞察了用戶的需求，決定投入時(shí)間、資源，并開(kāi)始做一款產(chǎn)品。

但是在這個(gè)時(shí)期，你是不賺錢(qián)的，因?yàn)槟氵€沒(méi)有用戶。

用戶不會(huì)為你的夢(mèng)想買(mǎi)單，用戶只會(huì)為他們的需求買(mǎi)單。

這個(gè)時(shí)期，叫投入期。

2、成長(zhǎng)期

等你終于到了第二個(gè)階段，也就是成長(zhǎng)期。

那么，恭喜你，你的產(chǎn)品是真的滿足了一部分用戶的需求，而不是停留在“你覺(jué)得”階段。

其實(shí)，大部分創(chuàng)業(yè)公司都倒在了投入期。那對(duì)進(jìn)入成長(zhǎng)期的你，意味著什么？

意味著你要快速的獲得市場(chǎng)，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。

3、成熟期

通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，讓更多的用戶認(rèn)可你，認(rèn)可你的產(chǎn)品價(jià)值，你就進(jìn)入了成熟期。

到了這個(gè)階段，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你終于賺錢(qián)了，你的利潤(rùn)開(kāi)始穩(wěn)定了。

這個(gè)時(shí)候，對(duì)你來(lái)說(shuō)最重要的就是，要優(yōu)化你的供應(yīng)鏈、優(yōu)化你的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)品功能。

4、衰退期

無(wú)論你愿不愿意，你的產(chǎn)品一定會(huì)進(jìn)入第四個(gè)階段，也就是衰退期。

不要奢望這樣一種可能性，你做一款產(chǎn)品，可以吃100年。可口可樂(lè)這種極少數(shù)的個(gè)例可以，你是做不到的。

所以，在決定做一款產(chǎn)品的第1天，你就要想清楚，你的產(chǎn)品最終將怎么死去。

這就是產(chǎn)品生命周期的四個(gè)階段。

— —

你也看到了，在這個(gè)模型圖上，除了這4個(gè)周期，還有幾條彩色的、實(shí)的、虛的線。

為什么要加上這些線呢？

那是因?yàn)楫a(chǎn)品生命周期對(duì)不同階段的企業(yè)有不同的側(cè)重點(diǎn)，所以我在上面畫(huà)了6條特別重要的線，希望能夠更清晰地解釋這個(gè)模型。

這6條線分別是：銷售、成本、價(jià)格、創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、利潤(rùn)。

我們先說(shuō)價(jià)格這條線。

產(chǎn)品的價(jià)格有什么特點(diǎn)？

它的特點(diǎn)就是，一旦你的產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，那么價(jià)格就是一路向下。

你可能會(huì)說(shuō)：

不是吧。你看華為手機(jī)價(jià)格這兩年價(jià)格越來(lái)越高。

確實(shí)，華為手機(jī)這兩年，價(jià)格越來(lái)越高。那是華為的新手機(jī)比老款手機(jī)貴了。

它的每一款新手機(jī)的價(jià)格，隨著時(shí)間的推移還是往下走的。

所以這是價(jià)格的特點(diǎn)，大部分產(chǎn)品的價(jià)格是一路向下的。

— —

我們?cè)僬f(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這條線。

你一定發(fā)現(xiàn)了，這條線是在成長(zhǎng)期才開(kāi)始有的，到了成熟期達(dá)到頂峰。

為什么？難道投入期沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)嗎？

對(duì)，確實(shí)沒(méi)有人跟你競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟悴毁嶅X(qián)。很多人就在旁邊看著你，看你花錢(qián)在教育市場(chǎng)，在摸索模式。所以這個(gè)時(shí)期也叫壟斷期。

可一旦你的產(chǎn)品開(kāi)始賺錢(qián)，進(jìn)入成長(zhǎng)期，到了成熟期，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一定紛至沓來(lái)。

我們?cè)趧?chuàng)業(yè)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你是感覺(jué)不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，因?yàn)槟憧偸窃谔魬?zhàn)別人。

可是等你一旦賺錢(qián)，你就變成了被挑戰(zhàn)者，你就變成了幫人花很多錢(qián)在試商業(yè)模式、試產(chǎn)品形態(tài)，幫別人省掉所有東西。

