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“拿著‘手術(shù)刀’的何小鵬，應(yīng)該揮向病變的組織，還是刺向他人？”

作者 | 韋麗雪

編輯 | 林海峰、伍文靚

2017年，廣州黃浦區(qū)的一棟辦公樓里，時不時傳出陣陣震耳欲聾的爭吵聲。

一群氣盛的年輕人，為了一個在常人看來極其雞毛蒜皮的小問題上，拍著桌子，爭得面紅耳赤。

“這款車的車高，應(yīng)該再加一厘米還是兩厘米？”

在“一厘米問題”上，各方針鋒相對、據(jù)理力爭，甚至還拽進(jìn)來路過會議室的人一起參與討論。

類似的爭吵幾乎每天都在進(jìn)行著，任何大大小小的決策都被擺到臺面上頭腦風(fēng)暴，沒有一言堂，也沒有聽君一席話，如聽一席話的互聯(lián)網(wǎng)黑話。

最終這款車型，推出不久后便成為市場上的爆款產(chǎn)品，上市兩年內(nèi)為小鵬汽車貢獻(xiàn)了10萬輛的銷售業(yè)績，成為小鵬汽車當(dāng)之無愧的主力車型。

它就是小鵬P7。

小鵬的元老們時不時回憶起這段往事，雖然是一場不想再經(jīng)歷第二次的磨難，但他們認(rèn)為，正是那次的豪賭和苦難，創(chuàng)造了偉大。

參與者中，人人都追求極致，是純粹的“唯物主義”者。

可是好景不長。

P7的成功，讓小鵬的野心和欲望水漲船高。

公司規(guī)模擴(kuò)大后，高管派系和利益團(tuán)體逐漸分化，各自占山為王，明爭暗斗。

濃厚的辦公室政治，讓取悅領(lǐng)導(dǎo)，成為不少中高層的首要任務(wù)，業(yè)務(wù)骨干不得不花費(fèi)大量精力應(yīng)對辦公室政治。

那群為P7立下汗馬功勞的唯物主義者，做事處處受限，在人性和權(quán)術(shù)的拉扯下，戴著鐐銬跳舞，身心疲憊，舉步維艱。

公司上下充斥著“唯人主義”的文化。

在此文化的浸泡下的小鵬，進(jìn)行了第二次豪賭：押注G9，企圖再次讓銷量逆風(fēng)翻盤。

然而，這款被何小鵬稱為50萬以內(nèi)最好的SUV，翻了車。

開放預(yù)定的首日訂單量雖然高達(dá)2.2萬，但今年9月上市后，首月交付量僅為184輛，10月也只有623輛。

比G9銷量不及預(yù)期更糟糕的是，小鵬汽車已經(jīng)悄然掉隊(duì)。

下半年以來，小鵬的銷量一直在走下坡路，尤其是10月，蔚來、理想和問界三家車企的銷量均過萬，而小鵬只有別人的一半。

本來小鵬還指望用G9來拉起整體的銷量，但G9已經(jīng)自身難保。

這次小鵬病了，而且病得不輕。

它的癥結(jié)不在產(chǎn)品力上，而是企業(yè)的整個組織千瘡百孔，布滿病毒和寄生蟲。

G9產(chǎn)品的失利，不過是組織畸形的一種映射。

權(quán)力游戲下的動蕩，

話事人只能有一個

11月30日，聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩辭去了執(zhí)行董事一職。

一直以來，夏珩與何小鵬的關(guān)系微妙，頗有一山二虎之味，公司的重要決策，夏珩經(jīng)常第一個跳出來反對何小鵬，導(dǎo)致很多新戰(zhàn)略無法拍板，后續(xù)更難以執(zhí)行。

公司的諸多矛盾也來自于二人的撕扯。

在小鵬汽車，誰說了算，是個有意思的話題。理論上，何小鵬作為最大個人股東和執(zhí)行董事長，應(yīng)該擁有最高決策權(quán)。

但事實(shí)并非如此。

小鵬汽車有所謂的決策機(jī)制，大事都由何小鵬、夏珩、何濤、顧宏地四個人組成的高管會拍板。

四個人決策，如果絕對多數(shù)，少數(shù)服從多數(shù)，如果2對2，那就何小鵬一票當(dāng)兩票。這種結(jié)構(gòu)，看上去是何小鵬說了算，但由于何濤每次投出的票，幾乎驚人地跟夏珩保持一致。

據(jù)悉，何濤和何小鵬比較疏遠(yuǎn)，和顧宏地的關(guān)系也一般。但他和夏珩都是清華畢業(yè)的，兩人是師兄弟，早期一起廣汽工作時更是無話不說的好友。

所以何小鵬要通過什么重大決策，首先得與顧宏地取得統(tǒng)一，然后夏珩和何濤不反對才能推動。

何小鵬像是被夏珩裹挾著前行，非常被動。

權(quán)力的碰撞之下，一些人選擇了站隊(duì)；也有人從管轄混亂之地冒出，形成新的山頭，如同泰國、緬甸、老撾三國邊境地區(qū)的金三角一樣，在三不管之地，滋生出對抗勢力。

十五年前的特斯拉和如今的小鵬汽車面臨著同樣的問題：權(quán)力究竟應(yīng)該集中在一個人手里，還是分散在不同的人手中？

在特斯拉的劇本里，馬斯克在面對三個合伙人理念不合，沖突不斷，直至影響到量產(chǎn)車研發(fā)時，最終狠下心來，快刀斬亂麻，把兩位創(chuàng)始人請出公司，特斯拉才得以進(jìn)入正軌。

此次夏珩卸任董事會職位，或許是何小鵬為修復(fù)病態(tài)的組織、稀釋諸侯權(quán)力，揮下的第一刀。

實(shí)際上，兩個月前的那次組織架構(gòu)大調(diào)整，已經(jīng)昭示了夏珩的權(quán)力開始被架空。

為了拉通公司各業(yè)務(wù)條線的溝通，小鵬汽車將業(yè)務(wù)線BU化，在組織內(nèi)部新設(shè)了5個新的虛擬委員會組織。

何小鵬親自帶隊(duì)公司戰(zhàn)略、產(chǎn)規(guī)、技術(shù)規(guī)劃三個委員會，何濤負(fù)責(zé)產(chǎn)銷平衡委員會，陳永海統(tǒng)籌OTA委員會。

