萬(wàn)字長(zhǎng)文深度講透：SaaS創(chuàng)業(yè)失敗的13個(gè)關(guān)鍵原因
對(duì)于一名創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，創(chuàng)業(yè)的終極目標(biāo)是要追求成功，但創(chuàng)業(yè)這事注定是個(gè)概率性事件，勝少敗多，我們能做的事：只能是不斷提高成功的概率。
成功的原因，各有不同，失敗的原因都極其的類似。所以復(fù)制成功者的方法，不一定能讓你成功，避過(guò)失敗者踩的坑，一定會(huì)增加你的成功概率。
正所謂，看別人的失敗，悟自己的事業(yè)。
在SaaS創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，我整理了13種可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的原因供你參考，讓你牢記這些失敗，盡量避開(kāi)一些坑，提高創(chuàng)業(yè)成功的概率。這些原因中，有我自己經(jīng)歷過(guò)的失敗，也有我身邊朋友經(jīng)歷過(guò)的失敗，也有通過(guò)其它案例了解而來(lái)的失敗。
這13種導(dǎo)致SaaS創(chuàng)業(yè)失敗的原因分別如下：
產(chǎn)品價(jià)值不足
定制服務(wù)拖累
初期客戶資源不足
現(xiàn)金流出問(wèn)題
不能盈利
外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)了變化
市場(chǎng)不夠細(xì)分
產(chǎn)品入場(chǎng)時(shí)機(jī)不對(duì)
業(yè)務(wù)過(guò)于分散
融資能力不足
團(tuán)隊(duì)問(wèn)題
業(yè)務(wù)閉環(huán)鏈條太長(zhǎng)
運(yùn)營(yíng)問(wèn)題
接下來(lái)，我一個(gè)一個(gè)的展開(kāi)來(lái)講。
01
產(chǎn)品價(jià)值不足
SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，和C端業(yè)務(wù)有一個(gè)很大的不同點(diǎn)之一是：在做C端業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)的需求很有可能“是一個(gè)偽需求”，用戶根本沒(méi)有需求，然后大多數(shù)企業(yè)失敗就失敗在沒(méi)有發(fā)現(xiàn)用戶“真需求”這個(gè)環(huán)節(jié)。
而基本上SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，就沒(méi)有偽需求這一說(shuō)法，客戶的需求都是真實(shí)存在的。企業(yè)客戶購(gòu)買Saas產(chǎn)品是為了買來(lái)解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的業(yè)務(wù)問(wèn)題，SaaS創(chuàng)業(yè)公司在找客戶需求的第一步，就是在思考要解決客戶哪個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題。
解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題大概都有：CRM，人力資源，ERP，推廣營(yíng)銷，財(cái)稅，OA，等等。這幾類還可以往下拆解，比如CRM可以拆解為：解決銷售問(wèn)題的CRM，解決營(yíng)銷問(wèn)題的CRM，解決客戶服務(wù)問(wèn)題的CRM。
所以SaaS創(chuàng)業(yè)，基本上不會(huì)存在偽需求這一現(xiàn)象。但是找到需求后，Saas業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，會(huì)遇到很多問(wèn)題，產(chǎn)品不好賣，市場(chǎng)推廣難，不盈利等等。這些問(wèn)題背后的根本原因是：產(chǎn)品沒(méi)價(jià)值或者價(jià)值不足。
一個(gè)價(jià)值足夠的SaaS產(chǎn)品，應(yīng)該要有的基本特征是，價(jià)值是可以量化的。
一個(gè)Saas產(chǎn)品到底有沒(méi)有價(jià)值？不是服務(wù)商定性的說(shuō)能為客戶解決什么問(wèn)題就可以了的。一個(gè)好的Saas產(chǎn)品能給客戶帶來(lái)多大的價(jià)值，是可以量化的。
不能量化的產(chǎn)品，可能Saas服務(wù)商自己本身都還沒(méi)有想清楚到底可以給客戶帶來(lái)多大的價(jià)值；同時(shí)也很難說(shuō)服客戶付費(fèi)購(gòu)買產(chǎn)品。
圍繞需求給出的解決方案，并量化了解決方案能帶來(lái)多大的價(jià)值以后。
如何衡量產(chǎn)品到底價(jià)值到底足不足的問(wèn)題呢？可以通過(guò)2個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)進(jìn)行思考：
解決方案帶來(lái)的價(jià)值
付出的成本
也就是解決方案帶來(lái)的價(jià)值?付出的成本的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于0，才能判斷解決方案帶來(lái)的價(jià)值是足夠的（其中付出的成本包括學(xué)習(xí)成本、使用成本、購(gòu)買軟件費(fèi)用等等）。
如果解決方案帶來(lái)的價(jià)值?付出的成本的結(jié)果小于等于0，那基本上就可以判斷產(chǎn)品的價(jià)值是不足的，就需要提升解決方案帶來(lái)的價(jià)值，或者降低客戶付出的成本，最終使解決方案帶來(lái)的價(jià)值?付出的成本的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于0。
但是，這里做個(gè)提示：
1.做SaaS創(chuàng)業(yè)的人，多數(shù)都會(huì)出現(xiàn)下面這樣的想法“價(jià)值不夠，功能來(lái)湊”。認(rèn)為湊的功能多了，價(jià)值就大了，這是個(gè)誤會(huì)，100個(gè)價(jià)值不大的功能湊合在一起，還是價(jià)值不大。
2.也有的創(chuàng)業(yè)者想給客戶提供一體化的解決方案，這也是不可取的，原因有那么幾點(diǎn)：