結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接拿著你試出來(lái)的結(jié)果，和你打。

聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)殘酷，但這就是殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

那銷售、成本、創(chuàng)新能力、利潤(rùn)這幾條線又是什么意思呢？

不著急，這幾條線，我想在下面解釋產(chǎn)品生命周期不同階段時(shí)再細(xì)說(shuō)。

— —

作為企業(yè)家，作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)我們加上時(shí)間軸，用俯視的眼光看產(chǎn)品變遷，在不同階段的時(shí)候，我們的重心又該是什么呢？

這才是對(duì)我們來(lái)說(shuō)，最重要的。

接下來(lái)，我們就分別按照產(chǎn)品生命周期的不同階段，聊一聊哪條線最重要。

— 2 —

投入期什么最重要？

投入期什么最重要？

在投入期，價(jià)格、銷售、成本、創(chuàng)新能力、利潤(rùn)哪條線最重要？

創(chuàng)新能力。

在這個(gè)時(shí)期，創(chuàng)新能力對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司是最重要的。

經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)者朋友會(huì)說(shuō)，創(chuàng)新能力、研發(fā)能力那是需要雄厚的資金和人才儲(chǔ)備的，那是大公司才能做的事。

真的是這樣嗎？

并不是。如果你仔細(xì)思考并追求極致，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你身邊的每一個(gè)行業(yè)，每一樣產(chǎn)品，其實(shí)都值得被重做一遍。

就以最簡(jiǎn)單的筆記本為例。

我每年都會(huì)收到各個(gè)機(jī)構(gòu)贈(zèng)送的各種紙質(zhì)筆記本。

我自己不怎么用紙質(zhì)筆記本，所以都放在書(shū)架上或者分給辦公室的同學(xué)們了。

但是今天的這本，讓我有用的沖動(dòng)。

1）筆記本的背頁(yè)，是一個(gè)充電寶，有三種接口，藏的完全看不出來(lái)；

2）筆記本的扣子，是一個(gè)超薄的U盤(pán)；

3）封面居然可以給手機(jī)無(wú)線充電。

有沒(méi)有一種007的感覺(jué)？

— —

這個(gè)筆記本說(shuō)明了什么？

我們常說(shuō)，一切商業(yè)的起點(diǎn)，都是消費(fèi)者獲益。你心中裝的是產(chǎn)品，還是用戶？

只有產(chǎn)品的人，終將被淘汰；

關(guān)注用戶的人，始終在迭代。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：

所有的創(chuàng)新，都是因?yàn)槌杀窘档土?0%以上。

所有的產(chǎn)品，在未來(lái)一定會(huì)越來(lái)越便宜。便宜是因?yàn)樾矢撸?/span>而不是犧牲利潤(rùn)。

德魯克這句話可能有朋友不認(rèn)可。

怎么可能？我做的是全新的產(chǎn)品，市場(chǎng)上從沒(méi)有過(guò)。
成本降低30%，那是那些追求性價(jià)比公司做的事。
我們這全新的產(chǎn)品，靠的是新創(chuàng)意、新技術(shù)。

但其實(shí)這些朋友所說(shuō)的全新的產(chǎn)品，如果用戶認(rèn)可，那本質(zhì)上也有30%的成本降低。

比如，人類發(fā)明汽車(chē)。之前沒(méi)有汽車(chē)，坐的是馬車(chē)。那這種創(chuàng)新是降低了30%成本嗎？

是的。

所有的產(chǎn)品，都是用來(lái)解決問(wèn)題的。問(wèn)題，都是有定價(jià)的。

比如，汽車(chē)是解決什么問(wèn)題的？是把人從A送到B。過(guò)去是怎么去的？馬車(chē)。我坐馬車(chē)，從A到B的各種成本（費(fèi)用，時(shí)間，舒適度，自豪感，等等）之和，就是這件事的總成本。

過(guò)去坐馬車(chē)去，比如花了10元錢(qián)。但如果把隱形成本都加上（時(shí)間，舒適度，自豪感，等等）都加上，其實(shí)可能一共價(jià)值100元錢(qián)。

注意，這是關(guān)鍵：很多人只看到了10元，但是看不到100元。這100元，才是用戶的真正成本。

然后呢？汽車(chē)定價(jià)只要在70元以下，大家會(huì)趨之若鶩。

汽車(chē)這項(xiàng)創(chuàng)新，本質(zhì)上不就是降低了30%成本嗎？

在投入期，在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，起點(diǎn)一定是想讓消費(fèi)者獲益。

