日韩a毛片,一本色道久久爱牛牛,日本黄色免费片,精品国产黄色电影,真人视频,一级A片,日韩欧美中文字幕免费看,国产成人AV电影在线观看,日韩黄色在线播放

導(dǎo)讀：目前在中國(guó)，主流的支付方式是“手機(jī)支付”，許多人已經(jīng)不再使用現(xiàn)金或銀行卡。就在短短兩三年前，人們還在使用銀聯(lián)卡，但是現(xiàn)在很少有中國(guó)游客帶著銀聯(lián)卡來(lái)日本旅游了。

一瞬間，人們都開始使用支付寶、微信等基于手機(jī)和二維碼的線上支付系統(tǒng)。但是，日本許多酒店、店鋪還不支持線上支付，對(duì)此，許多訪日中國(guó)游客怨聲連連。事實(shí)上，二維碼起源于日本，當(dāng)時(shí)主要是汽車配件廠商，為了便于追蹤汽車零部件的信息，而給每個(gè)配件都生成了一個(gè)二維碼。但，現(xiàn)在卻被中國(guó)人用到了極致。

為什么手機(jī)支付在日本很難普及？在消費(fèi)者個(gè)性化、多元化的選擇性消費(fèi)時(shí)代，企業(yè)如何贏得客戶，如何贏得市場(chǎng)，重回增長(zhǎng)的軌道？本文來(lái)自日本著名學(xué)者大前研一對(duì)日本企業(yè)當(dāng)下的分析，文章很多觀點(diǎn)對(duì)中國(guó)也具有借鑒意義。

作者：大前研一?

來(lái)源：身邊的經(jīng)濟(jì)學(xué)(ID：jjchangshi)?

01?21世紀(jì)企業(yè)的成功秘訣：不再固守產(chǎn)品和人力，而是抓住顧客

當(dāng)今時(shí)代正處于數(shù)字破壞，也就是數(shù)字科技引發(fā)破壞性創(chuàng)新的時(shí)代。

在這一時(shí)代背景下，日本企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，試圖維持以往的業(yè)界秩序，而現(xiàn)在我們已經(jīng)清晰地預(yù)見(jiàn)，美國(guó)和中國(guó)的先進(jìn)數(shù)字企業(yè)，即“具有嶄新的思維和理念”的企業(yè)，將會(huì)趕超日本，將日本的市場(chǎng)和客戶連根拔起。

在以往的大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)時(shí)代，日本制造商從設(shè)計(jì)到制造、銷售，全部流程和設(shè)備都是在公司內(nèi)完成的。但是，如果現(xiàn)在仍然沿用這一傳統(tǒng)，在需求慘淡、社會(huì)巨變之時(shí)，公司也將不復(fù)昔日光彩。

當(dāng)數(shù)字時(shí)代真正到來(lái)之時(shí)，擁有許多制造設(shè)備的公司會(huì)率先出現(xiàn)問(wèn)題。日本家電制造商幾乎全部崩塌，就是因?yàn)橐徊渴謾C(jī)已經(jīng)集通話、視頻、音頻等功能于一身，而許多公司在思維方面已經(jīng)落后，仍然在運(yùn)營(yíng)視頻制作公司、音響設(shè)備制造工廠。

在數(shù)碼相機(jī)巔峰時(shí)期，日本制造商領(lǐng)先世界，但是當(dāng)手機(jī)上的一個(gè)圖標(biāo)就能夠滿足全部需求時(shí)，這些制造商卻沒(méi)能跟上時(shí)代的潮流。

20世紀(jì)，產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)和差異化是關(guān)鍵所在，但是當(dāng)今時(shí)代已經(jīng)很難通過(guò)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)拉開差距了。因?yàn)楝F(xiàn)在處于“數(shù)字時(shí)代”，模擬技術(shù)時(shí)代存在的產(chǎn)品差異已經(jīng)大大縮小。