原因1，外部原因，客戶真的需要一體化解決方案嗎？答案是不一定，客戶更想要的是可以幫助解決某一個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題的產(chǎn)品。一體化的解決方案更重，更不利于后期的擴(kuò)張、增長(zhǎng)。
原因2，對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，公司有能力提供復(fù)雜、一體化的解決方案嗎？公司的現(xiàn)金能支撐公司大量的產(chǎn)研費(fèi)用投入嗎？答案是否定的，一家SaaS創(chuàng)業(yè)公司，資金、人才都是極度匱乏的，并沒(méi)有能力提供復(fù)雜的一體化解決方案，也沒(méi)有更強(qiáng)的資金支持產(chǎn)研工作。
綜上所述，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司失敗就失敗在產(chǎn)品沒(méi)價(jià)值或者是價(jià)值不足，所以對(duì)SaaS業(yè)務(wù)來(lái)講，初期認(rèn)真打磨出一個(gè)高價(jià)值的產(chǎn)品是關(guān)鍵。
02
定制服務(wù)拖累
剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，有的創(chuàng)業(yè)者因?yàn)橛辛艘粋€(gè)想法，然后開(kāi)發(fā)出了一個(gè)產(chǎn)品，開(kāi)始去找客戶；有的創(chuàng)業(yè)者一開(kāi)始進(jìn)入到了一個(gè)市場(chǎng)，知道了客戶是誰(shuí)，然后去發(fā)現(xiàn)客戶有什么問(wèn)題，自己有哪方面的資源與能力，然后再去設(shè)計(jì)產(chǎn)品；有的創(chuàng)業(yè)者一開(kāi)始手里有幾個(gè)大客戶資源，然后給大客戶提供定制服務(wù)，切入SaaS領(lǐng)域。
現(xiàn)實(shí)情況來(lái)講，定制服務(wù)這事一定是可以做的，但是做的過(guò)程中，需要制定出合適的策略，不然容易被困住，無(wú)法做出一個(gè)好的SaaS產(chǎn)品。
我們先來(lái)看一看，SaaS創(chuàng)業(yè)公司給大客戶提供定制服務(wù)的主要目的是什么？一般情況，主要目的有以下4種:
有現(xiàn)金流進(jìn)入公司，可以養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也在做SaaS產(chǎn)品的探索；
積累行業(yè)認(rèn)知，為以后做SaaS產(chǎn)品提前做好準(zhǔn)備工作；
就是為了做定制服務(wù)，賺點(diǎn)“小錢”，不考慮做SaaS產(chǎn)品，不考慮規(guī)模化的發(fā)展；
創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知里，已經(jīng)知道大概要做一個(gè)什么樣的SaaS產(chǎn)品，但是有提供定制服務(wù)的機(jī)會(huì)，希望做定制服務(wù)的過(guò)程中有足夠的現(xiàn)金流進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，所以打算在做定制服務(wù)的過(guò)程中，去逐漸完善SaaS產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)。
如果做定制服務(wù)的目的是目的一：有現(xiàn)金流進(jìn)入公司，可以養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也在做SaaS產(chǎn)品的探索，那么我覺(jué)得比較好的策略是：
做定制服務(wù)和做SaaS產(chǎn)品的是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者至少做定制服務(wù)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和做SaaS產(chǎn)品的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是兩個(gè)人，而不是由一個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)。
可以先不考慮SaaS產(chǎn)品，在做定制服務(wù)的過(guò)程中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)積累了足夠的認(rèn)知，才去探索SaaS產(chǎn)品。
因?yàn)椋芏嗳藭?huì)大大低估，特別是第一次提供定制服務(wù)的團(tuán)隊(duì)會(huì)大大低估定制服務(wù)需要耗費(fèi)的時(shí)間與精力，一般上百萬(wàn)的定制服務(wù)需求，從項(xiàng)目啟動(dòng)、預(yù)算評(píng)估、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目驗(yàn)收全閉環(huán)所需要花費(fèi)的時(shí)間最起碼也得1到2年的時(shí)間周期。
而這個(gè)過(guò)程中的很多事，都必須由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)參與其中，如果這個(gè)過(guò)程中還由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)負(fù)責(zé)SaaS產(chǎn)品，則會(huì)大大影響SaaS產(chǎn)品的質(zhì)量和開(kāi)發(fā)速度，最后可能帶來(lái)的結(jié)果就是SaaS產(chǎn)品沒(méi)做好，各種費(fèi)用倒是投入了不少。
如果做定制服務(wù)的目的是目的二：積累行業(yè)認(rèn)知，為以后做SaaS產(chǎn)品提前做好準(zhǔn)備工作。
那么這個(gè)目的反推回來(lái)的行動(dòng)就比較好解決了，認(rèn)真做好定制服務(wù)，積累經(jīng)驗(yàn)，積累原始資本，為開(kāi)啟SaaS產(chǎn)品做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。
如果做定制服務(wù)的目的是目的三：就是為了做定制服務(wù)，賺點(diǎn)“小錢”，不考慮做SaaS產(chǎn)品，不考慮規(guī)模化的發(fā)展。