而夏珩并未出現(xiàn)在其中。

其實(shí)在何小鵬今年再次挑起大梁前，他的想法并不是成為公司唯一的話事者，而是逐漸退居到二線。

傳言稱，2021年上半年，何小鵬曾經(jīng)有過退隱做專職董事長的想法。實(shí)際上，在小鵬汽車上市后的這兩年里，他有意識地從CEO的位置往董事長上挪，把更多的權(quán)力交給何濤和夏珩，自己則撲在自動駕駛和其他智能化相關(guān)的業(yè)務(wù)上。

但權(quán)力分散之下，小鵬內(nèi)部的文化沖突被不斷放大，山頭林立、亂象叢生。

小鵬汽車盛行“同學(xué)文化”。原本為了拉近上下級之間的距離，小鵬內(nèi)部會以“同學(xué)”互稱，大家不管何小鵬叫“老板”或者“CEO”，而是稱他為“大師兄”。

但逐漸演變成了從掌權(quán)者們開始，大家紛紛把自己的大學(xué)或者中學(xué)同學(xué)安排在各個部門，形成不同的勢力，大山頭之間還有許多小山頭。

對于文化沖突的事，何小鵬并非沒有感知，早在2019年公司遇到現(xiàn)金流接近斷裂、融資困難，為了保命不得已在半年內(nèi)裁了近千人時，他就已經(jīng)意識到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)了出現(xiàn)“汽車人”和“互聯(lián)網(wǎng)人”的文化沖突的問題。

從互聯(lián)網(wǎng)公司出來的員工經(jīng)常被傳統(tǒng)車企出來的員工欺負(fù)。比如互聯(lián)網(wǎng)人做了一項(xiàng)新的研發(fā)，汽車人要求反復(fù)修改、重新驗(yàn)證，互聯(lián)人則感慨“我們原來搞這個東西，一禮拜就做完了，你們怎么搞四個禮拜才能做一次驗(yàn)證”。

不過，多位小鵬離職員工反饋，小鵬內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)難以拉通的最大原因并不是兩種文化的沖突，而是汽車人的幫派問題，最典型的代表是廣汽派、一汽派、北汽等多個車廠之間的爭斗。

此外，因?yàn)閰^(qū)域分隔，各個城市也擁兵自重，圍繞地理又形成多重派系。多重維度疊加起來，小鵬汽車內(nèi)部各自為戰(zhàn)的情況明顯。

在如此亂局之下，“HR治國”是小鵬汽車的又一怪相。

此前在銷售渠道負(fù)責(zé)人空缺的情況下，CHO廖清紅被何小鵬委以重任。

同樣的情節(jié)今年又一次發(fā)生，出海業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人出現(xiàn)空檔，何小鵬再次安排了一位HR頂上。與此同時，出海業(yè)務(wù)被收歸用戶發(fā)展與服務(wù)中心（UDS）之下，而UDS的負(fù)責(zé)人正好是廖清紅。

小鵬汽車為什么總是在關(guān)鍵時刻讓HR挑大梁？

在派兵布局上，騎兵式的個人英雄并不是何小鵬眼里最適合的人選，他需要能解決系統(tǒng)性問題的人。比起一個業(yè)務(wù)部門的高管，人力資源官的視野更廣，能看清楚各個組織和業(yè)務(wù)之間，哪里通或者不通。

更重要的是廖清紅深得何小鵬的信任。廖在加入小鵬汽車一年之內(nèi)，讓團(tuán)隊(duì)規(guī)模迅速地從500人增長到3000人，完成數(shù)倍擴(kuò)張。到了后期，四位掌權(quán)者“打麻將”還會帶上廖清紅。并且這次設(shè)立產(chǎn)品矩陣，何小鵬還讓廖清紅單獨(dú)負(fù)責(zé)一個平臺。

有時何小鵬也會被自己的石頭絆住腳。

據(jù)說他曾經(jīng)跟下屬吐槽，自己不敢在公司說話，他一旦開口就有人拿他的話當(dāng)圣旨四處打擊別人。何小鵬覺得可能是HR出了問題，但下屬毫不留情地回?fù)簦骸癏R有問題，那HR歸誰管？HR還不是歸你管，那不還是你有問題?！?/span>

話里話外，似乎何小鵬才是亂局的始作俑者。

組織需要一次自上而下的革命，何小鵬對此心知肚明。但現(xiàn)在看來，他第一步棋帶來的負(fù)面效應(yīng)相當(dāng)大。

改革首先發(fā)生在人力成本高于整車的互聯(lián)網(wǎng)中心。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)中心的薪資是按照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)定的，而且還有很多待行的期權(quán)，無形中成為了小鵬汽車最大的成本單元之一。

紀(jì)宇退出1號位后，何小鵬在UC時的另一位老將陳永海加入小鵬汽車，接替了紀(jì)宇的職責(zé)。

陳永海一入場，便開始大刀闊斧地改革互聯(lián)網(wǎng)中心，下設(shè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、語音、技術(shù)研發(fā)、物聯(lián)網(wǎng)四個團(tuán)隊(duì)，重新劃清每個團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)邊界。

期間，趙恒藝出走、劉毅林調(diào)崗去做自動駕駛、黃榮海先是調(diào)到用戶發(fā)展服務(wù)中心（UDS）做營銷，又組建了數(shù)據(jù)智能中心擔(dān)任負(fù)責(zé)人……

陳永海入局被明眼人認(rèn)為是何小鵬決意借這把鋒利的刀，快刀斬亂麻，狠下心來搞“集權(quán)”的開端。

然而，高管接連出走，讓互聯(lián)網(wǎng)中心的員工們惶惶不安，無心工作，生怕下一個被叫走的就是自己。

各團(tuán)隊(duì)在群龍無首的狀態(tài)下，G9和P7還要上3D UI，老團(tuán)隊(duì)沒能力做，招的新團(tuán)隊(duì)能力不行，做出來的產(chǎn)品界面體驗(yàn)差，進(jìn)度極慢。

這次變相裁員，直接導(dǎo)致G9開發(fā)周期過長、P7改款延期。

除了牌面上互聯(lián)網(wǎng)中心的人事變動外，集團(tuán)人事問題帶來的人禍，更是引發(fā)了一次次供應(yīng)鏈、研發(fā)、銷售、品牌危機(jī)。