同樣滿足消費(fèi)者一個(gè)需求的東西，你能更賺錢(qián)，還能把成本降低30%。

這樣子的企業(yè)，令人敬佩。這樣子的創(chuàng)業(yè)者，值得尊敬。

新時(shí)代，所有東西，都值得被重做一遍。

— —

當(dāng)然在投入期，創(chuàng)新的方法還有很多，無(wú)論如何，作為創(chuàng)業(yè)者你做出了一款消費(fèi)者認(rèn)可的創(chuàng)新產(chǎn)品。

這時(shí)對(duì)你來(lái)說(shuō)還有一個(gè)重要的事，那就是建立壁壘，打造無(wú)形資產(chǎn)護(hù)城河。

什么是壁壘？

就是你的產(chǎn)品做得再好，別人有沒(méi)有可能做得跟你一樣好？如果別人也可以，那你就沒(méi)有壁壘，你的用戶就會(huì)被別人搶走。

那怎么樣才能擁有壁壘呢？

就需要你就在投入期，打造你的無(wú)形資產(chǎn)護(hù)城河，讓別人做不出你的產(chǎn)品，搶不走你的客戶。

比如，在一個(gè)海邊沙灘上，很多人日光浴、游泳。

有人很聰明，賣(mài)冰鎮(zhèn)可樂(lè)，進(jìn)價(jià)2元，賣(mài)10元，買(mǎi)的人特別多，很賺錢(qián)。

但是好景不長(zhǎng)，很多人也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)商機(jī)，紛紛來(lái)賣(mài)，慢慢的，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越多，大家都不賺錢(qián)了。

為什么？

就是因?yàn)榈谝粋€(gè)賣(mài)冰鎮(zhèn)可樂(lè)的人沒(méi)有壁壘，沒(méi)有護(hù)城河。

可假如，有人發(fā)明了個(gè)東西，像個(gè)叉子一樣能夠托起可樂(lè)并插在沙子里，這樣隔離了熱沙子，雖然冰可樂(lè)也會(huì)變熱，但是會(huì)慢很多。

有了這個(gè)東西，很多人就會(huì)買(mǎi)帶這個(gè)叉子的可樂(lè)。

這個(gè)東西特別受歡迎，別人也想跟隨，覺(jué)得不就做個(gè)叉子嗎，簡(jiǎn)單。

但是等真有人開(kāi)始做，卻發(fā)現(xiàn)，做不了，為什么？

因?yàn)榈谝粋€(gè)發(fā)明叉子的人，已經(jīng)申請(qǐng)了專利保護(hù)。

這就是無(wú)形資產(chǎn)護(hù)城河。

— —

所以，在投入期什么最重要？

創(chuàng)新能力最重要，為自己挖無(wú)形資產(chǎn)護(hù)城河，形成壁壘最重要。

聽(tīng)到很多人說(shuō)，在投入期，先做出來(lái)產(chǎn)品有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

確實(shí)，先發(fā)有優(yōu)勢(shì)，但我們心里一定要清楚的知道，先發(fā)優(yōu)勢(shì)不是護(hù)城河，先發(fā)優(yōu)勢(shì)只是幫你爭(zhēng)取到了挖護(hù)城河的時(shí)間。

— 3 —

成長(zhǎng)期什么最重要？

說(shuō)完投入期，那進(jìn)入成長(zhǎng)期什么最重要？

銷售、成本、價(jià)格、創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、利潤(rùn)這6條線哪條線最重要？

銷售最重要。

為什么？

因?yàn)槟愕钠髽I(yè)到了成長(zhǎng)期，你的產(chǎn)品已經(jīng)得到了一些用戶的認(rèn)可，這時(shí)你要做的，就是不斷地通過(guò)銷售擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。

隨著市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，你還能不斷地降低成本。

這都將給你帶來(lái)巨大優(yōu)勢(shì)。

所以，在成長(zhǎng)期，銷售這條線對(duì)你來(lái)說(shuō)是最重要的。

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那在成長(zhǎng)期，我們?cè)撊绾翁岣咪N售量呢？

亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯經(jīng)常被問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題：“在接下來(lái)的10年里，會(huì)有什么樣的變化？”

他沒(méi)有解答別人的疑惑，而是留下了另一個(gè)經(jīng)典的回答：

很少有人問(wèn)我另外一個(gè)問(wèn)題，在接下來(lái)10年里，什么是不變的？
我認(rèn)為第二個(gè)問(wèn)題比第一個(gè)問(wèn)題更加重要，因?yàn)槟阈枰褢?zhàn)略建立在不變的事物上。

消費(fèi)者永遠(yuǎn)想要什么？

消費(fèi)者永遠(yuǎn)想要更低價(jià)格的產(chǎn)品，想要更快速度的物流，想要更多品類的商品選擇，這些東西，是永遠(yuǎn)不變的。

所以亞馬遜把精力放在了這些不變的東西上——給客戶最多的利益。

所以如何提高銷售、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模這個(gè)問(wèn)題，也就變成了，我們到底該如何降低我們商品成本。

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一件商品的成本，我們可以簡(jiǎn)單把它簡(jiǎn)單說(shuō)成是交易成本與生產(chǎn)成本之和。

比如，你的一件商品，成本是10元。那10元中，假設(shè)有7元的交易成本，3元生產(chǎn)成本。

那么在成長(zhǎng)期，從3元的生產(chǎn)成本里降低2元容易，還是從交易成本那7元里降低2元更容易？

自然是從7塊的交易成本里省出來(lái)更容易。

降低商品成本，不要把眼睛只放在生產(chǎn)成本上，更要放在交易成本上。

交易成本是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯提出的，科斯靠此獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。

如何降低交易成本，在宏觀角度來(lái)說(shuō)，你要時(shí)刻關(guān)注一些新生產(chǎn)關(guān)系的變化。

新技術(shù)、新生產(chǎn)力的出現(xiàn)，主要來(lái)優(yōu)化那個(gè)“3”；而一些新生產(chǎn)關(guān)系的出現(xiàn)，主要是來(lái)優(yōu)化那個(gè)“7”。

鐵路、公路、電報(bào)、電話、手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，這些不斷提高效率的連接工具，不斷刷新生產(chǎn)關(guān)系。這個(gè)“6”，有望變?yōu)椤?”，甚至“3”。

當(dāng)然，降低交易成本的方法還有很多。

比如，直播、網(wǎng)紅帶貨，大幅降低了消費(fèi)者信任成本；

比如，高鐵、以及今年被熱炒的北極航道可能會(huì)降低物流成本；

等等，等等。

萬(wàn)變不離其宗，我們做的所有這些，都是為了讓用戶獲益，讓消費(fèi)者用更低的價(jià)格，享受更好品質(zhì)的商品。

只有這樣，我們才能不斷擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。

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當(dāng)你的規(guī)模足夠大時(shí)，這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你不知不覺(jué)已經(jīng)為你的企業(yè)挖了第二條護(hù)城河——規(guī)模效應(yīng)。

貝索斯的亞馬遜成立后一直虧錢(qián)、一直虧錢(qián)，為什么？

因?yàn)樗o消費(fèi)者更低的價(jià)格。

但是他卻成為過(guò)世界首富，為什么？

因?yàn)楦偷膬r(jià)格能提升亞馬遜更大的銷售規(guī)模。直到2015年，亞馬遜的規(guī)模已經(jīng)大到，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)辦法進(jìn)來(lái)，沒(méi)辦法做的比亞馬遜的價(jià)格更便宜。

因?yàn)檫@個(gè)規(guī)模效應(yīng)護(hù)城河，從此之后，亞馬遜的股價(jià)也一飛沖天。

— 4 —

成熟期什么最重要？

企業(yè)走過(guò)了成長(zhǎng)期，到了成熟期。

那這時(shí)，銷售、成本、價(jià)格、創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、利潤(rùn)這6條線哪條線最重要？

是利潤(rùn)，利潤(rùn)最重要。

你走過(guò)了成長(zhǎng)期，你的產(chǎn)品已經(jīng)有了規(guī)模、流量，你建立了壁壘，有了品牌，這時(shí)你是不是要開(kāi)始賺錢(qián)了。