那么，這也比較好弄，這也是一個(gè)可以賺錢的生意，持續(xù)做定制服務(wù)就行。
如果做定制服務(wù)的目的是目的四：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知里，已經(jīng)知道大概要做一個(gè)什么樣的SaaS產(chǎn)品，但是有提供定制服務(wù)的機(jī)會(huì)，希望做定制服務(wù)的過(guò)程中有足夠的現(xiàn)金流進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，所以打算在做定制服務(wù)的過(guò)程中，去逐漸完善SaaS產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)。
如果是這樣的情況，那么我覺(jué)得最好的策略就是：公司拿出一部分人力去做定制服務(wù)，拿出對(duì)SaaS產(chǎn)品應(yīng)該怎么做有足夠認(rèn)知的團(tuán)隊(duì)去做SaaS產(chǎn)品，不要讓SaaS產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)受到定制服務(wù)太多的影響。
如果SaaS產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)受到定制服務(wù)業(yè)務(wù)太多的影響，最終SaaS團(tuán)隊(duì)一定會(huì)被定制服務(wù)的長(zhǎng)周期所拖垮。
我身邊創(chuàng)業(yè)的朋友就有過(guò)這樣的經(jīng)歷，由于SaaS產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期受定制服務(wù)的影響，出現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)人員離職率高，產(chǎn)品迭代慢，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)同類型的產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的跑在了前面，只能重新另尋創(chuàng)新突破口。
03
初期客戶資源不足
在SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，如果產(chǎn)品的服務(wù)顧客屬于中、大型企業(yè)，那么產(chǎn)品銷售的邏輯是：初期靠資源驅(qū)動(dòng)、中、長(zhǎng)期靠產(chǎn)品力驅(qū)動(dòng)。
而有很多創(chuàng)業(yè)者并沒(méi)有明白這個(gè)邏輯，認(rèn)為自己團(tuán)隊(duì)可以設(shè)計(jì)出一款優(yōu)秀的產(chǎn)品，然后就可以把產(chǎn)品給賣出去了，后面接著去招一些能力更強(qiáng)的銷售。
這樣去做的創(chuàng)業(yè)者就會(huì)陷入，設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，去銷售，客戶不滿意；然后回來(lái)繼續(xù)迭代產(chǎn)品，加功能，再去銷售，客戶仍不滿意，前前后后花個(gè)一兩年時(shí)間，最終就這樣慢慢的把公司耗死了。
陷入惡性循環(huán)的根本原因是，這種類型的創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有明白，一個(gè)好的SaaS產(chǎn)品應(yīng)該是在解決核心價(jià)值的基礎(chǔ)上，通過(guò)客戶的使用，然后逐漸迭代完成的。
那么，初期如何讓中大型客戶把產(chǎn)品用起來(lái)？那就是要有一定的客戶資源。
SaaS產(chǎn)品的生命周期，可以分為：可用、可賣、可規(guī)模化三個(gè)階段。可用階段，SaaS公司需要設(shè)計(jì)出一款可用的SaaS產(chǎn)品，然后拿出去讓目標(biāo)客戶企業(yè)用起來(lái)，在用的過(guò)程中去迭代產(chǎn)品，讓產(chǎn)品做到可賣。
服務(wù)大型客戶的SaaS企業(yè)，初期一定要有一定的客戶資源，不然，第一步是很難邁出去。即使邁出第一步，服務(wù)了那么一兩個(gè)大客戶，也會(huì)慢慢的淪為給大客戶提供定制開(kāi)發(fā)服務(wù)的角色，很難規(guī)模化起來(lái)。
所以，初入SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，如果品牌優(yōu)勢(shì)、資金實(shí)力不強(qiáng)，初期也沒(méi)有一定的客戶資源積累，那么非常不建議從大客戶切入，可以從中小型客戶切入。
04
現(xiàn)金流出問(wèn)題
創(chuàng)業(yè)者是一批很特別的人，與其它職場(chǎng)人最大的不同就是，其它人都是從領(lǐng)工資、賺錢開(kāi)始，而創(chuàng)業(yè)者卻是從虧錢開(kāi)始。
創(chuàng)業(yè)者從0到1開(kāi)始開(kāi)展的業(yè)務(wù)，剛開(kāi)始都是需要給項(xiàng)目投錢，不斷的投錢，直到項(xiàng)目可以產(chǎn)生盈利。SaaS項(xiàng)目更是如此，SaaS項(xiàng)目初期是一個(gè)重研發(fā)費(fèi)用投入的一個(gè)業(yè)務(wù)。
所以，在初期，創(chuàng)業(yè)者最擔(dān)心的就是現(xiàn)金流不要斷了，創(chuàng)業(yè)者要不斷地儲(chǔ)備資金進(jìn)行押注，持續(xù)的探索與嘗試，直到創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的成功。
在創(chuàng)業(yè)初期的這個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)者一方面要不斷的去試錯(cuò)，希望通過(guò)最小的成本，驗(yàn)證產(chǎn)品價(jià)值，完成商業(yè)閉環(huán)，另一方面，也會(huì)對(duì)現(xiàn)金流有一個(gè)嚴(yán)格的把控，防止項(xiàng)目發(fā)生盈利之前現(xiàn)金流就斷了的情況出現(xiàn)。
如果一家公司現(xiàn)金流出問(wèn)題了，又融不來(lái)錢，那基本上這家公司就必死無(wú)疑了。只有有了一定的現(xiàn)金流才不會(huì)擔(dān)心生存的問(wèn)題，有了一份保險(xiǎn)。
