“阿里也太焦慮了....”!
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來(lái)自:網(wǎng)咯 作者：阿里員工
最近對(duì)阿里有很多思考，找個(gè)問(wèn)題寄放下
先說(shuō)個(gè)無(wú)關(guān)緊要的事情，要理解今天阿里味兒上的熱帖成浪的原因，就像要看到美國(guó)拜登當(dāng)選日國(guó)會(huì)山被川粉占領(lǐng)的事件一樣。本質(zhì)上因?yàn)檫^(guò)去一+年美國(guó)的長(zhǎng)長(zhǎng)的貨幣寬松政策下資產(chǎn)收益增長(zhǎng)遠(yuǎn)高于勞動(dòng)力收益導(dǎo)致的貧富差距加劇，以及制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈外遷，經(jīng)濟(jì)從工業(yè)轉(zhuǎn)向虛擬行業(yè)特別是信息服務(wù)和金融業(yè)，導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)性和地域性的貧富差距加劇，最后產(chǎn)生的無(wú)法融合的大割裂和階級(jí)對(duì)立，體現(xiàn)在政治和社會(huì)動(dòng)蕩上。
那么今天內(nèi)網(wǎng)的諸多對(duì)高p的吐槽和對(duì)管理層的各種質(zhì)疑也都是表面現(xiàn)象。螞蟻上市暫緩和其他被提及的內(nèi)容也都只是trigger不是真正的rootcause。
那么導(dǎo)致阿里組織文化上出現(xiàn)大問(wèn)題的核心原因是什么呢？是2012年前阿里設(shè)計(jì)的一套自上而下適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)高速紅利期的組織模型已經(jīng)完全失效成為一套不匹配今天的生產(chǎn)力要求和業(yè)務(wù)外部環(huán)境的僵化體系。
很多人在用的職場(chǎng)pua和內(nèi)卷這些詞，其實(shí)描繪的是一個(gè)這樣的場(chǎng)景，就是隨著在阿里年限的上升，在一個(gè)層級(jí)上3-4年的員工就要有晉升的訴求，在阿里這個(gè)地方能夠肯定一個(gè)人價(jià)值的唯一方法是晉升，日常的調(diào)薪非常少。
但是晉升因?yàn)槭羌瘓F(tuán)拉齊的標(biāo)準(zhǔn)，所以晉升需要一個(gè)匹配的崗位寬度，你不能原地晉升，假設(shè)一個(gè)p7的同學(xué)，那么管理的團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的規(guī)模要匹配上P8的要求。
在一個(gè)業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的時(shí)候，這個(gè)崗位是和人才的晉升的需求相匹配的，但是一日業(yè)務(wù)失速，也就是業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)明顯慢于需要p8的總崗位數(shù)的增加的時(shí)候就會(huì)造成內(nèi)卷。舉個(gè)例子就是淘寶直播以前一個(gè)p9帶就可以了，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模(qmv)的增大和重要性(增速快)的上升，需要一個(gè)p10帶，這樣直播就創(chuàng)造了很多9的位置來(lái)承載優(yōu)秀的員工和需要晉升的人。但是如果不是直播這樣的業(yè)務(wù)，假設(shè)是速賣(mài)通或者是高德地圖，這樣的業(yè)務(wù)并沒(méi)有太大變化，但是不代表積累四五年下來(lái)的員工不需要晉升。
這樣就會(huì)出現(xiàn)所謂的內(nèi)卷，體現(xiàn)在創(chuàng)造沒(méi)有意義的新崗位和用沒(méi)有意義的新項(xiàng)目來(lái)制造沒(méi)有升級(jí)管理半徑下的管理精度的提升假象；或者是讓目前同層級(jí)的其他人縮小業(yè)務(wù)半徑來(lái)把業(yè)務(wù)拆得更碎塞下更多的崗位。這兩件事情都會(huì)導(dǎo)致員工體感上的不適和情緒。而為什么這些情緒沒(méi)有被及時(shí)在部門(mén)內(nèi)釋放掉呢，這里要說(shuō)到除了晉升以外的另一個(gè)問(wèn)題，那就管理者權(quán)力過(guò)大的問(wèn)題。很多內(nèi)貼會(huì)用一手遮天這種形容詞來(lái)看管理者對(duì)自己團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的內(nèi)卷現(xiàn)象的默許和對(duì)不公平現(xiàn)象的冷漠。因?yàn)樵诎⒗矬w系里面，管理者和員工本來(lái)就不是平等的，管理者對(duì)員工的績(jī)效評(píng)定幾乎決定了獎(jiǎng)金/認(rèn)可/工作內(nèi)容/保住飯碗與否等各種事物，而且?guī)缀跏遣恍枰魏纹渌膮f(xié)商就可以獨(dú)立自主的完成對(duì)評(píng)價(jià)。