進(jìn)寧德黑名單、一年換三家激光

雷達(dá)供應(yīng)商，小鵬供應(yīng)鏈之殤因何而起？

為了降低成本、提升毛利率，小鵬汽車在供應(yīng)鏈上想過很多辦法，卻因?yàn)轭l繁更換供應(yīng)商反而惹了一身腥。

與寧德時代撕逼始末

2021年堪稱小鵬汽車供應(yīng)鏈的多事之秋，它先是與寧德時代徹底鬧翻，被對方拉入黑名單，5年之內(nèi)不會再供應(yīng)電池。

小鵬汽車曾是寧德時代的第三大客戶，雙方也是獨(dú)家合作關(guān)系。

可自從搭載在廣汽埃安車上的寧德811電池接連發(fā)生三次自燃事件后，讓同樣采用這款電池的小鵬心懷顧慮，開始向?qū)幍聲r代提出各種要求，理虧的寧德只能一一應(yīng)下。

為了降低成本、提高毛利，小鵬汽車想用成本更低的磷酸鐵鋰電池來逐步替換P7車上的三元鋰電池。

而此時的寧德時代為了保供特斯拉的磷酸鐵鋰電池，對小鵬提出定制電池的需求坐視不理，致使小鵬P7的出貨量跟不上市場源源不斷的需求，兩家的恩怨就此結(jié)下。

為了緩和雙方的關(guān)系，有好心者出了撮合一計(jì)，讓何小鵬和曾毓群兩人坐下來聊產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，甚至一起做投資。

盡管聯(lián)手做產(chǎn)業(yè)投資的事沒談攏，但至少讓兩家的關(guān)系不再劍拔弩張。

后續(xù)真正讓寧德時代翻臉的是小鵬的“Plan B”。和寧德關(guān)系出現(xiàn)裂縫后，小鵬立即接觸了其他的動力電池供應(yīng)商，包括億緯鋰能、欣旺達(dá)，還有正在和寧德時代打官司的中航鋰電（現(xiàn)已更名為“中創(chuàng)新航”）。

江湖傳言，當(dāng)何小鵬在寧德時代總部的辦公室向曾毓群提出要把中航鋰電引入作為二供后，曾毓群勃然大怒。

小鵬汽車態(tài)度堅(jiān)決，堅(jiān)持要把中航列入Plan B，保持供應(yīng)商多元化。

就此雙方徹底談崩。

多說一句，即便連小鵬公司自己也搞不清楚到底有多少個規(guī)格的電池包，小鵬汽車對應(yīng)的眼花繚亂的配置背后其實(shí)是自己在電池供應(yīng)上孱弱的掩耳盜鈴。

供應(yīng)鏈?zhǔn)窃燔嚨暮诵?，傳統(tǒng)的造車勢力一般選定了供應(yīng)商后就不會輕易更換。還未建立起供應(yīng)鏈絕對話語權(quán)的小鵬汽車，無疑犯了行業(yè)大忌。

激光雷達(dá)選型故事：余承東三顧茅廬、汪滔把酒言歡、速騰千頁材料匯報(bào)

動力電池一波未平，激光雷達(dá)一波又起，小鵬汽車在一年之內(nèi)換了3家供應(yīng)商。

2021年是激光雷達(dá)的上車元年，而這股激光雷達(dá)集中上車的熱潮正是蔚小理帶起來的。三家新勢力中，蔚來先起了個頭，從2020年9月開始頻繁調(diào)研激光雷達(dá)供應(yīng)商。過了一兩個月后，理想和小鵬的采購團(tuán)隊(duì)也開始行動。隨后，越來越多的車企涌了進(jìn)來，突如其來的需求讓幾家主流的激光雷達(dá)供應(yīng)商措手不及。

此時車規(guī)級激光雷達(dá)的牌桌上，分別坐著明日之星大疆的Livox、正打得火熱的速騰聚創(chuàng)和禾賽，以及初露頭角的華為。

何小鵬極少插手供應(yīng)商的選型，因?yàn)樨?fù)責(zé)小鵬汽車供應(yīng)鏈和采購業(yè)務(wù)的是創(chuàng)始人之一何濤。但在激光雷達(dá)上，何小鵬毫不猶豫地選擇了大疆Livox。他對大疆的創(chuàng)始人汪滔很欣賞，事前事后都找過友人幫忙牽線吃飯，所以在小鵬P5激光雷達(dá)的最后一輪競標(biāo)中，速騰毫無懸念地?cái)〗o了大疆。

值得一提的是，大疆Livox拿出的方案是最另辟蹊徑的，也是成本最低的。大疆Livox采用了由一個激光光源通過兩個快速旋轉(zhuǎn)的棱鏡，使得光路呈現(xiàn)花瓣式的掃描方式。盡管這個方案能把光源縮減至一個，大幅降低產(chǎn)品的成本，但會導(dǎo)致點(diǎn)云圖中心位置密度大，周邊卻很稀疏，融入自動駕駛架構(gòu)時難以用算法去彌補(bǔ)掃描時存在的缺陷。

實(shí)際上，大疆Livox的激光雷達(dá)并未完成車規(guī)改造，上車后晃動很大，導(dǎo)致點(diǎn)云圖不均勻，小鵬P5的量產(chǎn)計(jì)劃也因此一再延期。

一般來說，一款激光雷達(dá)新產(chǎn)品的研發(fā)周期為2-3年，交付到客戶手中最快也得9個月。而小鵬汽車為了爭奪激光雷達(dá)上車的噱頭，僅在100天內(nèi)就敲定了合作對象，并且要在官宣合作10個月后就讓激光雷達(dá)上量產(chǎn)車。

一位業(yè)內(nèi)人士騰雷告訴雷峰網(wǎng)，為了縮短激光雷達(dá)的選型時間，一些互聯(lián)網(wǎng)車企甚至不會啟動現(xiàn)場測試，競標(biāo)企業(yè)只需發(fā)送一份測試數(shù)據(jù)即可，因此競標(biāo)企業(yè)很容易從中作弊。所以大疆的情況并非個例。

無奈之下，小鵬只好重新啟動招標(biāo)。而這一次競標(biāo)遠(yuǎn)比第一輪要激烈得多，為了吃下這筆大單，華為余承東曾三次找何小鵬談供應(yīng)，禾賽李一帆則找自己的雙料校友、小鵬汽車自動駕駛負(fù)責(zé)人吳新宙求情，速騰更是為此寫了整整1000頁匯報(bào)材料，并把這兩箱沉甸甸的材料帶到了競標(biāo)現(xiàn)場。