現(xiàn)金流是非常重要的。現(xiàn)金流不斷，是活下去的前提。然后在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才能不斷的去嘗試、去探索，去發(fā)現(xiàn)新的盈利空間。
有很多公司死去，或者被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)超，可能并不是團(tuán)隊(duì)不優(yōu)秀，并不是項(xiàng)目不能盈利，而是沒(méi)有現(xiàn)金流，導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)。
所以公司一把手要時(shí)時(shí)判斷自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)判現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)出現(xiàn)斷流的風(fēng)險(xiǎn)，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流有問(wèn)題，就要提前考慮融資安排。或者縮減業(yè)務(wù)線、業(yè)務(wù)成本、重新調(diào)整利潤(rùn)計(jì)劃，減緩現(xiàn)金壓力。
如果是初次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，手里沒(méi)有準(zhǔn)備好一定的現(xiàn)金流資本，那就非常不建議進(jìn)入SaaS賽道創(chuàng)業(yè)，可以選擇回報(bào)周期快的項(xiàng)目去創(chuàng)業(yè)，先盈利，養(yǎng)活自己、養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)才是正道。
05
不能盈利
一家公司的經(jīng)營(yíng)，要盈利，要有利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)股東投資預(yù)期收益的目標(biāo)，公司才能可持續(xù)發(fā)展下去。
如果公司不能盈利，不能滿足投資人的收益預(yù)期，那么可以預(yù)見(jiàn)到的是投資人不愿繼續(xù)投資，則公司就該面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)了。
一家SaaS公司，從利潤(rùn)的維度來(lái)講，大概可以分為以下3個(gè)階段：
只有投入、沒(méi)有收入
現(xiàn)金平衡
利潤(rùn)平衡
第一個(gè)階段，只有投入、沒(méi)有收入階段。
SaaS公司剛開(kāi)始從0到1階段，還沒(méi)有產(chǎn)品，沒(méi)有顧客，不管是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、還是產(chǎn)品上線后找目標(biāo)客戶來(lái)試用，方方面面都需要花錢，需要不斷的投入，不斷的驗(yàn)證產(chǎn)品價(jià)值。
這個(gè)階段，屬于需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者不斷的投入資金，卻沒(méi)有產(chǎn)生收入的階段。
第二個(gè)階段，現(xiàn)金平衡。
從理論上來(lái)講，從0到1階段投入的資金不算，后面盈利的錢和需要投入的錢能達(dá)到一個(gè)平衡，就到了現(xiàn)金平衡點(diǎn)。
但對(duì)于SaaS產(chǎn)品來(lái)講，SaaS產(chǎn)品是一個(gè)重研發(fā)的事，研發(fā)費(fèi)用需要持續(xù)投入，所以，在SaaS業(yè)務(wù)里，現(xiàn)金平衡狀態(tài)是指：拋開(kāi)產(chǎn)研費(fèi)用不算，只要盈利的錢能和其它需要投入的錢達(dá)到平衡，就到了現(xiàn)金平衡點(diǎn)。
第三個(gè)階段，利潤(rùn)平衡。
收入與總成本之間達(dá)到了一個(gè)平衡，就達(dá)到了利潤(rùn)平衡，收入的錢大于所有投入的錢，就產(chǎn)生了盈利。這個(gè)階段，也是所有企業(yè)想要達(dá)到的階段。
但是很多SaaS項(xiàng)目死就是死在了第一和第二個(gè)階段。
在第一個(gè)階段一直在探索，服務(wù)的客戶一直不愿意付費(fèi)，就一直沒(méi)有收入，因不能盈利而死。
在第二個(gè)階段，也有一定的客戶愿意付費(fèi)，不過(guò)收到的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于需要投入的錢，每個(gè)月都是處于虧損狀態(tài)（這里還把產(chǎn)研費(fèi)用，拋開(kāi)了沒(méi)算），這個(gè)狀態(tài)一直突破不了。
即使處于第二階段這個(gè)狀態(tài)，有的SaaS創(chuàng)業(yè)公司還像To C業(yè)務(wù)一樣，虧損性擴(kuò)張（稱為免費(fèi)策略，等到服務(wù)的客戶量大了，就有盈利機(jī)會(huì)），基本上這個(gè)策略，在SaaS領(lǐng)域，很難有機(jī)會(huì)通過(guò)免費(fèi)獲取客戶，擴(kuò)大規(guī)模后在想辦法盈利。最終也因沒(méi)有現(xiàn)金流，又不能盈利，沒(méi)有自我造血能力而死。
所以，SaaS創(chuàng)業(yè)就是在做一個(gè)可持續(xù)盈利的項(xiàng)目，如果脫離了盈利，SaaS項(xiàng)目就隔失敗不遠(yuǎn)了。
06
外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了變化
對(duì)于SaaS業(yè)務(wù)來(lái)講，影響公司成敗的外部主要因素有以下3種:
政策監(jiān)管
行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
黑天鵝事件
第一種，政策監(jiān)管
也就是某些SaaS業(yè)務(wù)會(huì)受到政策監(jiān)管的影響，而最終導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)業(yè)失敗。
比如，最近教培行業(yè)的政策文件，文件里提到：學(xué)科類培訓(xùn)，節(jié)假日、休息日、寒暑假不給上。線上的，每課不超過(guò)30分鐘。課間休息不少于10分鐘，不能晚于21點(diǎn)。文件里還提到，學(xué)科類校外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，不能通過(guò)上市來(lái)融資。已經(jīng)上市了的，要進(jìn)行清理整治。
