軟件研發(fā)績效管理的第一性原理 | IDCF

來源：Scrum中文網(wǎng)

作者：李潔（Jerry Li），CSP，CSM，Scrum中文網(wǎng)資深敏捷顧問和培訓(xùn)師，敏捷教練

我的上一篇文章《軟件研發(fā)管理中需要破除的三大績效管理理念》發(fā)表后，得到了不少小伙伴的贊同，大家希望能進一步給出一些問題解決方案。比如有一位ID為“飄游亂碼”的小伙伴留言：“問題有了，有建議的解決方案沒？謝謝！”

由于績效管理是個比較大的話題，所以我將其分為一個個專題來進行探討。在本文中，我想先討論一下自己對軟件研發(fā)績效管理的第一性原理的理解。因為做績效管理，首先搞清楚績效管理的目標(biāo)和原則。只有搞清楚了績效管理的目標(biāo)和原則，才能知道什么是對的，才能知道目前的績效管理存在什么問題和應(yīng)該如何改進。

下一篇文章，或許我會討論在軟件研發(fā)組織中該如何設(shè)置績效目標(biāo)。

?一、在很多組織中，軟件績效管理“三觀不正”

我親自在多家公司工作過，也接觸過很多公司，親眼目睹了許多軟件績效管理的“三觀不正”現(xiàn)象。特別是以下兩種現(xiàn)象：

1.1 績效管理，完全以考核人為目的

在某些公司，績效管理完全圍繞著績效考核來實施。每年、半年、季度，甚至是月度，這些公司的管理者們都要對員工設(shè)置績效目標(biāo)，并在周期結(jié)束時進行績效評估或考核。

然而，在軟件研發(fā)中，個人績效目標(biāo)很難準(zhǔn)確合理地預(yù)先設(shè)置；所以，在績效考核時，管理者往往也并不是真的完全基于一開始確定的績效目標(biāo)來進行考核，而是對自己認為表現(xiàn)好的員工，挖空心思去加分，而對于自己不滿意的員工，則挖空心思去減分。

于是，“績效管理”就完成蛻化成了“考核員工”——依賴于績效考核，把員工區(qū)分成三六九等，給與差異化對待——對于管理者認為表現(xiàn)好的人，升職、加薪和多發(fā)獎金，而對于管理者認為表現(xiàn)不好的人，則借機將其淘汰。

這種情況下，“績效管理”已經(jīng)完全異化為上位者手中的大棒、鞭笞員工的皮鞭，甚至是打擊異己的利器。

這樣做，失去了績效管理的初衷，并讓組織變得“官文化”盛行。

1.2 崇拜“神器”

很多公司都很崇拜某種績效管理“神器”，績效管理完全圍繞著“神器”來實施。

曾經(jīng)非常流行KPI，所有的崗位都要有KPI——彷佛沒有KPI的公司就是游擊隊，績效管理完全圍繞著KPI來進行。后來，出現(xiàn)了一篇非常著名的抨擊KPI的文章，名字我就不說了，大家可以自行百度一下。于是乎，一夜之間，這件“神器”就變成了“過街老鼠”。

一個神器破滅了，怎么辦？沒關(guān)系，還會出現(xiàn)新的“神器”！你看，新的“神器”不是又出現(xiàn)了——OKR。

于是又有無數(shù)的公司又捧起了OKR這個績效管理“神器”——所有的崗位和工作都要制定OKR目標(biāo)。還有不少知名人士發(fā)文著作，說明O該怎么定義、KRs該怎么定義、OKR該怎么跟……彷佛企業(yè)只要參透了OKR的秘密，彷佛企業(yè)只要推行了OKR，就能夠立馬打通任督二脈，從此飛上了天。

然而，不可避免的是，有人發(fā)出了質(zhì)疑的聲音：“OKR與KPI到底有什么區(qū)別？難道傳統(tǒng)的KPI就不分析目標(biāo)和關(guān)鍵成果物嗎？難道傳統(tǒng)的KPI就不跟蹤目標(biāo)和關(guān)鍵成果物的實現(xiàn)情況嗎……”——“這個問題說不清楚，別討論這個問題！你只要相信OKR就行了！總之OKR就是好……”

不在提高交付效率和質(zhì)量上下功夫，只會簡單粗暴地壓榨員工加班和拼命，卻幻想著依賴一兩件績效管理“神器”就能實現(xiàn)高績效，這不是緣木求魚嗎？

我不反對企業(yè)運用KPI或OKR，但是我反對企業(yè)無腦地、不加思索地、盲目地崇拜和濫用“神器”。

如果不花功夫做好基本的軟件研發(fā)管理，而只是機械地推行和使用績效管理工具，非但不能幫助軟件組織提效，反而會導(dǎo)致形式主義的泛濫。

二、解決軟件研發(fā)績效管理問題，要回歸第一性原理

“刻舟求劍”的故事大家都學(xué)過：戰(zhàn)國時，楚國有個人坐船渡江。船到江心，楚人把隨身的寶劍掉進了江中。為了把寶劍找回來，他馬上掏出一把小刀，在船舷上刻上個記號，并且對大家說：“這是寶劍落水的地方，所以我要刻上一個記號。”船靠岸后，那楚人立即在船上刻有記號的地方下水，去撈取掉落的寶劍。結(jié)果當(dāng)然是撈不到。

雖然“刻舟求劍”只是一個寓言故事，然而現(xiàn)實中只會僵化地執(zhí)行某些方法論的人卻比比皆是。

要解決軟件研發(fā)績效管理問題，絕不是依賴于某一兩種方法論或者工具，而是要回歸第一性原理，也就是要搞清楚研發(fā)績效管理的核心目標(biāo)和有效性原理，這樣才能建立起正確的“三觀”。