速騰最初的目標(biāo)是在2020年下半年至少拿下一家新勢力的訂單，他們最先把目光鎖定在蔚來身上，蔚來要在新車型上部署中長距激光雷達(dá)，速騰很快就完成了所有的布置工作，蔚來的技術(shù)團(tuán)隊(duì)對此很滿意，但拖到最后又不打算合作了。不僅如此，當(dāng)初因?yàn)槔硐牒托※iP5的項(xiàng)目評審時間撞在一起，讓速騰分身乏術(shù)，結(jié)局是兩個都沒拿下。

這次小鵬打算換供，對速騰來說是唯一的機(jī)會。

參與了這輪競標(biāo)的一位華為人士回憶起當(dāng)時的場面，速騰這邊從4500元的成本價開始競標(biāo)，再競3000元，小鵬那邊則把價格越壓越低。眼看喊到了1500元的低價，華為的團(tuán)隊(duì)立即退出了這場殘酷的廝殺，場上只剩下速騰和禾賽。

最終速騰如愿勝出，拿下了小鵬G9的訂單，用速騰項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的話來形容小鵬競標(biāo)，那就是“從別人手上搶過來?！?/span>

速騰鎖定小鵬的一供后，禾賽和華為在為二供繼續(xù)撕扯。

因?yàn)樾※i的兩位創(chuàng)始人夏珩和何濤早在高管會上就決定要投速騰，從頭至尾都在反對選華為，惹得何小鵬當(dāng)場生氣地質(zhì)問他們是不是有熟人。

有意思的是，小鵬在此很快又領(lǐng)投了一徑科技，由此補(bǔ)盲雷達(dá)也開始卷了起來。小鵬領(lǐng)投一徑也故事多多，因?yàn)樘厮估顿Y并對某毫米波雷達(dá)進(jìn)行排他，讓小鵬汽車苦不堪言。

何小鵬轉(zhuǎn)念一想，既然激光雷達(dá)這么重要，為何不通過投資的方式對這個領(lǐng)域形成壟斷呢。但這只是何小鵬單方面的想法而已，而且此時小米產(chǎn)投比小鵬更快的行動起來，先后下注速騰禾賽，于是小鵬只好再次求其次投資了目前只有補(bǔ)盲雷達(dá)供應(yīng)能力的一徑。

前倨后恭

如上文提到，何小鵬不參與供應(yīng)鏈管理，幾乎不會親自上陣見供應(yīng)商。小米造車，雷軍則深入一線，和核心供應(yīng)商聊定點(diǎn)項(xiàng)目的選型、聊中長期規(guī)劃。

某供應(yīng)商阿湯表示，他們今年已經(jīng)見了雷軍三次，兩次是在上海，一次是在蘇州生產(chǎn)線。在蘇州時，雷軍已經(jīng)能向他們拋出尖銳的問題。而和小鵬的合作長達(dá)三年，他們卻從來沒有見過何小鵬或何濤。

在供應(yīng)鏈管理上，小鵬的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人何濤有自己的一套方法論，叫“一條線管到底”。他把供應(yīng)鏈管理部門的職責(zé)定義為全鏈條負(fù)責(zé)，從車型規(guī)劃、供應(yīng)商配合研發(fā)的過程管控、到車型量產(chǎn)后的OTA升級都?xì)w他們管，形成一個大的閉環(huán)。

但小鵬汽車在供應(yīng)鏈上管理的混亂卻是行業(yè)內(nèi)有目共睹的，就連電機(jī)采購都能分成兩個派系，一個是德爾福派，一個是北汽派，兩邊的人馬相互不對付。

除了一條產(chǎn)品線有多個項(xiàng)目組，供應(yīng)商們還經(jīng)常碰到這樣的情況，小鵬內(nèi)部無法拉通工作，甚至還需要他們幫忙。比如小鵬A項(xiàng)目組的人讓供應(yīng)商幫忙打聽B項(xiàng)目組是怎么采購的，兩邊拉齊一下，好跟老板匯報(bào)。

此外，小鵬汽車還會突然向供應(yīng)商提新的需求，比如讓供應(yīng)商評估一項(xiàng)汽車軟件的技術(shù)，轉(zhuǎn)頭又說不做了，朝令夕改。

早年小鵬汽車對待供應(yīng)商的態(tài)度并非如此強(qiáng)勢，小鵬內(nèi)部曾經(jīng)有一個“不能讓供應(yīng)商等半小時”的說法，說出這句話的人的正是供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人何濤。

創(chuàng)業(yè)早期，何濤因?yàn)楣?yīng)鏈吃過很多苦頭。有一次為了跪求某電池廠商，他趁著周末帶著自己的人手從廣州趕到肇慶，足足等了四個小時后對方卻回復(fù)說忘了今天還要見面。生意告吹，何濤仰天長嘆一聲說，“沒關(guān)系，見不著供應(yīng)商我請兄弟們吃飯”，最終卻含著淚回去。

事后，何濤就給公司提了一個建議，任何供應(yīng)商到小鵬汽車下面等待時間不能超過半小時。

但時過境遷，隨著小鵬汽車本身做大，諸多傳統(tǒng)造車有的驕奢之氣開始彌漫。少年屠龍后自己成為惡龍本身的故事雖然老套，但真實(shí)冷酷到讓人唏噓。

管理最凌亂的新造車公司

多位接近小鵬汽車的人士向雷峰網(wǎng)表示，蔚小理三家，蔚來最鋪張，效率也最低；理想最保守，也最摳門；小鵬汽車最進(jìn)取，也是最凌亂的新造車公司。

產(chǎn)品規(guī)劃散作一團(tuán)

一輛電動車的誕生，要經(jīng)歷從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)設(shè)計(jì)、小批量生產(chǎn)、規(guī)?；慨a(chǎn)、市場推廣，最終向消費(fèi)者銷售、交付等多個環(huán)節(jié)。

從產(chǎn)品規(guī)劃上看，無論是傳統(tǒng)車企，還是大多數(shù)造車新勢力都遵循“平臺化”的原則，通過高度集成化來縮短研發(fā)的周期、攤薄零部件成本、降低供應(yīng)商管理的復(fù)雜度。

比如蔚來的所有車型的設(shè)計(jì)都是跟著電池包走的，在此之上做研發(fā)；理想則是一款車型打天下，從L6、L7，再到L8、L9，幾乎是一個模子里刻出來的，乍一看只有大小的區(qū)別。