這樣的政策方向的監(jiān)管，就會(huì)對(duì)做教育SaaS的公司，有一定的業(yè)務(wù)影響，甚至直接導(dǎo)致教育SaaS公司的轉(zhuǎn)型和破產(chǎn)。
又比如，金融行業(yè)，金融行業(yè)是受監(jiān)管程度較高的行業(yè)，做金融相關(guān)的SaaS就要時(shí)刻關(guān)注政策監(jiān)管、法律法規(guī)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。
第二種，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
如果切入的SaaS領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，那么也會(huì)受到影響，正所謂，行業(yè)老大老二打架，其它追隨者跟著遭殃。
第三種，黑天鵝事件
比如，像2020年的這次疫情影響，很多SaaS公司也被迫關(guān)閉了。這樣的事件也不太控制的住，創(chuàng)業(yè)者們只能儲(chǔ)備好現(xiàn)金流，想辦法降本增效，提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
07
市場(chǎng)不夠細(xì)分
有的SaaS創(chuàng)業(yè)者，從一開(kāi)始切入市場(chǎng)，就注定是會(huì)失敗的。因?yàn)橐婚_(kāi)始就選擇了一個(gè)特別大的市場(chǎng)，這樣的市場(chǎng)注定是擁有強(qiáng)勢(shì)資源的企業(yè)會(huì)贏。
因?yàn)槿绻皇歉?xì)分的市場(chǎng)，那么可能帶來(lái)的結(jié)果之一就是，你花了很多的錢，用了很多的時(shí)間，探索出來(lái)一個(gè)可行的解決方案、可行的商業(yè)模式之后，就會(huì)被那些擁有優(yōu)勢(shì)資源的企業(yè)切入市場(chǎng)，強(qiáng)行占領(lǐng)，比如說(shuō)它們有更好的技術(shù)，更好的人才，更多的資金等等，它們做得比你好得多，這樣你就會(huì)迅速地從行業(yè)先驅(qū)變成了行業(yè)先烈。
我記得18年前后，我一個(gè)朋友創(chuàng)業(yè)，切入的是聚合支付的業(yè)務(wù)，切入市場(chǎng)后，迅速跑起來(lái)，也達(dá)到了上千萬(wàn)的收入，可后來(lái)由于客戶缺乏黏性，我這位朋友為了提高客戶黏性，又深度聚焦一個(gè)行業(yè)開(kāi)發(fā)Saas解決方案，折騰了很長(zhǎng)一段時(shí)間后，公司現(xiàn)金流出現(xiàn)了問(wèn)題，業(yè)務(wù)就關(guān)閉了。
我們能明顯的看到，這樣的業(yè)務(wù)和支付相關(guān)，各大巨頭都在盯著這個(gè)業(yè)務(wù)，所以初創(chuàng)公司基本上不會(huì)有機(jī)會(huì)等著把市場(chǎng)跑出來(lái)，形成壁壘，有資源有實(shí)力的大企業(yè)就會(huì)切進(jìn)來(lái)了，所以我這位朋友一開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)思路就錯(cuò)了（切的細(xì)分市場(chǎng)，自己根本就守不住）。
只有切一個(gè)自己守的住的細(xì)分市場(chǎng)，然后在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中逐漸有了成熟的商業(yè)模式和盈利模式，獲得了顛覆一個(gè)行業(yè)必須要有的種種資源和能力，然后才去做更大的市場(chǎng)。
08
產(chǎn)品入場(chǎng)時(shí)機(jī)不對(duì)
產(chǎn)品入場(chǎng)時(shí)機(jī)不對(duì)，主要分為2種情況：
產(chǎn)品入場(chǎng)時(shí)機(jī)太超前了
產(chǎn)品入場(chǎng)時(shí)機(jī)太落后了
如果產(chǎn)品入場(chǎng)時(shí)機(jī)太超前，市場(chǎng)環(huán)境不成熟，就算產(chǎn)品再好，也支撐不到盈利的那一天，企業(yè)破產(chǎn)，創(chuàng)業(yè)就會(huì)以失敗告終。
如果產(chǎn)品入場(chǎng)時(shí)機(jī)太落后，市場(chǎng)就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瓜分了大部分，這時(shí)才進(jìn)場(chǎng)，基本上已經(jīng)沒(méi)有什么市場(chǎng)空間了。
從過(guò)往SaaS創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，有的行業(yè)，大家都還沒(méi)有探索出一個(gè)可行的解決方案，已有的解決方案還沒(méi)被大多數(shù)客戶認(rèn)可時(shí)，同行的伙伴，有的已經(jīng)由于沒(méi)有現(xiàn)金流而死了。
而有的SaaS創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在切入某一個(gè)行業(yè)提供解決方案時(shí)，該類似的解決方案已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)多年，且有多家SaaS廠商提供類似服務(wù)，發(fā)展一段時(shí)間，由于市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有自己的生存空間而死。
所以，在創(chuàng)業(yè)之前，需要對(duì)創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)做好把控，什么時(shí)候該進(jìn)場(chǎng)，這點(diǎn)要十分明確。此雷區(qū)是很多創(chuàng)業(yè)新手會(huì)犯的錯(cuò)誤，殊不知?jiǎng)倓偲鸩剑?xiàng)目就已經(jīng)結(jié)束了。
09
業(yè)務(wù)過(guò)于分散
