TO B產(chǎn)品從0到1：從項(xiàng)目中走出來

······菜根老譚：從技術(shù)到產(chǎn)品······

前年寫過一篇文章《項(xiàng)目沉淀產(chǎn)品，要認(rèn)清幾個(gè)誤區(qū)》，分析了TO B的產(chǎn)品通過項(xiàng)目沉淀產(chǎn)品的幾個(gè)認(rèn)知的誤區(qū)，也簡(jiǎn)單探討過項(xiàng)目沉淀產(chǎn)品的實(shí)施思路。但是研發(fā)產(chǎn)品和項(xiàng)目交付確實(shí)是兩條線，目標(biāo)和行動(dòng)路徑不太一樣，如果沒有任何區(qū)分的混在一起了，實(shí)際執(zhí)行起來會(huì)特別的別扭。初心是既能滿足交付又能沉淀產(chǎn)品，但也有很大可能就是兩邊都做不好。

在《案例分析：TO B產(chǎn)品是如何演化出來的？》這篇文章中也提到了項(xiàng)目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化路徑，比較了項(xiàng)目和產(chǎn)品的差別，雖然說可復(fù)制的項(xiàng)目具備成為產(chǎn)品的基礎(chǔ)，產(chǎn)品交付的過程其實(shí)就是項(xiàng)目的體現(xiàn)，但是項(xiàng)目轉(zhuǎn)化產(chǎn)品并不容易，最重要的決定因素是什么？我認(rèn)為是人，只有人才是推動(dòng)事情往哪個(gè)方向前進(jìn)的核心驅(qū)動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的是項(xiàng)目經(jīng)理，他更關(guān)注的是什么？交付！他考慮更多的是進(jìn)度、質(zhì)量、成本和資源的平衡，而能否形成產(chǎn)品并不在其職責(zé)范圍內(nèi)。驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品前進(jìn)的是產(chǎn)品經(jīng)理，但產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目中，首要的是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的計(jì)劃完成需求分析和原型設(shè)計(jì)，其次才是產(chǎn)品通用性的抽象，正常交付是驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目的核心力量，滿足交付的基礎(chǔ)上才有可能去做產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，所以項(xiàng)目沉淀產(chǎn)品為何不容易，因?yàn)轫?xiàng)目交付往往資源不足，進(jìn)度延期，你懂得，這樣的環(huán)境還想完成產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的目標(biāo)那就天方夜譚。

TO B的產(chǎn)品為什么要從項(xiàng)目中來？

雖然從項(xiàng)目沉淀產(chǎn)品不容易，但是對(duì)于TO B的產(chǎn)品來說，項(xiàng)目依然是產(chǎn)品誕生的重要渠道，甚至是首要渠道，為什么？

首先從產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角度來講，TO B的產(chǎn)品經(jīng)理比TO C的產(chǎn)品經(jīng)理更難做，TO C的產(chǎn)品經(jīng)理往往自己就是用戶，對(duì)于用戶需求的把握、對(duì)用戶體驗(yàn)的優(yōu)化更有方向和感覺，而TO B的產(chǎn)品使用者是特定領(lǐng)域的用戶，而產(chǎn)品經(jīng)理通常沒有該領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，即使做過這個(gè)行業(yè)，相比于用戶來說，經(jīng)驗(yàn)依然是欠缺的，如果不深入這個(gè)行業(yè)，不和特定的人群去親密接觸，就很難獲得真實(shí)的需求。

而項(xiàng)目恰恰是獲取真實(shí)需求的來源，客戶提供真實(shí)的需求，我們負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)，這對(duì)我們研發(fā)產(chǎn)品也是有幫助的。用下圖來簡(jiǎn)單做個(gè)形象的說明，產(chǎn)品的成熟度=業(yè)務(wù)熟悉程度*研發(fā)時(shí)間，假設(shè)我們產(chǎn)品0-1的產(chǎn)品成熟度是確定的，業(yè)務(wù)越熟悉，需求越明確，我們研發(fā)的周期就越短，反之研發(fā)周期就越長(zhǎng)。所以當(dāng)我們產(chǎn)品人員缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)（完全依賴產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)部分為B），為了更快的讓產(chǎn)品成熟，借助項(xiàng)目中實(shí)際的客戶經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)（區(qū)域A），是一種重要的方式。