三、軟件研發(fā)績效管理的第一性原理分析

我個人認為，軟件研發(fā)績效管理有三大目標(biāo)和原則：

• 盡可能地促進組織交付更多的價值?
• 盡可能地促進端到端協(xié)作?
• 盡可能地激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力和促進員工成長

下面，我對這三大目標(biāo)和原則做一個詳細闡述。

3.1 盡可能地促進組織交付更多的價值

進行組織績效管理，首先必須先搞清楚什么是組織績效，以及如何衡量組織的績效產(chǎn)出。

彼得·德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中談到：“任何組織的績效都只能在外部反映出來。……管理的責(zé)任是通過協(xié)調(diào)組織的資源，以在組織外取得成效。”——這段話為組織績效管理指明了方向。

我們必須明白，組織績效就是其向外交付的價值；組織的績效只能通過其向外交付的價值量來衡量。對于任何組織，無論這是一個企業(yè)，還是一個大學(xué)或者機構(gòu)，都是如此。

軟件研發(fā)組織的績效，也只能通過其交付的價值量來衡量。盡可能地交付更多的價值，就是整個軟件研發(fā)組織的績效目標(biāo)。

所以，軟件研發(fā)績效管理的首要目標(biāo)和原則只能是：盡可能地促進組織交付更多的價值。

那么具體如何衡量一個軟件組織的績效？

可以從以下三個方面來衡量軟件組織的績效：

• 價值的生產(chǎn)和交付周期：即從需求提出到得到滿足的端到端時間，也就是通常所說的“前置時間”。
• 價值交付量：即一段時間內(nèi)交付了多少價值，這里的價值通常表現(xiàn)為能滿足客戶需要的功能特性和實現(xiàn)的業(yè)務(wù)價值。敏捷開發(fā)中，往往使用“交付的故事點數(shù)”來衡量。
• 交付質(zhì)量：即交付的成果物滿足內(nèi)外部客戶的程度。通過可以用“缺陷數(shù)”、“故障數(shù)”、“技術(shù)債”之類的指標(biāo)來衡量。應(yīng)當(dāng)注意的是，我們不僅要關(guān)注外部質(zhì)量，還要關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量，否則就會導(dǎo)致未來價值交付效率和交付質(zhì)量的降低。

3.2 盡可能地促進端到端協(xié)作

在軟件研發(fā)組織中，要交付更多的價值，不是通過某個人的單打獨斗或者個人英雄主義來實現(xiàn)的，而是通過整個端到端價值交付過程中的所有人員通力協(xié)作來實現(xiàn)的。

所以，軟件研發(fā)績效管理的第二大目標(biāo)和原則是：盡可能地促進端到端協(xié)作。

那么該如何衡量端到端的協(xié)作呢？

可以通過度量價值流的流動效率來實現(xiàn)，具體做法如下：

假設(shè)：如上圖所示，從需求提出到發(fā)布上線一共經(jīng)歷了6個步驟，每個步驟上有兩個兩個時間數(shù)據(jù)：“工作時間”和“停留時間”。我們可以把6個步驟的“工作時間”和“停留時間”加起來，就可以分別得到“總工作時間”和“總停留時間”（即“前置時間”），然后利用“總工作時間”/“總停留時間”，即可得到“流動效率”。圖上的“總工作時間”是6小時，而“總停留時間”是7周（可通過“8小時”和“5天/周”，換算為280小時），這樣可以計算出“流動效率”約為2.1%。

3.3 盡可能地激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力和促進員工成長

許多企業(yè)為了解決協(xié)作問題，制定了復(fù)雜的工作流程，建立了精細的項目管理系統(tǒng)，希望能夠通過流程和工具來解決人際協(xié)作問題。但這些做法，結(jié)果卻往往只會適得其反——讓過程變得沉重而低效，在組織中滋生官僚主義。

那么該如何解決協(xié)作問題呢？《敏捷軟件宣言》中給出了答案：個體和交互勝于流程和工具。

在軟件研發(fā)組織中，要解決協(xié)作問題，應(yīng)當(dāng)依賴于每個人的主動性和能力。如果每個人都有足夠的能力，并且積極主動地與他人協(xié)作，那么人際協(xié)作就不會是問題。反之，如果每個人都等走流程和系統(tǒng)來協(xié)調(diào)工作，那就會浪費無數(shù)的時間。而流程和工具定義得再完善，也無法彌補個人的主動性和能力上的缺陷。

所以，軟件研發(fā)績效管理的第三大目標(biāo)和原則是：盡可能地激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力和促進員工成長。

四、運用三大目標(biāo)和原則，評估您所在組織的績效管理

個人認為，以上這三大目標(biāo)和原則，就是軟件研發(fā)績效管理的第一性原理。

如果能夠?qū)⑦@三點做好，績效管理必能成為組織發(fā)展的一大助力。反之，如果您的組織違反了這三點，必然會在某種程度上成為組織價值交付的障礙。

或許您可以運用這三大目標(biāo)和原則，去評估當(dāng)前您所在組織的績效管理，并找出問題和改進點。

五、您怎么看

您覺得軟件研發(fā)績效管理有哪些關(guān)鍵目標(biāo)和原則？

在您的組織中，采用的績效管理辦法，符合本文提出的三大目標(biāo)和原則嗎？

還是說，您的組織中，有更為優(yōu)越的指導(dǎo)思想和原則？

歡迎在評論區(qū)留下您的觀點。

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