有很多初次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，特別是那種自認(rèn)為聰明，容易發(fā)現(xiàn)商機(jī)的創(chuàng)業(yè)者，很容易一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，就推出了好幾條業(yè)務(wù)線。或者開(kāi)始做的時(shí)候，是一條業(yè)務(wù)線，然后在做的過(guò)程中就不斷發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)，就接著推出了好幾條業(yè)務(wù)線。
這是非常不明智的做法，如果盲目的上好多項(xiàng)目，由于扛不住持續(xù)的投資和精力消耗，很快公司就會(huì)倒閉。
我們都知道任何一家公司的資源都極其有限，都在想辦法如何在資源有限的提前下去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，資源有限這事就更加明顯，更應(yīng)該聚焦業(yè)務(wù)，聚焦目標(biāo)。
一般一家初創(chuàng)的SaaS創(chuàng)業(yè)公司在業(yè)務(wù)分散方面，比較容易犯的錯(cuò)誤有3個(gè)方面：
毫不相關(guān)的業(yè)務(wù)，啥都干
根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，干了好幾條業(yè)務(wù)線
為了干好SaaS，重資本投入線下業(yè)務(wù)
第一種，毫不相關(guān)的業(yè)務(wù)，啥都干。
可能是因?yàn)檫@一類創(chuàng)業(yè)者喜歡追風(fēng)口，SaaS火，推出SaaS業(yè)務(wù)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)火推出社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，共享經(jīng)濟(jì)火，推出共享經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，然后每一條業(yè)務(wù)都在做。
也可能是沒(méi)有想清楚：團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略、公司愿景、商業(yè)模式等，希望多線布局，認(rèn)為哪怕最終只能成功一個(gè)項(xiàng)目，那也是賺。
反正不管是什么原因，推出一推毫不相關(guān)的業(yè)務(wù)這事都是不可取的，本來(lái)人力資源、資金資源都極其有限，幾條毫不相關(guān)的業(yè)務(wù)同時(shí)啟動(dòng)，基本上可以保證毫無(wú)成功勝算。
第二種，根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，干了好幾條業(yè)務(wù)線。
有的SaaS創(chuàng)業(yè)者，剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，在很多行業(yè)都有一定的客戶資源積累，于是就開(kāi)始圍繞有客戶資源的行業(yè)，布局SaaS產(chǎn)品線。
這也是不可取的做法，SaaS是迭代周期較長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，包括了設(shè)計(jì)產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、市場(chǎng)獲客、銷售、客戶成功服務(wù)等。
如果同時(shí)做多個(gè)行業(yè)，就相當(dāng)于有多套體系同時(shí)存在（包括需求挖掘、銷售話術(shù)、客戶成功服務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)等都會(huì)有所不同），就會(huì)增加了公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度，也會(huì)容易被這種復(fù)雜度給拖累，最終倒閉。
正確的做法，應(yīng)該是首先要聚焦于一個(gè)行業(yè)，在一個(gè)行業(yè)形成突破，在一個(gè)行業(yè)形成突破以后，再把成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到別的行業(yè)去。
第三種，為了干好SaaS，重資本投入線下業(yè)務(wù)。
行業(yè)內(nèi)有一句比較流行的話叫“躬身入局”，有的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入SaaS賽道創(chuàng)業(yè)時(shí)，沒(méi)有想好SaaS業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么干，又或者剛開(kāi)始想好了怎么干，但是在干的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)做出來(lái)的產(chǎn)品，客戶不愿意買單，于是就重人力、重資金的投入到線下業(yè)務(wù)，認(rèn)為通過(guò)線下業(yè)務(wù)的運(yùn)作，就能切身感受到客戶的痛點(diǎn)與需求。
從戰(zhàn)略層面來(lái)講，做產(chǎn)品的思路，我是認(rèn)同的，通過(guò)重度參與客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)，去學(xué)習(xí)，去更新認(rèn)知，深度的去發(fā)現(xiàn)客戶需求，然后給出解決方案，創(chuàng)造出產(chǎn)品。
但是很多躬身入局線下實(shí)體的創(chuàng)業(yè)者，低估了線下實(shí)體事務(wù)的瑣碎，以及相關(guān)資源的投入度。
比如，我曾經(jīng)就看到過(guò)這樣的一個(gè)案例，某餐飲SaaS的創(chuàng)業(yè)者，為了做出一個(gè)好的SaaS產(chǎn)品，就線下投資開(kāi)了餐飲門店。
餐飲門店的選址、裝修、買菜、做菜、接待客戶、營(yíng)銷等等各環(huán)節(jié)，都是非常瑣碎的事，即牽涉精力，還需重資金、人力的投入。這也是一件得不償失的事情。
搞不好線下門店沒(méi)有做好，線上的SaaS業(yè)務(wù)也沒(méi)有做好，最后公司慢慢的就這樣被拖累而死。
正確的做法是：完全沒(méi)有必要從0到1，重投入線下門店，可以深度參與客戶的某個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的重度運(yùn)營(yíng)，然后從運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，去發(fā)現(xiàn)需求，給出相應(yīng)的解決方案。