當(dāng)然我也曾見過少數(shù)的TO B的創(chuàng)業(yè)者，他們可以不借助項(xiàng)目，在0-1的階段就是在家里“閉門造車”，最后推向市場(chǎng)也能成功，但是這種情況一般情況是創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)行業(yè)里浸染很久，對(duì)行業(yè)的痛點(diǎn)，對(duì)行業(yè)的需求都有著超出大部分從業(yè)者的理解，如上圖虛線部分，那么對(duì)于他們來說可以不用過多的借助項(xiàng)目來孵化就能很快達(dá)到1的狀態(tài)。

其次，即使我們自己對(duì)于行業(yè)非常了解，對(duì)于用戶需求洞察非常到位，但是TO B的產(chǎn)品有一個(gè)非常大的特點(diǎn)：使用者并不是決策者，這也是和TO C產(chǎn)品在商業(yè)化方面本質(zhì)的不同，所以許多做To B的產(chǎn)品經(jīng)理在經(jīng)歷了產(chǎn)品研發(fā)之后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品根本無法賣出，B端機(jī)構(gòu)根本不采用，其中一個(gè)很重要的原因是，B端機(jī)構(gòu)中那個(gè)重要的決策者不愿意使用。從這個(gè)角度上來說，沒有賣出去的產(chǎn)品，就不能說完成了0-1的過程，因?yàn)閷?duì)于決策者需求的滿足還沒有實(shí)現(xiàn)，可能這個(gè)功能就是我們非常鄙視的華而不實(shí)的功能。所以借助項(xiàng)目，我們更容易和決策者交流，更容易GET到他們的需求，從而完善我們對(duì)于需求的認(rèn)知，從而更有助于做一個(gè)能被賣出去的產(chǎn)品。

最后，從產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)考慮。TO C的產(chǎn)品前期的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，因?yàn)樗幕貓?bào)周期太長(zhǎng)，它需要一個(gè)量變到質(zhì)變的過程，也就意味著質(zhì)變之前可能是毫無收益的（TO C產(chǎn)品已經(jīng)習(xí)慣了免費(fèi)模式）。但是TO C的產(chǎn)品是具備規(guī)模效應(yīng)的，一旦爆發(fā)就會(huì)勢(shì)不可擋，實(shí)現(xiàn)幾倍幾十倍甚至幾百倍的增長(zhǎng)，所以TO C的產(chǎn)品前期都是靠商業(yè)模式拿融資。但對(duì)于TO B的產(chǎn)品的特點(diǎn)是它是線性增長(zhǎng)的，很難大規(guī)模的爆發(fā)，所以前期不明朗的時(shí)候，是很難靠融資來發(fā)展，而項(xiàng)目既能為自己獲得收益，又能為自己獲取最真實(shí)的需求，那么創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)很低。所以很多TO B產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者大部分都是機(jī)緣巧合有了一些項(xiàng)目機(jī)會(huì)后，才走上自主研發(fā)產(chǎn)品的道路的。

產(chǎn)品定義是項(xiàng)目轉(zhuǎn)化的方向和目標(biāo)

并不是所有的項(xiàng)目都能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，也不是所有的組織都具備轉(zhuǎn)化產(chǎn)品的能力，否則，每個(gè)軟件外包公司都會(huì)成為產(chǎn)品工廠。做項(xiàng)目更多關(guān)注短期利益，快進(jìn)快出是追求的狀態(tài)，但做產(chǎn)品是選擇長(zhǎng)期的方向，追求的是未來的溢價(jià)。不管是你一開始定位做產(chǎn)品還是半道決定轉(zhuǎn)產(chǎn)品，首先都要基于自身現(xiàn)狀選擇做什么樣的產(chǎn)品？沒有方向，所有的機(jī)會(huì)都是匆匆過客，只滿足一時(shí)的快感。

一個(gè)立志于做產(chǎn)品的公司，首先得成立類似產(chǎn)品委員會(huì)的決策組織，來選擇并定義我們的產(chǎn)品。在這一階段，我們需要討論明確產(chǎn)品的定位、目標(biāo)客戶、市場(chǎng)預(yù)期以及上市計(jì)劃。產(chǎn)品的方向是我們選擇項(xiàng)目的重要指標(biāo)，適合打造產(chǎn)品的項(xiàng)目，哪怕不掙錢都可能是有價(jià)值的。