HRG原則上應(yīng)該確保員工的反饋得到更上級(jí)的管理者的理解并目來(lái)監(jiān)督管理者沒(méi)有嚴(yán)重濫用職權(quán)的事情發(fā)生。但是后面會(huì)說(shuō)為啥這個(gè)形同虛設(shè)。這些事情本質(zhì)上就是員工的職場(chǎng)訴求的全部，所以一個(gè)自上而下的，上級(jí)對(duì)下級(jí)有絕對(duì)控制權(quán)的體系就會(huì)決定了員工的不適如果在主管這里得不到解決，就沒(méi)有別的渠道，只有通過(guò)內(nèi)網(wǎng)來(lái)承載所有的不滿(mǎn)。
這里的邏輯梳理下就是阿里組織的特點(diǎn)
1)絕對(duì)的自上而下的管理權(quán)
2)一個(gè)集團(tuán)拉平的層級(jí)/薪酬/考核體系
3)一個(gè)不能調(diào)整薪酬，只能通過(guò)晉升來(lái)滿(mǎn)足員工工齡增長(zhǎng)后的漲薪需求的模式。
這三點(diǎn)現(xiàn)在看起來(lái)很奇怪，一般外企的員工每年固定漲薪，即使干的一樣的活兒也可以持續(xù)漲薪5-10年；另外一點(diǎn)是，作為每個(gè)業(yè)務(wù)單元的總裁居然沒(méi)有調(diào)整員工薪酬的能力，必須符合集團(tuán)的要求，來(lái)拉通層級(jí)的要求和標(biāo)準(zhǔn)；還有一個(gè)點(diǎn)是完全不考慮管理者自身的能力和舞弊問(wèn)題，堅(jiān)決相信管理者的合理性。
這個(gè)體系為什么要這么設(shè)置呢？其實(shí)12年的時(shí)候看，這個(gè)體系可能恰恰是阿里成功的原因，那句騰訊重產(chǎn)品，阿里強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的背后，其實(shí)講的就是這種軍隊(duì)化高調(diào)度能力的組織模式。
當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)環(huán)境是隨著99年的對(duì)外貿(mào)易的放開(kāi)民營(yíng)企業(yè)可以自由對(duì)外貿(mào)易，1688順勢(shì)而起在中國(guó)成為中國(guó)制造的10年里賺足貿(mào)易額增加的好處，并且通過(guò)寬帶服務(wù)在00年的普及以及15年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，在互聯(lián)網(wǎng)紅利期通過(guò)電商這個(gè)剛重應(yīng)用上領(lǐng)高地在12年幾平形成線上的龍斷地位。這個(gè)時(shí)期的阿里，不需要策略和腦子，因?yàn)樽畲蟮臄橙耸菚r(shí)間，每個(gè)月有更多的網(wǎng)民來(lái)注冊(cè)淘寶，互聯(lián)網(wǎng)從信息/娛樂(lè)/服務(wù)/金融的各個(gè)高地都空蕩蕩等著有人來(lái)掘金。阿里需要的是一個(gè)隨時(shí)可以抽調(diào)來(lái)支持新業(yè)務(wù)的組織，這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)一竿子插到底的執(zhí)行力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，和一群服從安排干勁+足的員工，在這個(gè)模式下回看這個(gè)組織架構(gòu)，真的很好。跨BG的拉齊才能快速地平級(jí)調(diào)動(dòng)，削減BG之間的差異性，只有通過(guò)晉升文化才能鼓勵(lì)大家拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，以及通過(guò)績(jī)效等工具來(lái)給管理者足夠的權(quán)力全速調(diào)動(dòng)人力和指揮大軍。