當(dāng)然，如果有其他的原因、契機(jī)投入線下門店，同時(shí)SaaS業(yè)務(wù)線能單獨(dú)獨(dú)立出來(lái)，有一個(gè)能力較強(qiáng)的負(fù)責(zé)人來(lái)單獨(dú)負(fù)責(zé)，這樣也是可行的，就相當(dāng)于是兩個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在做兩件事了。
10
融資能力不足
一家SaaS公司的發(fā)展也會(huì)和To C業(yè)務(wù)一樣，會(huì)經(jīng)歷種子輪、天使輪、A輪、Ｂ輪、C輪、D輪等不同階段的融資需求。
不同階段的融資需求是為了解決不同階段要解決的問(wèn)題。
比如，種子輪是為了把想法變成產(chǎn)品；天使輪是為了驗(yàn)證產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度問(wèn)題；A輪是為了支持產(chǎn)品研發(fā)的繼續(xù)投入，以及擴(kuò)大市場(chǎng)需要的費(fèi)用投入等等；Ｂ、C輪是為了更快速的占領(lǐng)市場(chǎng)；D輪基本上就是在圍繞核心業(yè)務(wù)布局生態(tài)系統(tǒng)了。
如果種子輪融不到錢，就沒(méi)辦法把想法變?yōu)楫a(chǎn)品；如果天使輪融不到錢，就沒(méi)辦法驗(yàn)證產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度，持續(xù)迭代產(chǎn)品（有的SaaS創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)帶著光環(huán)出來(lái)創(chuàng)業(yè)，有投資人愿意投人，種子輪、天使輪都有人投錢；有的團(tuán)隊(duì)，背景就沒(méi)有那么有光環(huán)了，所以種子輪、天使輪都是由創(chuàng)始人或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自己投錢，等產(chǎn)品、商業(yè)模式的可行性得到驗(yàn)證之后再去融資，加大杠桿）。
后面的A、Ｂ、C、D輪融資階段融不到錢，就很有可能在競(jìng)爭(zhēng)中，敗下陣來(lái)；也有可能由于盈利的錢不能攤平投入成本，現(xiàn)金流上出現(xiàn)了問(wèn)題，而使創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目以失敗而告終。
11
團(tuán)隊(duì)問(wèn)題
對(duì)一家SaaS公司來(lái)講，團(tuán)隊(duì)是根本，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略就落不了地，戰(zhàn)略落不了地，業(yè)務(wù)就不會(huì)有什么產(chǎn)出。
可見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性。關(guān)于團(tuán)隊(duì)方面，有3個(gè)方面需要注意，如果這3個(gè)方面沒(méi)有把握好，會(huì)直接導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)的失敗，這3個(gè)方面分別如下：
主導(dǎo)者失去戰(zhàn)斗意志
能力不足
信任感不足
第一個(gè)方面，主導(dǎo)者失去戰(zhàn)斗意志
創(chuàng)業(yè)者是一類很有意思的群體，剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，都是滿懷希望的開(kāi)始，一直不斷的探索，希望做出一個(gè)很有價(jià)值的事情來(lái)，同時(shí)也希望給自己、給團(tuán)隊(duì)、給投資人帶來(lái)豐厚的回報(bào)。
然而現(xiàn)實(shí)總是那么無(wú)情，那么殘酷，創(chuàng)業(yè)過(guò)程中需要不斷的投入錢，很有可能連續(xù)做了幾個(gè)項(xiàng)目，都不能形成商業(yè)閉環(huán)。而每一次都覺(jué)得這一次應(yīng)該要成功了，不斷的在失望、希望中切換。
這時(shí)有的創(chuàng)業(yè)主導(dǎo)者以及相關(guān)核心團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗意識(shí)、心理能量就慢慢的消失了，這時(shí)基本上就可以斷定這家離失敗不遠(yuǎn)了。
正如，《總體戰(zhàn)》這本書中講到：“戰(zhàn)爭(zhēng)以一方失去戰(zhàn)斗意志為結(jié)束。”同理，企業(yè)的死，是以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)者失去戰(zhàn)斗意志為結(jié)束。
如果主導(dǎo)者的心理建設(shè)能力強(qiáng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，戰(zhàn)斗意志不消失，那么無(wú)論創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)面臨的困難如何，大家也能堅(jiān)持干一把、再干一把，提高創(chuàng)業(yè)成功的概率。
第二個(gè)方面，能力不足
創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)，首先是要有發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力，基本上創(chuàng)業(yè)的人，這方面的商業(yè)嗅覺(jué)都還不錯(cuò)。
接著就要有把握住機(jī)會(huì)的能力，團(tuán)隊(duì)能力不足，把握不住機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，也沒(méi)有什么用。
對(duì)于一家SaaS公司來(lái)講，產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、銷售、客戶服務(wù)5個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面都應(yīng)該要有相應(yīng)的核心團(tuán)隊(duì)，如果缺失任何一個(gè)環(huán)節(jié)，公司都不太容易做大。甚至像產(chǎn)品、銷售這樣的團(tuán)隊(duì)人才如果缺失，直接就是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。