我有朋友創(chuàng)業(yè)做軟件外包，老早就確定了產(chǎn)品方向，因?yàn)槭掷镂沼羞@個(gè)方向的幾個(gè)項(xiàng)目，但是幾年過去了，依然沒有形成產(chǎn)品。項(xiàng)目孵化產(chǎn)品，不僅僅只有方向就可以完成，你必須有轉(zhuǎn)化產(chǎn)品的路徑。我們都知道０到１的過程非常關(guān)鍵，但我們往往忽視去定義１的狀態(tài)，導(dǎo)致產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的過程遙遙無期。

如何定義產(chǎn)品１的狀態(tài)？每個(gè)團(tuán)隊(duì)可能定義的標(biāo)準(zhǔn)不同，我們是把第一個(gè)目標(biāo)客戶正常使用（功能使用率70％以上）作為１的狀態(tài)。這里面核心的關(guān)鍵詞是“目標(biāo)客戶”，這也是為什么產(chǎn)品定義階段要確定目標(biāo)用戶，這是產(chǎn)品商業(yè)化的方向（你要知道產(chǎn)品賣個(gè)誰）。比如你做一個(gè)滿足基層醫(yī)療的信息化產(chǎn)品，但是你卻選擇了一個(gè)大型三甲醫(yī)院作為產(chǎn)品孵化的合作客戶，自然是不合時(shí)宜的。

找到合適的目標(biāo)客戶，如果對(duì)方愿意陪你一起打造產(chǎn)品，那將是一件幸福的事情。只有能讓第一個(gè)目標(biāo)客戶使用起來，基本上就覆蓋了產(chǎn)品七八成的需求，這為后面產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)狀態(tài)１達(dá)成以后，我們就開始著手標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品研發(fā)及市場(chǎng)推廣的活動(dòng)。

項(xiàng)目孵化產(chǎn)品離不開組織體系設(shè)計(jì)

在《沒有匹配的研發(fā)組織，如何實(shí)現(xiàn)高效的產(chǎn)品研發(fā)》中，我曾非常強(qiáng)調(diào)了組織架構(gòu)在產(chǎn)品研發(fā)過程中的重要性，職責(zé)清晰是決定一個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)是否順暢的基礎(chǔ)。同時(shí)也介紹了康威定律在IT架構(gòu)層面不可忽視的影響。在研發(fā)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)項(xiàng)目交付的一段時(shí)間里，我深刻的體會(huì)到職責(zé)錯(cuò)位最終導(dǎo)致的是團(tuán)隊(duì)間協(xié)作的不順暢以及過程中解釋的成本太高的各種問題。

我一直堅(jiān)持認(rèn)為，產(chǎn)品研發(fā)和項(xiàng)目交付是兩條不同的執(zhí)行模式，一個(gè)側(cè)重產(chǎn)品管理，一個(gè)側(cè)重項(xiàng)目管理；一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動(dòng)，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理驅(qū)動(dòng)；一個(gè)關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值，一個(gè)關(guān)注短期回報(bào)；一個(gè)自我迭代，一個(gè)客戶優(yōu)先；一個(gè)需要團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，一個(gè)需要人員彈性。所以用一個(gè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)兩種職能，吃著碗里瞧著鍋里，事實(shí)證明啥都吃不好，產(chǎn)品上的要求會(huì)影響項(xiàng)目交付，一味的滿足項(xiàng)目交付讓你根本沒有精力按照產(chǎn)品思維執(zhí)行。如果公司要以產(chǎn)品研發(fā)為方向，就要設(shè)置穩(wěn)定的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以預(yù)算控制，保證人員穩(wěn)定，盡量不要讓項(xiàng)目不停的搶占研發(fā)資源，才能保證產(chǎn)品輸出。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以基于市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)增減，以利潤(rùn)控制為主，項(xiàng)目開發(fā)人員在項(xiàng)目間歇可以適當(dāng)支持產(chǎn)品研發(fā)。總之，你想做產(chǎn)品，就要有意識(shí)的向產(chǎn)品研發(fā)傾斜資源，而不是讓產(chǎn)品研發(fā)天天去支持項(xiàng)目！

傳統(tǒng)的管理模式大家都習(xí)慣了部門層級(jí)的單線條管理方式，這也導(dǎo)致部門墻高筑，影響協(xié)同，而IT項(xiàng)目和研發(fā)又是高度協(xié)同的。高層以關(guān)注事情為核心，但基層以關(guān)注成長(zhǎng)為核心，所以以事情為管理路線會(huì)導(dǎo)致技術(shù)資源分散，不利于技術(shù)能力的提升。如果只考慮專業(yè)線的管理，以前端開發(fā)、后端開發(fā)等維度來管理，又讓產(chǎn)品線的人員變得不穩(wěn)定，從而缺乏責(zé)任感。所以結(jié)合IPD的研發(fā)管理體系，產(chǎn)品線和專業(yè)線矩陣管理，組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（簡(jiǎn)稱PDT）。