這一切從今天看，是如此之遙遠(yuǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)的總時(shí)長(zhǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)在18年跌到了5%所有阿里今天的業(yè)務(wù)都無(wú)比復(fù)雜。日都是強(qiáng)敵環(huán)視的高競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，時(shí)間不再是敵人，很多業(yè)務(wù)都走到了需要精耕細(xì)作，專(zhuān)業(yè)人才的地方。而且今天集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)有非常的多元特點(diǎn)，不再是當(dāng)年都是一樣的不同C端業(yè)務(wù)，拉文一個(gè)運(yùn)營(yíng)/產(chǎn)品/服務(wù)團(tuán)隊(duì)就能打江山的時(shí)代了。大文娛的內(nèi)容制作，螞蟻的供應(yīng)鏈金融和淘系得算法技術(shù)，和阿里云的企業(yè)服務(wù)類(lèi)的交付團(tuán)隊(duì)都是非常獨(dú)特得專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，各自的員工已經(jīng)不可能像當(dāng)年那樣高速流動(dòng)，跨bo得被調(diào)動(dòng)了。而且很多人的工作成果也很難直接和業(yè)務(wù)規(guī)模扯關(guān)系，隨著分工的細(xì)化，崗位和 bq的特點(diǎn)需要更多被市場(chǎng)校驗(yàn)，而不是內(nèi)部看頭組織是脫離不了人性的弱點(diǎn)的，每個(gè)人都有路徑依賴(lài)，但是阿里在組織激勵(lì)上的轉(zhuǎn)身至少慢了5年。從17年開(kāi)始其實(shí)集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始向TOB轉(zhuǎn)型但是居然到了21年都還沒(méi)開(kāi)始著手改組織體系。有人說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)力就是戰(zhàn)略+組織能力。組織能力的核心其實(shí)就是架構(gòu)/激勵(lì)/流程和員工技能。
再說(shuō)說(shuō)這一系列的發(fā)酵是怎么產(chǎn)生的。今天的對(duì)立很有意思，基本是一線員工P6、P7為主的人群和高級(jí)管理層(合伙人)級(jí)別的對(duì)懟。這個(gè)里面 P9-P11基本失聲，因?yàn)榍懊嬷v了一個(gè)BG的總裁都沒(méi)有辦法改變這個(gè)體系，甚至也是這個(gè)集團(tuán)大一統(tǒng)體系的受害者，所以員工的憤怒明顯是針對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的。
如果說(shuō)jf事件導(dǎo)致員工發(fā)現(xiàn)價(jià)值觀只是管理工具，并不是管理者信奉的原則，他們第一次受到了打擊。而后來(lái)一系列的“伸冤”的案件被曝光又被高層和HRG經(jīng)過(guò)嚴(yán)肅調(diào)查后無(wú)一例外的站在了管理者這邊駁回的時(shí)候，員工發(fā)現(xiàn)原來(lái)hrq這個(gè)體系也只不過(guò)是另一個(gè)管理工具來(lái)鞏固自上而下的權(quán)力的。這時(shí)候他們第二次受到了打擊。
員工到這里體察到了一個(gè)重要事實(shí)，原來(lái)大家都以為是自己的小團(tuán)隊(duì)，自己的領(lǐng)導(dǎo)有問(wèn)題，整個(gè)體系還是有一定的自?xún)裟芰Φ?，也有一定的渠道可以?lái)平衡和糾正這個(gè)體系。但后來(lái)的輿論讓大家發(fā)現(xiàn)了很多共性，并且慢慢體會(huì)到了這就是體系的真相而爆發(fā)出了對(duì)體系本身的憤怒。
總體而言，我對(duì)這件事情的看法是
1)向我d學(xué)習(xí)，d和人民的關(guān)系和企業(yè)和員工的關(guān)系明顯是不一樣的；但是我們?cè)谧汾s工業(yè)的那三+年里完成了農(nóng)村勞動(dòng)力到工業(yè)的大量轉(zhuǎn)移，大概有2億人獲得了技能的升級(jí)而適應(yīng)了新的產(chǎn)業(yè)要求，但是隨著我們勞動(dòng)力成本上升和制造業(yè)的外遷，我們到了一個(gè)需要更多的向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)升級(jí)的需求，但是在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)目前大量的接近2億的工業(yè)勞動(dòng)力并沒(méi)有辦法完成像服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)移，畢竟雖然我們稀缺碼農(nóng)，但是不是所有的鋼鐵廠工人都能從生產(chǎn)線上出來(lái)到服務(wù)業(yè)的，所以我們國(guó)家的選擇是盡量保留生產(chǎn)鏈在中國(guó)，再鏈子上釘釘子的方式，和最后通過(guò)大的中國(guó)市場(chǎng)來(lái)盡量保留制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)保證這些產(chǎn)業(yè)工人的就業(yè)率。