例如，在家電領(lǐng)域中，人們?cè)谫?gòu)買家電時(shí)不再像以往那樣在意品牌。在模擬技術(shù)時(shí)代，雖然由于技術(shù)人員、工匠的技術(shù)水平不同，產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)產(chǎn)生極大的差異，但是任何品牌的任一款電視機(jī)，使用的半導(dǎo)體和液晶都十分相似。

以前，索尼、夏普花費(fèi)幾十年的時(shí)間，在電視機(jī)領(lǐng)域問(wèn)鼎世界領(lǐng)先地位，但是后來(lái)美國(guó)出現(xiàn)了液晶電視機(jī)品牌Vizio。通過(guò)銷售平價(jià)電視機(jī)，Vizio僅僅兩三年時(shí)間就在美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)份額中占據(jù)了首位。

以前幾乎沒(méi)有平價(jià)電視機(jī)，但是現(xiàn)在大家使用數(shù)字技術(shù)，已經(jīng)很難在品質(zhì)上拉開差距，因此即便是低價(jià)商品、品牌影響力薄弱，也可以占據(jù)最大的市場(chǎng)份額。無(wú)法通過(guò)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)或差異化時(shí)，價(jià)格就成了最大的差異。

但現(xiàn)在許多日本企業(yè)在價(jià)格上也毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，不僅是家電制造商，家電量販店同樣經(jīng)營(yíng)慘淡，卻束手無(wú)策。即便壓低進(jìn)貨價(jià)格，打出折扣的口號(hào)，但是亞馬遜等網(wǎng)站上的同類產(chǎn)品，價(jià)格更低廉。沒(méi)有實(shí)體店能在一定程度上削減成本，因此，無(wú)論家電量販店價(jià)格多低廉，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方面還是深感無(wú)力。

那么，究竟什么才是抓住顧客的關(guān)鍵呢？下面舉幾個(gè)具體的案例來(lái)說(shuō)明。

最近，汽車制造企業(yè)、IT企業(yè)紛紛為優(yōu)步等網(wǎng)約車公司投資。網(wǎng)約車公司除了優(yōu)步，還有在新加坡極受歡迎的Grab Taxi，以及中國(guó)的滴滴出行等。為什么大家蜂擁而至，為這些網(wǎng)約車公司投資呢？其實(shí)很少有人理解其中真正的內(nèi)涵。

道理其實(shí)非常簡(jiǎn)單。今后，汽車會(huì)不斷轉(zhuǎn)變?yōu)殡妱?dòng)汽車（EV），甚至轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)駕駛。利用無(wú)人停車場(chǎng)的共享汽車服務(wù)也與日俱增。因此，今后重要的不是擁有汽車，而是共享汽車。屆時(shí)，對(duì)于汽車制造企業(yè)來(lái)說(shuō)最大的瓶頸是什么？那就是不了解顧客。

例如，我已經(jīng)購(gòu)買過(guò)許多家制造企業(yè)生產(chǎn)的汽車，但是我都買過(guò)哪家企業(yè)的哪款車型，每一款車開了幾年之后決定換車，現(xiàn)在開的是什么車，沒(méi)有一家汽車制造企業(yè)準(zhǔn)確地掌握了這些信息。隨著今后共享汽車的發(fā)展，汽車制造企業(yè)會(huì)越來(lái)越難以了解顧客。也就是說(shuō)，汽車制造企業(yè)沒(méi)有抓住顧客。

但是，網(wǎng)約車或提供共享汽車服務(wù)的公司，通過(guò)手機(jī)直接與顧客相連接，掌握著顧客使用汽車的詳細(xì)信息。如此一來(lái)，它們抓住了顧客，在21世紀(jì)就會(huì)擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

02 日本企業(yè)最大的絆腳石：“行業(yè)秩序”和“規(guī)制”

在21世紀(jì)的數(shù)字時(shí)代，最重要的是“解決方案優(yōu)先”“抓住顧客”，那為什么日本企業(yè)做不到以上兩點(diǎn)，為什么在變化中不能領(lǐng)先一步呢？