PDT是一個(gè)依產(chǎn)品線的建立而動(dòng)態(tài)組織起來的實(shí)體組織，成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由PDT經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。參加PDT的人員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，這些人員本身的歸屬還是原來的職能部門或業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，只是被借調(diào)到PDT之中來工作，日常的工作接受PDT的指揮與考核，但如果該人員不能勝任PDT的工作，PDT有權(quán)將該人員退還給其原部門，并可要求該部門再重新派遣合適的人員參加PDT工作。

同時(shí)，對(duì)于相對(duì)穩(wěn)定、團(tuán)隊(duì)有一定規(guī)模的PDT，也可以團(tuán)隊(duì)自治，獨(dú)立管理，實(shí)現(xiàn)高度的敏捷。即IPD和敏捷兩種模式的融合。

對(duì)于產(chǎn)品從0-1的階段，特別是以項(xiàng)目孵化為主的階段，建議以組建項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目交付方式為主執(zhí)行，同時(shí)配備少量關(guān)鍵的產(chǎn)品研發(fā)崗位，負(fù)責(zé)推進(jìn)產(chǎn)品孵化工作。

很多外包公司也想做產(chǎn)品，但往往毫無進(jìn)展，大部分原因都是根本就沒重視設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)的組織，靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就能把產(chǎn)品孵化出來，簡(jiǎn)直就沒有可能。

項(xiàng)目到產(chǎn)品中容易忽視的技術(shù)架構(gòu)

上文我們也分析了項(xiàng)目更關(guān)注短期利益和效果，成本控制，進(jìn)度控制是非常嚴(yán)格的，所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)技術(shù)架構(gòu)時(shí)一般會(huì)比較功利，這也間接的導(dǎo)致一個(gè)技術(shù)架構(gòu)的問題就是代碼耦合在一起，功能擴(kuò)展性不足。而產(chǎn)品要滿足更多客戶的需求，對(duì)于系統(tǒng)的通用功能的抽象更強(qiáng)，要求的擴(kuò)展性更高。所以從技術(shù)角度來說，單一項(xiàng)目架構(gòu)≠產(chǎn)品架構(gòu)。

擴(kuò)展性的產(chǎn)品架構(gòu)會(huì)帶來額外的項(xiàng)目成本和開發(fā)時(shí)間，但缺失擴(kuò)展性設(shè)計(jì)的項(xiàng)目架構(gòu)后期轉(zhuǎn)化產(chǎn)品所帶來的成本可能更高（特別是經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目分化后），我見過很多做過多個(gè)項(xiàng)目后轉(zhuǎn)化做產(chǎn)品基本都要重新開發(fā)的案例，就是基于項(xiàng)目的架構(gòu)無法支撐產(chǎn)品的發(fā)展。

為了平衡技術(shù)架構(gòu)帶來的長(zhǎng)期價(jià)值和當(dāng)前成本，我們首先要本著以終為始的演化思維去推進(jìn)產(chǎn)品發(fā)展，首要建立分層的架構(gòu)體系，①實(shí)現(xiàn)技術(shù)框架和項(xiàng)目工程的分離，②實(shí)現(xiàn)平臺(tái)工程和項(xiàng)目工程的分離，③實(shí)現(xiàn)平臺(tái)工程、產(chǎn)品工程和項(xiàng)目工程的分離，根據(jù)不同的發(fā)展階段選擇合適的分層架構(gòu)，上層依賴下層，上層的功能通過不斷抽象和擴(kuò)展從而沉淀到下層，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目向產(chǎn)品，向平臺(tái)的轉(zhuǎn)化。

最后從企業(yè)發(fā)展階段這個(gè)角度來看產(chǎn)品發(fā)展，初創(chuàng)階段要孤注一擲，用一兩個(gè)項(xiàng)目孵化拳頭產(chǎn)品；發(fā)展階段可以節(jié)外生枝，拓展產(chǎn)品周邊的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的完善；成熟階段要百花齊放，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在更多場(chǎng)景的延展；衰退階段要推陳出新，拓展新項(xiàng)目，尋找新賽道，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。

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