阿里對(duì)待在過(guò)去20年培養(yǎng)起來(lái)的以手工能力強(qiáng)為特征的運(yùn)營(yíng)人員，雖然今天的阿里已經(jīng)只需要幾個(gè)技術(shù)就能產(chǎn)生價(jià)值了，怎么能從員工結(jié)構(gòu)和技能的角度沿計(jì)公甲的再膽和的理的更加溫機(jī)的，活業(yè)減低款法活業(yè)坦升公平的體系。
2)把這個(gè)綁在一起的船鏈子解開(kāi)，重新釋放活力。集團(tuán)只要把鏈子一松，讓各個(gè)BG總裁自己來(lái)制定人才薪和晉升標(biāo)準(zhǔn)，那么就會(huì)把統(tǒng)一的矛頭從針對(duì)管理層轉(zhuǎn)向針對(duì)自己的業(yè)務(wù)單元，短期看可能還會(huì)加劇波動(dòng)，但是長(zhǎng)期看只有適合業(yè)務(wù)發(fā)展周期和特定業(yè)務(wù)單元人才狀況的激勵(lì)體系才是合理的，員工也更加能夠找到和反饋問(wèn)題的渠道。管得好的業(yè)務(wù)單元就會(huì)釋放大量的能動(dòng)性提升組織競(jìng)爭(zhēng)能力。而管得差的地方，也可以讓領(lǐng)導(dǎo)者看到自己的管理問(wèn)題，從而對(duì)管理者形成反向的要求和制約。
阿里巴巴沒(méi)有走下坡路，今天的一切都符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律。只是在這個(gè)周期上，阿里巴巴反映出來(lái)的業(yè)務(wù)成果是電商份額下降，從壟斷時(shí)期的80%下降到不到50%；在其他互聯(lián)網(wǎng)C端領(lǐng)域都出現(xiàn)了比自己強(qiáng)大和規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是這個(gè)C端的戰(zhàn)場(chǎng)只是阿里真正能力的一部分，大家今天關(guān)注的都還是流量平臺(tái)，下一個(gè)5q時(shí)代必然會(huì)爆發(fā)出新的大平臺(tái)。以及未來(lái)中國(guó)在服務(wù)產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展過(guò)程中也一定會(huì)出現(xiàn)深刻的變革者和技術(shù)驅(qū)動(dòng)者。這些領(lǐng)域阿里都有嚴(yán)肅的布局，只是布局和潛在的能力能夠轉(zhuǎn)化成有商業(yè)模式的業(yè)務(wù)結(jié)果還需要時(shí)間。
周期里的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)來(lái)看，內(nèi)外交困?？墒侨鸱錠C的李豐說(shuō)過(guò)，中國(guó)每一次的重大轉(zhuǎn)變都來(lái)自一個(gè)內(nèi)外交困的年份，而后開(kāi)放了一個(gè)重要的資產(chǎn)領(lǐng)域，歡迎外資鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)，而每一次又無(wú)一例外的最后來(lái)看是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成了超級(jí)大公司。不管是90年放開(kāi)私營(yíng)企業(yè)，還是99年放開(kāi)了對(duì)外貿(mào)易，2009年開(kāi)放了資本市場(chǎng)，推出創(chuàng)業(yè)板，2013年開(kāi)放了金融業(yè)。每一次都誕生了長(zhǎng)期的結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)，通過(guò)改革創(chuàng)造了新的周期性的機(jī)會(huì)。
阿里的機(jī)會(huì)也許就會(huì)從放開(kāi)這次績(jī)效制度開(kāi)始。
— 完 —
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