而小鵬汽車與之相反，何小鵬要求每出一款新車就要有創(chuàng)新，而且要求比例不低的創(chuàng)新，大部分在20%以上，有的要求50%以上，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)總得重新開始。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的人曾抱怨，光是UI設(shè)計(jì)就得多養(yǎng)幾批人。

小鵬汽車的前員工何博表示，“你敢相信，一個車機(jī)顯示屏，只有P7和G9兩款車型統(tǒng)一了，其他車型的車機(jī)顯示屏尺寸、位置都不一樣。我原來以為之后會統(tǒng)一，結(jié)果下面的車型還是不一樣?！?/span>

就是否建立“平臺”這件事，小鵬內(nèi)部也有過多次討論。

何小鵬表示中性意見，認(rèn)為小鵬汽車的規(guī)模太小，還不足以用“平臺化”開發(fā)來支撐起品牌。何濤和CFO（首席財(cái)務(wù)官）顧宏地沒有表態(tài)。但小鵬汽車的另外一位創(chuàng)始人夏珩卻堅(jiān)決反對，他認(rèn)為小鵬汽車之所以到今天還沒死，就是因?yàn)闆]有平臺化，單個車型的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，單兵作戰(zhàn)，能夠?qū)κ袌鲎兓姆磻?yīng)足夠迅速。

簡而言之，多生孩子好打架。

在招股書中，小鵬汽車強(qiáng)調(diào)了“多平臺”戰(zhàn)略。準(zhǔn)確來說，這里的平臺指的是產(chǎn)品線。此前，小鵬內(nèi)部一共有兩條產(chǎn)品線，一條是基于David平臺設(shè)計(jì)的中低端電動車產(chǎn)品線，研發(fā)了G3、G3i和P5；另一條是基于Edward平臺設(shè)計(jì)的中高端電動車產(chǎn)品線，研發(fā)了P7和G9。

David平臺是一個油改電的平臺，是夏珩和下屬一起改造出來的。夏珩對它就像一手帶大的孩子那樣感情深厚，因此一直舍不得停用。實(shí)際上，這條產(chǎn)線的成本比Edward平臺以及小鵬內(nèi)部醞釀了一年多的新平臺都要貴出不少。

在高層會議上曾有人提議把David平臺停掉，何小鵬同意了，下了會夏珩卻不認(rèn)這個結(jié)果。

誰都想分一塊互聯(lián)網(wǎng)中心的蛋糕

不僅在產(chǎn)品規(guī)劃上，高管們的意見沒有達(dá)成一致，在研發(fā)上同樣摩擦不斷。

小鵬汽車的互聯(lián)網(wǎng)中心就是風(fēng)暴的中心地帶之一，該中心負(fù)責(zé)自動駕駛之外所有軟件相關(guān)的業(yè)務(wù)，小鵬汽車最引以為傲的車載智能操作系統(tǒng)Xmart OS就誕生于此。

何小鵬在UC時的老部下也大多分布在這里，比如互聯(lián)網(wǎng)中心的前負(fù)責(zé)人紀(jì)宇、互聯(lián)網(wǎng)中心副總經(jīng)理黃榮海。互聯(lián)網(wǎng)中心的團(tuán)隊(duì)陣容還包括了曾在車載導(dǎo)航供應(yīng)商泰為任職的劉凡凡、原斑馬網(wǎng)絡(luò)高級設(shè)計(jì)專家劉毅林、思必馳副總裁趙恒藝等人。

紀(jì)宇在小鵬的工號是前40位，甚至比何小鵬加入的時間還早了一年。小鵬內(nèi)部的員工們對紀(jì)宇的評價都很高，認(rèn)為他是一位難得的技術(shù)實(shí)力和管理能力都在線的高管。

紀(jì)宇曾在UC當(dāng)過5年創(chuàng)新產(chǎn)品總監(jiān)，是何小鵬的得力干將。2016年，何小鵬投資了當(dāng)時還叫“橙行智動”的小鵬汽車，問自己的老部下紀(jì)宇要不要去看看，新能源汽車可能是未來的一個發(fā)展趨勢。紀(jì)宇二話不說去了趟廣州，和三位創(chuàng)始人夏珩、何濤、楊春雷（已退出）見了一面，聊完后當(dāng)天就決定加入。

在過去的幾年，紀(jì)宇作為總舵手，帶領(lǐng)著智能座艙團(tuán)隊(duì)做出了不少成績。最典型的案例是，2019年紀(jì)宇提出要在市場上的打造一個能占領(lǐng)用戶心智的概念，第二年小鵬就重磅推出了“全場景”語音系統(tǒng)。

一位負(fù)責(zé)小鵬語音系統(tǒng)開發(fā)的前員工趙博表示，“全場景”指所有的場景都由語音來控制交互，即“用戶看到什么就能說什么，說什么就能點(diǎn)什么”。

小鵬的語音系統(tǒng)在市場上一炮走紅后，蔚來、理想等車企紛紛效仿，開始搭建團(tuán)隊(duì)試圖趕超小鵬。何小鵬知道后，立即讓語音團(tuán)隊(duì)加快招聘進(jìn)度，擴(kuò)大研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模。

另一邊卻有人對互聯(lián)網(wǎng)中心虎視眈眈。

趙博告訴雷峰網(wǎng)，搭載在新車G9上的5D音樂座艙和智能化能力并不沾邊，卻要拿來重點(diǎn)宣傳，打散了用戶對小鵬智能化的認(rèn)知體系。

5D音樂座艙并非出自互聯(lián)網(wǎng)中心之手，只是夏珩個人的想法。因?yàn)槭掷餂]有研發(fā)團(tuán)隊(duì)，夏珩直接繞過互聯(lián)網(wǎng)中心，找了其他團(tuán)隊(duì)做5D音樂座艙。

結(jié)果是兩邊的團(tuán)隊(duì)沒有拉通，5D音樂座艙和小鵬的語音系統(tǒng)在語音通路上有相關(guān)的部分，前者會影響回音消除，導(dǎo)致語音不可用，使得互聯(lián)網(wǎng)中心的語音團(tuán)隊(duì)不得不耗費(fèi)大量精力做出調(diào)整。

何濤也打過互聯(lián)網(wǎng)中心的小算盤。車載儀表團(tuán)隊(duì)本來在汽車技術(shù)中心之下，由何濤負(fù)責(zé)。而何濤沒能將這塊業(yè)務(wù)順利推進(jìn)，就把燙手的山芋扔給紀(jì)宇，這支團(tuán)隊(duì)后來歸到互聯(lián)網(wǎng)中心之下。