因此，關(guān)鍵崗位上，要么能找到合伙人，要么初期就要找一個(gè)中層這樣的角色加入進(jìn)來(lái)，彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)能力的不足，或者在初期還可以找相關(guān)崗位的咨詢顧問(wèn)來(lái)加入，彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)部分能力的不足。
當(dāng)然合伙團(tuán)隊(duì)，缺失的能力不能太多，缺失的太多，靠招人、找咨詢顧問(wèn)來(lái)參與，也是不太現(xiàn)實(shí)，解決不了根本問(wèn)題。
第三個(gè)方面，信任感不足
團(tuán)隊(duì)管理里，有那么一句話“用人不疑，疑人不用”。可現(xiàn)實(shí)團(tuán)隊(duì)中，就會(huì)出現(xiàn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)自己用的人有所懷疑的情況。
一般情況來(lái)說(shuō)是中層對(duì)下屬有所懷疑，倒是問(wèn)題不大，畢竟覆蓋面小。
如果董事長(zhǎng)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人、CEO有所懷疑，創(chuàng)始人對(duì)合伙人有所懷疑，信任感不足，那么團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，這影響面就大了去了，時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)對(duì)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)不利影響，甚至導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。
12
業(yè)務(wù)閉環(huán)鏈條太長(zhǎng)
為了完成業(yè)務(wù)的閉環(huán)，就會(huì)出現(xiàn)一環(huán)一環(huán)的問(wèn)題需要解決，鏈條很長(zhǎng)的話，就代表著要解決的問(wèn)題很多。
問(wèn)題多了，要解決的問(wèn)題就復(fù)雜了起來(lái)，問(wèn)題越復(fù)雜，越不好解決，越容易拖垮公司，簡(jiǎn)單、極致才是創(chuàng)業(yè)公司的核心，復(fù)雜那是大公司的選擇。
如何才能縮短業(yè)務(wù)閉環(huán)鏈條的問(wèn)題，可以從3個(gè)方面去思考：
產(chǎn)品
市場(chǎng)、銷售
客戶成功服務(wù)
第一個(gè)方面，產(chǎn)品
創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品給出的解決方案能不能只解決一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題？而不是給出一大套整體的一體化解決方案。
因?yàn)楫a(chǎn)品要解決的問(wèn)題越大，產(chǎn)品解決方案就越復(fù)雜，就不是一時(shí)半會(huì)能研發(fā)出產(chǎn)品。
第二個(gè)方面，市場(chǎng)、銷售
市場(chǎng)、銷售的目的是為了獲客，和客戶發(fā)生交易。如果獲客的方法很多，就不利于復(fù)制，所以，市場(chǎng)、銷售的方法，能不能只通過(guò)一兩種就可以，越簡(jiǎn)單、越容易復(fù)制，越容易高速增長(zhǎng)。
第三個(gè)方面，客戶成功服務(wù)
客戶成功服務(wù)方面，能不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)升級(jí)、客戶成功服務(wù)降級(jí)的狀態(tài)。也就是解決客戶問(wèn)題的核心主要來(lái)源是產(chǎn)品，客戶成功服務(wù)只是簡(jiǎn)單的輔助，而不是一個(gè)重度的服務(wù)，降低高端人才的依賴。
3個(gè)方面都有所精簡(jiǎn)，最終合在一起，才會(huì)使整個(gè)業(yè)務(wù)閉環(huán)鏈條縮短，能讓業(yè)務(wù)更快速的滾動(dòng)起來(lái)。
如果業(yè)務(wù)要解決的鏈條太長(zhǎng)，一方面，系統(tǒng)復(fù)雜不利于后期的擴(kuò)張、增長(zhǎng)。另一方面，對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，一家SaaS創(chuàng)業(yè)公司，資金、人才都是極度匱乏的，并沒(méi)有能力業(yè)務(wù)鏈條太長(zhǎng)的解決方案，也沒(méi)有更強(qiáng)的資金支持產(chǎn)研工作，容易把公司拖死。
13
運(yùn)營(yíng)問(wèn)題
運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的核心就是不注重客戶成功服務(wù)。
隨著市場(chǎng)的發(fā)展，SaaS圈的創(chuàng)業(yè)者也基本上有了一個(gè)共識(shí)，SaaS業(yè)務(wù)應(yīng)該注重客戶成功，幫助客戶成功不僅是履約交付要完成的事情，它還影響客戶口碑、續(xù)費(fèi)、增購(gòu)等問(wèn)題。
如果客戶成功服務(wù)做的不到位，購(gòu)買產(chǎn)品的客戶就不滿意，不滿意了以后，口碑就不會(huì)很好，口碑不好，就會(huì)影響行業(yè)內(nèi)的其它客戶買單；服務(wù)不好，也會(huì)降低客戶續(xù)費(fèi)購(gòu)買產(chǎn)品，以及購(gòu)買公司其它產(chǎn)品的可能。
所以，對(duì)于SaaS領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)新手來(lái)講，要注意客戶成功服務(wù)的問(wèn)題，不然就會(huì)影響公司未來(lái)可持續(xù)的盈利問(wèn)題，那就離失敗不遠(yuǎn)了。
最后，
我整理的可能導(dǎo)致SaaS創(chuàng)業(yè)失敗的13種原因，希望對(duì)你有所借鑒意義，幫助你避過(guò)失敗者踩的坑，提高你創(chuàng)業(yè)成功的概率。