那怎么賺錢(qián)呢？

通過(guò)多元化的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者差異化的需求來(lái)賺錢(qián)。

什么意思？

在投入期、成長(zhǎng)期，我們很多企業(yè)都用爆品戰(zhàn)略，集中公司所有資源打造一兩款極致單品，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。

但是到了成熟期，這些單品通常都是引流品，我們要生產(chǎn)其他的產(chǎn)品，滿足不同用戶的需求，去賺取利潤(rùn)。

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雷軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，大概意思是很多手機(jī)廠商每年要花很多精力研發(fā)多款手機(jī)，小米要集中全部力量做一款手機(jī)。

可為什么現(xiàn)在小米有這么多產(chǎn)品，除了手機(jī)、充電寶、手環(huán)等等科技產(chǎn)品，還做毛巾、床墊等高品質(zhì)日用品。

為什么？

我曾經(jīng)專門(mén)為這個(gè)問(wèn)題和小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德請(qǐng)教。

劉德說(shuō)，這類生意對(duì)小米來(lái)說(shuō)，是“烤紅薯生意”。什么意思？

小米發(fā)展到今天，已經(jīng)有了巨大的用戶流量。他們除了需要小米手機(jī)、充電寶、手環(huán)等等科技產(chǎn)品之外，也需要毛巾、床墊等高品質(zhì)的日用品。

所以與其讓這些流量白白耗散掉，不如利用這些流量來(lái)轉(zhuǎn)化一些營(yíng)業(yè)額。

就像一個(gè)火熱的爐子，它的熱氣散就散了，不如借助余熱順便來(lái)烤一些紅薯。

這就是小米“烤紅薯生意”，本質(zhì)上其實(shí)是多元化戰(zhàn)略。

再比如寶潔公司，寶潔旗下曾經(jīng)有200多個(gè)品牌，是個(gè)超級(jí)多元化的公司。

再比如，蘋(píng)果，喬布斯曾經(jīng)說(shuō)，蘋(píng)果只做一張桌子可以放得下的產(chǎn)品。

但是現(xiàn)在，蘋(píng)果的產(chǎn)品一張桌子已經(jīng)早就放不下了。

再比如，谷歌。谷歌公司前幾年把母公司改名為Alphabet，Alphabet在英文里是字母表的意思。

所以，我們看Alphabet下面的公司。

— —

在成熟期，最核心的是通過(guò)多元化的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者差異化的需求來(lái)賺取利潤(rùn)，那么在這個(gè)階段，我們應(yīng)該持續(xù)打造什么護(hù)城河呢？

答案是，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和品牌這兩個(gè)護(hù)城河。

品牌是什么，品牌其實(shí)是企業(yè)遞給消費(fèi)者的一把刀子，說(shuō)如果我敢騙你，你用這把刀捅死我。

企業(yè)打造一個(gè)品牌，每年投入大量的成本打廣告，都是在這個(gè)品牌上存儲(chǔ)價(jià)值。

萬(wàn)一這個(gè)品牌出現(xiàn)了一些問(wèn)題，消費(fèi)者就可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)曝光、12315投訴等等方式舉報(bào)這個(gè)品牌。

那這個(gè)品牌這些年不斷往里存的這些價(jià)值都蕩然無(wú)存了。

所以品牌是遞給消費(fèi)者的一把刀。

真正讓你獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的永遠(yuǎn)都不會(huì)是產(chǎn)品，而會(huì)是通過(guò)產(chǎn)品不斷沉淀下來(lái)的品牌。

產(chǎn)品的最終歸宿是品牌。

那網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指，某種產(chǎn)品對(duì)一名用戶的價(jià)值，取決于使用這個(gè)產(chǎn)品其他用戶的數(shù)量，用戶越多，越有價(jià)值，越有價(jià)值，用戶越多。

比如微信。

一旦微信的規(guī)模突破一個(gè)臨界點(diǎn)形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)后，其他在想做類似于微信的社交產(chǎn)品就幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)了。

因?yàn)樽鳛橐豢钌缃还ぞ?，即使新工具更好用，但是上面沒(méi)有我的朋友，我也不會(huì)使用。

這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

在成熟期，你要在不斷賺取利潤(rùn)同時(shí)，持續(xù)打造你的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和品牌這兩個(gè)護(hù)城河。