等紀(jì)宇把車載儀表系統(tǒng)做得風(fēng)生水起，何濤又想伸手把團(tuán)隊(duì)要走，讓車載儀表團(tuán)隊(duì)從互聯(lián)網(wǎng)中心獨(dú)立出去。

CHO和聯(lián)合創(chuàng)始人爭奪銷售老大，“HR治國”開端

不過，在小鵬汽車內(nèi)部利益糾紛最明顯、管理最混亂的還要數(shù)“銷售體系”。

最初，銷售體系一共有出現(xiàn)三位負(fù)責(zé)人，分別是熊青云、廖清紅和何濤。

從寶潔、京東出來的高管熊青云有著好看的簡歷，她曾擔(dān)任過寶潔大中華區(qū)市場部副總裁、品牌副總裁等職務(wù)，負(fù)責(zé)過京東商城的市場部。

熊青云加入小鵬之初，是首席營銷官，負(fù)責(zé)市場營銷和品牌工作。但過了不到一年，因?yàn)樵O(shè)立了多個職能重復(fù)的團(tuán)隊(duì)，造成人力資源浪費(fèi)，她被何小鵬下令調(diào)去管銷售業(yè)務(wù)的日常管理。

與此同時，銷售體系老大的位置空了多時，由于一直沒有心儀的人選，何小鵬做了一個讓人跌破眼鏡的決定：讓CHO（首席人力資源官）廖清紅兼管銷售體系。

廖清紅在加入小鵬汽車前，曾分別在華為和奇虎360任職多年。在他的職業(yè)生涯中，最出挑的經(jīng)歷就是擔(dān)任過華為軟件人力資源總裁、奇虎360人力資源總裁兼智能硬件總裁。

一位和廖清紅有工作交集的員工認(rèn)為，他很擅長用權(quán)術(shù)來調(diào)動人的積極性，讓大家積極地為他賣力、出不同的主意，他再綜合出來一個方法給何小鵬匯報(bào)。

不過，廖清紅負(fù)責(zé)的并不是整個銷售體系，而是僅限于渠道。本來何小鵬打算把直營體系也一并交給廖清紅管理，但公司內(nèi)部突然有一位老同志站出來反對，稱人應(yīng)該是有限度的，暗指廖清紅身兼多職。

情急之下，何濤被趕到了直營負(fù)責(zé)人的位置上。他一開始不想接這份活兒，但各方勸他還年輕應(yīng)該多磨練、不要安于現(xiàn)狀，一番游說后何濤欣然接受了。

而下屬們誤以為在銷售體系里安排兩位負(fù)責(zé)人，是上面故意設(shè)的局，還因此猶豫過要不要先選邊站。

因?yàn)橘愸R制已經(jīng)成為了所有人默認(rèn)的一種工作模式。兩條腿、甚至是多條腿跑步在小鵬內(nèi)部隨處可見，不乏有A 部門里邊經(jīng)常會包含 B 部門的團(tuán)隊(duì)的情況，比如銷售部門的服務(wù)團(tuán)隊(duì)和公司層面的用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)干的是同樣的事。

廖清紅走馬上任渠道負(fù)責(zé)人一年后，小鵬汽車啟動了新零售計(jì)劃，開始把體驗(yàn)中心開進(jìn)了核心商圈里，計(jì)劃在一年之內(nèi)要在全國開出120家授權(quán)店。

以成都為首的西南地區(qū)是小鵬當(dāng)時重點(diǎn)攻略對象，廖清紅的團(tuán)隊(duì)簽下了宏羽集團(tuán)作為首批授權(quán)的經(jīng)銷商，一口氣在成都開了三家授權(quán)店。成都港宏宏羽體驗(yàn)中心開業(yè)時，廖清紅還親自站臺。

何濤也不甘示弱，計(jì)劃在30個城市啟動70家線下直營店。

而在直營和渠道之外，小鵬汽車還短暫地有過第三條銷售體系——電商。就在廖清紅和何濤開始酣戰(zhàn)，小鵬汽車成為了首家入駐天貓旗艦店的新勢力，準(zhǔn)備線上線下雙管齊下。

小鵬內(nèi)部規(guī)劃過是否要在電商渠道上做“二網(wǎng)”。二網(wǎng)是第二級分銷網(wǎng)絡(luò)，指的是分銷商可以發(fā)展自己的二級分銷商，比如A店家是小鵬的分銷商，B店家是A店家的一級代理，C店家是B店家的代理、A店家的二級代理，以此類推。但在這一分級體系之下，做“二網(wǎng)”在電商內(nèi)是無法成交的，只適合用來解決銷售線索和流量沉淀問題。

最終“二網(wǎng)”被何小鵬切掉，只剩下直營和渠道兩邊團(tuán)隊(duì)PK。

那么直營和渠道究竟誰更勝一籌呢？

直營貢獻(xiàn)了小鵬汽車80%左右的銷量，在走貨和選址上他們有著更大的話語權(quán)。

一個明顯的趨勢是，從2021年開始小鵬汽車在多地的核心商圈大張旗鼓地開設(shè)了一批旗艦體驗(yàn)中心。從地段的租金、店鋪的面積、內(nèi)部的裝潢各方面來看，小鵬汽車都在向豪華車企看齊。

其中，僅北京三里屯太古里一家店的月租金就要上百萬。這是小鵬汽車全國首個旗艦體驗(yàn)中心，何濤對此很重視，還飛到北京參加了開店儀式。

對于經(jīng)銷商們來說，他們并不愿意卷入小鵬兩邊銷售團(tuán)隊(duì)的撕咬。今年P(guān)7庫存積壓，如果經(jīng)銷商們能搭把手，小鵬或許就能消化庫存、減少損失。

但與經(jīng)銷商合作時，小鵬汽車已明確了只是為了開設(shè)更多的門店，不設(shè)提車任務(wù)，經(jīng)銷商們“無利可圖”。再加上小鵬在管理上的專橫，連整體的銷售策略都要掌握在自己手中。所以在P7庫存積壓時，忍氣吞聲已久的經(jīng)銷商們大多都選擇了袖手旁觀。

事實(shí)上，P7庫存積壓的問題、G9的營銷問題，根源都出在銷售體系的管理上。“市場和直營體系應(yīng)該合并在一起，品牌的老大應(yīng)該管直營，渠道則歸區(qū)域的負(fù)責(zé)人管理”，這是一位手機(jī)行業(yè)知名的渠道操盤手吳鵬給出的建議。