這主要有以下兩個(gè)原因：“行業(yè)秩序”和國(guó)家行政的“規(guī)制”。以上兩點(diǎn)成為日本企業(yè)的瓶頸、絆腳石，使日本企業(yè)故步自封，落后于世界各國(guó)。

下面先說(shuō)“行業(yè)秩序”。金融領(lǐng)域的支付系統(tǒng)就是一個(gè)典型案例。

目前在中國(guó)，主流的支付方式是“手機(jī)支付”，許多人已經(jīng)不再使用現(xiàn)金或銀行卡。就在短短兩三年前，人們還在使用銀聯(lián)卡，但是現(xiàn)在很少有中國(guó)游客帶著銀聯(lián)卡來(lái)日本旅游了。

一瞬間，人們都開始使用支付寶、微信等基于手機(jī)和二維碼的線上支付系統(tǒng)。但是，日本許多酒店、店鋪還不支持線上支付，對(duì)此，許多訪日中國(guó)游客怨聲連連。

手機(jī)支付之所以猶如洶涌浪潮般席卷中國(guó)，得益于中國(guó)電商企業(yè)阿里巴巴以及社交軟件微信所屬的騰訊等龍頭企業(yè)的蓬勃發(fā)展。支付寶由阿里巴巴子公司螞蟻金服提供服務(wù)，微信錢包是由騰訊提供的手機(jī)支付服務(wù)，以上兩大企業(yè)勇敢沖破以往的行業(yè)秩序，大膽地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模并取得了巨大成功，使中國(guó)的支付系統(tǒng)發(fā)生了翻天覆地的變化。它們能取得成功，是因?yàn)橹袊?guó)本來(lái)就幾乎不存在所謂既定的行業(yè)秩序。

阿里巴巴和騰訊兩家公司共覆蓋了10億多用戶，兩家企業(yè)沒(méi)有被金融行業(yè)的秩序所束縛，為用戶提供了十分便利的支付系統(tǒng)。因此，中國(guó)全體人民瞬間從使用現(xiàn)金、信用卡轉(zhuǎn)變?yōu)槭謾C(jī)支付也就是理所當(dāng)然的事了。這一急劇變化，再一次讓人感受到后來(lái)者居上的強(qiáng)大力量。另外，印度也突然廢棄了500盧比和1000盧比的大額紙幣，轉(zhuǎn)而發(fā)展電子貨幣、電子支付。

但是，這樣的支付方式在日本無(wú)法像中國(guó)或印度那樣簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槿毡居性诼L(zhǎng)歲月中構(gòu)建起的堅(jiān)不可摧的行業(yè)秩序。

例如，日本現(xiàn)在大多數(shù)人仍然使用信用卡支付，但是信用卡支付中獲益最大的不是信用卡公司而是銀行，銀行通過(guò)承包信用卡支付業(yè)務(wù)而獲益。因此，這種行業(yè)秩序無(wú)法輕易被打破。

以上所說(shuō)的行業(yè)秩序，在行政領(lǐng)域中同樣存在，也就是縱向行政。例如，我建議“NTT成為銀行”，之所以不能輕易地實(shí)現(xiàn)，就是由于通信行業(yè)和金融行業(yè)存在著行政管轄。在如今的日本，總務(wù)省管轄下的NTT無(wú)法成為金融廳管轄下的銀行，也無(wú)法為其他企業(yè)代收費(fèi)用。

也就是說(shuō)，日本企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)改變，除了行業(yè)秩序的約束，還受限于政府出臺(tái)的諸多“規(guī)制”。只要企業(yè)試圖嘗試新的事物，政府就會(huì)在行政方面不厭其煩地對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)、管制，“這個(gè)想法很好，但是不行”“這歸這邊管轄，那歸別的部門管轄”。