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衰退期什么最重要？

走過(guò)成熟期，我們就不得不面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)，那就是我們的產(chǎn)品終將來(lái)到了它的衰退期。

那么在衰退期，這6條線中什么最重要？

成本。

因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)期，你通過(guò)不斷的降低成本可以讓產(chǎn)品衰退得更慢一點(diǎn)。

喬布斯重新執(zhí)掌蘋(píng)果的時(shí)候，為什么會(huì)說(shuō)只做一張桌子放得下的產(chǎn)品？

那是因?yàn)椋瑔滩妓拐f(shuō)這句話的時(shí)候，蘋(píng)果賬面上的資金已經(jīng)不夠支持蘋(píng)果活三個(gè)月了。

所以蘋(píng)果必須收縮不賺錢(qián)的產(chǎn)品線，降低成本。

再比如，曾經(jīng)的PC巨頭IBM，在IBM的PC業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退期之后，IBM做了什么？賣(mài)給了聯(lián)想。

擁有200多個(gè)品牌的寶潔，到了衰退期，已經(jīng)砍掉了100多個(gè)品牌。

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那在衰退期，我們通過(guò)不斷地降低成本延緩衰退，這時(shí)我們需要什么護(hù)城河能讓產(chǎn)品的衰退更慢一些呢？

就需要遷移成本護(hù)城河。

什么是遷移成本護(hù)城河？

比如A、B兩家公司同時(shí)提供服務(wù)。

你用的是A公司服務(wù)，服務(wù)假設(shè)是7。而B(niǎo)能提供8的服務(wù)。

如果遷移非常平滑，沒(méi)有成本，那你當(dāng)然會(huì)用B的服務(wù)。但一旦你遷移過(guò)去有成本，你怕麻煩，假設(shè)這個(gè)成本是2的話。

那你就不會(huì)轉(zhuǎn)過(guò)去了。畢竟B給你的價(jià)值是8，而你轉(zhuǎn)過(guò)去所花成本是7+2=9＞8。

算了，不轉(zhuǎn)了。你就會(huì)這樣想。

這就是遷移成本護(hù)城河。

用戶不用你產(chǎn)品所花的時(shí)間/精力成本、損失的資產(chǎn)成本、關(guān)系轉(zhuǎn)換成本都可以讓你挖出一條護(hù)城河，讓用戶緩慢的離開(kāi)你。

最后的話

產(chǎn)品和人、企業(yè)一樣，也可以把它看成是一個(gè)生命。有投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。

投入期，創(chuàng)新能力最重要，這時(shí)要考慮打造專利護(hù)城河；

成長(zhǎng)期，銷售最重要，持續(xù)打造規(guī)模效應(yīng)護(hù)城河；

成熟期，利潤(rùn)最重要，持續(xù)打造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和品牌護(hù)城河；

衰退期，成本最重要，用遷移成本減緩產(chǎn)品的衰退。

在我們決定做一款產(chǎn)品的第1天，我們就要想清楚，我們的產(chǎn)品最終是怎么死的。

比如，蘋(píng)果每年都會(huì)推出一款新品iPhone，你可以把它理解為生了個(gè)兒子，但是他推出這款iPhone的同時(shí)，意味著什么？

意味著上一款iPhone就被他自己干掉了。

這就像，蘋(píng)果每年不斷生兒子，然后再干掉一個(gè)兒子。

聽(tīng)起來(lái)特別殘酷，但這就是殘酷的商業(yè)世界。

如果這個(gè)兒子不是被蘋(píng)果自己干掉，而是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干掉，那結(jié)果只會(huì)更糟。

最后我想說(shuō)，雖然生意越來(lái)越難，從電梯模式變?yōu)榕蕩r模式。但當(dāng)我們把時(shí)間軸加進(jìn)來(lái)后，你就知道未來(lái)應(yīng)該往哪個(gè)方向發(fā)展。

這就好像，即使你身在起點(diǎn)，但你的心早已達(dá)到彼岸。

祝你成功!

作者：劉潤(rùn)；來(lái)源ID:runliu-pub，一個(gè)洞察身邊事物本質(zhì)的公眾號(hào)。

產(chǎn)品生命周期模型：生意越來(lái)越難，改變，從通過(guò)時(shí)間軸看產(chǎn)品開(kāi)始