吳鵬指出，小鵬汽車的銷售模式是爆款模式，必須要有爆款才能支撐起銷量的流速，而利潤等于流速乘價差。也就是說小鵬汽車要想賺更多的錢，至少要保證有高流速或者有高價差。以產(chǎn)定銷的模式顯然行不通，如今的市場是以銷定產(chǎn)，必須用銷量來決定產(chǎn)量，否則就會造成大量的生產(chǎn)浪費(fèi)和庫存積壓，小米就曾經(jīng)在這個問題上崩盤過。

失職的品牌管理者何小鵬

比起產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)和銷售，小鵬汽車的品牌管理算不上混亂，只不過是“無為”。

就連員工自己也回答不上來小鵬汽車到底想打造一個怎樣的品牌形象。大多數(shù)人認(rèn)為可能是科技、極客，還有對標(biāo)特斯拉。

對于是否要學(xué)特斯拉這件事，何小鵬曾有過動搖。

2018年9月，何小鵬帶著夏珩、何濤等高管跑到大洋彼岸的美國招兵買馬，在斯坦福大學(xué)、密歇根杜邦汽車研發(fā)中心等地做宣講。在斯坦福大學(xué)里，何小鵬和一位老友聊到了馬斯克，老友問他小鵬汽車要不要學(xué)特斯拉，他當(dāng)即回答“不”。

然而只過了一個月，小鵬汽車就開始對標(biāo)特斯拉，還挖來了之前在特斯拉Autopilot機(jī)器學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)人谷俊麗來帶隊(duì)小鵬自動駕駛的研發(fā)。

小鵬汽車一直沒能形成統(tǒng)一的品牌體系，歸根結(jié)底是高位者對品牌不夠重視。做個預(yù)告，關(guān)于中國造車的新勢力公司的創(chuàng)始人們，大多是得了馬斯克的病，但沒有馬斯克的命。雷峰網(wǎng)會就此有專文討論，敬請期待。

前期，小鵬汽車的市場品牌工作幾乎沒有進(jìn)展，因?yàn)樵跊Q策者看來，品牌等同于PR，而他更看重的是產(chǎn)品力。市場團(tuán)隊(duì)知道后無奈地嘆了嘆氣，只能任由領(lǐng)導(dǎo)人大手一揮讓PR負(fù)責(zé)人去接管品牌的工作。

有趣的是，為了打開品牌知名度、在融資時更有故事可說，何小鵬還曾被分眾傳媒的創(chuàng)始人江南春忽悠，讓他砸數(shù)億元做小鵬汽車的電梯廣告。結(jié)果自然是不了了之。

在個人品牌形象的打造上，何小鵬同樣沒有sense。他設(shè)想過樹立一個超級產(chǎn)品經(jīng)理的形象，自己講了一些脫口秀段子，要走《朱一旦的枯燥生活》那種風(fēng)格。

幾年過去了，小鵬汽車的品牌既沒有清晰的打法，何小鵬超級產(chǎn)品經(jīng)理的人設(shè)也沒能立起來。

直到G9發(fā)布會翻車后，何小鵬連夜打電話給各個媒體拉關(guān)系時，才深深地感受到了小鵬汽車品牌形象很有可能一夜之間轟然倒塌的危機(jī)。

不少員工猜測，這極有可能是今年10月組織架構(gòu)大調(diào)整，何小鵬突然把用戶發(fā)展與服務(wù)中心的品牌公關(guān)平臺升級為一級中心——品牌中心的最大原因。

何小鵬踩在了“務(wù)實(shí)”和

“虛頭巴腦”的十字路口上

小鵬汽車剛上市那會兒，股價曾一度達(dá)到75美元/股的高點(diǎn)，形勢一片大好。眼看彈藥充足，何小鵬有心策劃一些中長期規(guī)劃上的大事，如飛行汽車、機(jī)器馬、芯片、出海等。

然而這些方向，被不少內(nèi)部人認(rèn)為不接地氣，過于虛頭巴腦。

“凡是何小鵬支持的，夏珩和何濤都反對”

飛行汽車是何小鵬出手的第一個重要項(xiàng)目。

像當(dāng)初投資智能電動車一樣，他看過很多項(xiàng)目，但一直沒找到合適的、值得投的，直到好友給他推薦了匯天科技的創(chuàng)始人趙德力。

何小鵬見到趙德力時，正好是小鵬汽車在美股上市后不久。他親自跑到匯天科技在東莞的辦公室，試乘趙德力研發(fā)的雙人版飛行器。試飛一圈后，何小鵬就認(rèn)定了，這個項(xiàng)目要投。

但何小鵬的決定沒有得到夏珩和何濤的支持。

何小鵬解決問題的方法簡單粗暴，他自掏腰包成為匯天科技最大的股東，持股比例達(dá)到了60%，而小鵬汽車只出了一小部分資金作為“戰(zhàn)略投資”。有意思的是顧宏地個人也投了一筆錢，但夏珩和何濤一分錢沒出。

飛行汽車的團(tuán)隊(duì)完成收編后，先是搬到了小鵬汽車的總部，后來又獨(dú)立出去了。

小鵬汽車的管理層每個季度都會開一次大會來匯報(bào)工作、拉通工作內(nèi)容，很多員工只有在季度會上才能見到何小鵬一次，而他每周都要跑到小鵬匯天的辦公室開例會。

員工們在私底下開玩笑，何小鵬更像是小鵬匯天的CEO而非小鵬汽車的CEO。

機(jī)器馬的故事也有幾分相似，起初也只是何小鵬個人投資的項(xiàng)目，后來才成為小鵬汽車生態(tài)鏈里的一環(huán)。

出海、自動駕駛芯片、小鵬機(jī)器大腦這種需要投入十年才有望成功的大項(xiàng)目也在這種極度樂觀的情緒中立項(xiàng)。

很多人都是被何小鵬“騙”進(jìn)來的，整個出海業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)起初都不知道國際化業(yè)務(wù)是何小鵬個人的想法。

像打麻將那樣，何小鵬、夏珩、何濤、顧宏地就“出不出?！边@件事輪番過招。

夏珩第一個跳出來強(qiáng)烈反對，他認(rèn)為做海外市場的條件還不成熟，小鵬汽車一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題就會鬧出國際事件，他們很難擺平。毫不夸張地說，他們甚至連電機(jī)都兜不住。