由于行政部門束縛了企業(yè)的自由，所以日本無(wú)論何時(shí)都無(wú)法真正邁入21世紀(jì)，只能原地踏步。同行說(shuō)不要這樣，政府部門也說(shuō)這樣不行，如此一來(lái)，日本企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)改變。

由于行業(yè)秩序和政府規(guī)制的存在，在日本，沒(méi)有銀行業(yè)務(wù)許可的企業(yè)不能開展銀行業(yè)務(wù)。阿里巴巴等企業(yè)可以大刀闊斧地進(jìn)入金融（支付）領(lǐng)域，因此，如今阿里巴巴已經(jīng)成為世界金融科技（IT在金融領(lǐng)域的靈活運(yùn)用）的領(lǐng)頭羊。如果NTT要涉足金融行業(yè)，需要跨越巨大的障礙，而阿里巴巴、騰訊等企業(yè)相對(duì)而言要跨越的障礙就少一些。

03?要成功，必須打破傳統(tǒng)秩序，“從零開始”思考

日本企業(yè)的絆腳石是“行業(yè)秩序”和“規(guī)制”，但這都不能被輕易消除。那么，日本企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)成功企業(yè)的商業(yè)模式？答案就是“從零開始”。就像前面提到的阿里巴巴、騰訊，當(dāng)今時(shí)代，摒棄傳統(tǒng)行業(yè)秩序或規(guī)制，從零開始，企業(yè)就能夠更快地成長(zhǎng)。

首先，將公司傳統(tǒng)的、秩序井然的商業(yè)系統(tǒng)，傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，傳統(tǒng)的零件采購(gòu)方式全部歸零；其次，思考如何重建公司才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也就是從零開始重組公司。其中最重要的一點(diǎn)就是重新審視“我們的公司是做什么的”。

以“做什么”為中心，從各個(gè)方面追根究底，重新思考。

“如果要改變機(jī)制，現(xiàn)在從事的許多事情是否還有繼續(xù)的必要”“從零開始重組公司的話，是否還需要采用這種做法”。

現(xiàn)在即便公司內(nèi)沒(méi)有員工，也可以通過(guò)云外包將工作委托給外部人員。雖然政府三令五申“要多雇用正式員工”，但公司不能言聽計(jì)從。拘泥于正式員工，就是公司無(wú)法做出改變的最大原因。

無(wú)論是生產(chǎn)系統(tǒng)還是人才，都可以通過(guò)云計(jì)算、云外包從外部引進(jìn)。如果我們通過(guò)這種思維方式重組公司，就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)下存在許多可有可無(wú)的功能、業(yè)務(wù)。我們絕對(duì)不能有“讓現(xiàn)在公司的員工做點(diǎn)什么好”的想法。

要成為成功的公司，必須明確公司的目的，再根據(jù)目的明確需要開展的業(yè)務(wù)。

公司的許多工作可能確實(shí)需要工齡兩年的員工才能勝任，但也有許多工作工齡一年的新人就可以完成。如果繼續(xù)抱著“按資排輩”的想法，日本企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法邁出改變的第一步。

關(guān)于作者：大前研一，曾任麥肯錫咨詢公司日本分社社長(zhǎng)、美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校研究生院教授、斯坦福大學(xué)客座教授。被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志評(píng)為“全球五位管理大師之一”，被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》描述為“日本僅有的一位極為成功的管理學(xué)宗師”。

本文部分內(nèi)容摘自《小眾經(jīng)濟(jì)》，經(jīng)出版方授權(quán)發(fā)布。

延伸閱讀《小眾經(jīng)濟(jì)》

推薦語(yǔ)：在消費(fèi)者個(gè)性化多元化的選擇性消費(fèi)時(shí)代，企業(yè)如何贏得客戶，如何贏得市場(chǎng)，重回增長(zhǎng)的軌道？著名學(xué)者大前研一先生帶來(lái)的26個(gè)商業(yè)案例，幫助中國(guó)企業(yè)找到逆勢(shì)增長(zhǎng)的新通途。