在這件事上，何濤繼續(xù)和夏珩站在一邊。

顧宏地沒有異議，出海對他而言是一件好事，方便出去拉融資時給小鵬汽車講一個國際化的故事。

拿到了顧宏地的一票后，何小鵬占據(jù)上風(fēng)，強(qiáng)硬地讓兩位創(chuàng)始人把事情答應(yīng)下來。

出海業(yè)務(wù)推進(jìn)得比四個人想象中的更快。到了2020年底，100輛G3遠(yuǎn)渡重洋，抵達(dá)挪威，小鵬汽車打響了蔚小理中出海的第一槍。并且，小鵬的整個國際業(yè)務(wù)體系在一年之內(nèi)就搭建完畢，還在歐洲五個國家設(shè)立了六個辦公室。

蔚小理乃至中國汽車企業(yè)的出海故事是個長故事，雷峰網(wǎng)會持續(xù)關(guān)注，出專文報(bào)道，歡迎業(yè)者添加作者微信（微信號：WLX_Charlene_0905）交流。

剎車早在去年冬天踩下

這種透支未來玩法在2021年下半年，特別是進(jìn)入Q4后開始玩不轉(zhuǎn)了。資本市場急轉(zhuǎn)直下，顧宏地開始鼓動小鵬汽車踩剎車。2021年Q3財(cái)報(bào)出來前夜，何小鵬開始給高管們打電話，要開源節(jié)流。

首當(dāng)其沖的是出海項(xiàng)目。

何小鵬曾對外表示，出海需要有十年的部署和準(zhǔn)備決心。十年一夢卻在十多個月內(nèi)就化作了泡影。

因?yàn)橐荒晏潛p高達(dá)十幾億元，出海團(tuán)隊(duì)被下令收縮。整個團(tuán)隊(duì)上下多少有些覺得莫名其妙，明明搭建海外體系從頭到尾才花了過億元，十幾億元的虧損從何而來？

在這份預(yù)算中，車型做海外適配要花錢、測試要花錢、研發(fā)要花錢，再加上在各個國家的日常開支。僅僅是研發(fā)費(fèi)用一項(xiàng)，就至少花了好幾億。

實(shí)際上，出海業(yè)務(wù)的研發(fā)需求一直排在公司內(nèi)部的倒數(shù)第一。不僅如此，還被反對者卡預(yù)算、卡研發(fā)、卡招人，處處為難。

成員們覺得力不從心，回過頭看，這一路走來四處碰壁。除了一開始被招進(jìn)來時，他們能感覺到何小鵬對出海業(yè)務(wù)的重視，他舉手投足之間帶著激情，聊造車、聊出海時想法清晰，分析問題時一語中的。

收縮之后，出海團(tuán)隊(duì)開了一次車型的選型會。何小鵬出人意料地砍去了在國內(nèi)賣得最好的P7，理由是改款需要花8000萬元。這對于已經(jīng)小鵬汽車來說，是一筆不小的開銷。在整個團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)持下，P7才被保留下來。

在海外市場上，小鵬汽車本來有一次可以超過比亞迪，甚至能把比亞迪摁在地上打的機(jī)會。

2021年10月，全球汽車租賃公司SIXT和比亞迪正式簽署了合作協(xié)議，未來6年SIXT將向比亞迪采購10萬臺新能源汽車。

而這筆大額訂單本該屬于小鵬汽車。SIXT的高管們最先看中了小鵬汽車，點(diǎn)名要簽下G9。

對方表示，如果何小鵬把這件事答應(yīng)下來，那么SIXT在歐洲所有體系和服務(wù)都將向小鵬汽車開放。更重要的是，SIXT還承諾接下來會為他們在歐洲推廣小鵬的飛行汽車。

可何小鵬沒興趣做To B的生意，他已無心折騰出海，這筆交易還沒開始談就散了。

變動最大的還有機(jī)器大腦。

讓小克感到無奈的是，他寫proposal的進(jìn)度還趕不上AI Lab研究方向變化的速度。他加入不到半年，AI Lab一共調(diào)整了三次方向，最初的定位是做具有感知、決策能力的機(jī)器大腦，不久后調(diào)整為數(shù)字孿生，最后又變成了數(shù)字重建，范圍越縮越小。

而機(jī)器大腦也從最開始為通用機(jī)器人服務(wù)，變成為機(jī)器馬服務(wù)，最后直接從互聯(lián)網(wǎng)中心調(diào)出來劃歸機(jī)器馬團(tuán)隊(duì)管理了。

在多項(xiàng)業(yè)務(wù)接近停滯、多個部門輪番裁員的大背景下，似乎只有自動駕駛和芯片團(tuán)隊(duì)還算得上安全。

何小鵬醉心于自動駕駛是一個不爭的事實(shí)。三家新勢力中，小鵬是自動駕駛研發(fā)投入最大的，也是在這條道上走得最堅(jiān)定的。

從團(tuán)隊(duì)規(guī)模來看，理想2021年年底50人，今年也只有300人，蔚來去年年底300人，現(xiàn)在也不過800人，而去年年底小鵬的自動駕駛團(tuán)隊(duì)已有1500多人，也就是說，如果蔚來自動駕駛要達(dá)到小鵬的人員規(guī)模，至少還需要1-2年時間，而理想則要3-5年。

但現(xiàn)階段看來，投入自動駕駛研發(fā)并沒有為賣車帶來可觀的收入。

小鵬汽車2021年第一季度的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，XPILOT3.0為公司帶來了8000萬元的收入。這是小鵬汽車首次將自動駕駛收入計(jì)入營收，也是截至目前為止最后一次公開披露自動駕駛營收。

此外，在2021年第四季度的財(cái)報(bào)電話會上，小鵬汽車透露了該季度交付的P7和P5上XPILOT3.0的選裝率僅有20%左右。

自動駕駛并沒有何小鵬想象中的那樣，成為電動車的最大賣點(diǎn)之一。

小鵬又一次押錯了寶。

結(jié)語

變革總是伴隨著腥風(fēng)血雨，但陣痛之后，擺在何小鵬面前最現(xiàn)實(shí)的問題是：既要重塑核心團(tuán)隊(duì)、直面內(nèi)部矛盾，又要從頭開始梳理品牌、市場和產(chǎn)品的定位，還要兼顧供應(yīng)鏈與生態(tài)伙伴，提升資本市場的信心。

真正留給他和小鵬汽車的時間，不多了。