數(shù)據(jù)人必知的項目管理

由淺入深看項目管理

|0x00 如何認(rèn)識項目管理

這是一個全民“焦慮”的時代。

不論你是基層工作者、中層管理者，還是企業(yè)高管，如何管理好一個團(tuán)隊，做好項目管理，是每個人都關(guān)心且希望精進(jìn)的技能。而要想精進(jìn)項目管理的技能，我們首先明確一下，什么是“項目”。

按照百科的定義，項目是：人們通過努力，以創(chuàng)新的方式,將資源組織起來，在給定的時間約束規(guī)范內(nèi)，完成一系列的工作任務(wù)，以期達(dá)到限定的目標(biāo)。如果我們再精簡一些，可以把項目看作兩個必要條件：一系列工作任務(wù)，以及限定的時間期限。而項目管理要做的，就是在規(guī)定的時間內(nèi)，安排與協(xié)調(diào)項目之中的一系列工作任務(wù)，包括組織、預(yù)算、用人、監(jiān)督和溝通。

項目管理是很難的，是因為，當(dāng)所有人第一次在會議室碰面時，相互之間，很難抱有相同的動機(jī)，也很難認(rèn)同共同的目標(biāo)。對參與者而言，項目只是工作的一部分，而對于你來說，項目就是工作的全部。所以當(dāng)團(tuán)隊中出現(xiàn)反對意見時，反對者的呼聲就是你必須要考慮的因素，因為每個人都有捍衛(wèi)自己地盤的權(quán)利，盡管這會與項目的目標(biāo)起沖突。

但如果你通過以身作則的榜樣，來建立起在團(tuán)隊中的威信時，團(tuán)隊將受益匪淺，包括實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)、在時間預(yù)算范圍內(nèi)獲得結(jié)果的可預(yù)見性，以及最大程度上的降低成本。

管理一個項目通常要經(jīng)過四個階段，分別是計劃階段、建設(shè)階段、實施階段與收尾階段。但并不是每個項目都可以串行，很多時候項目之間會出現(xiàn)重疊的情況，需要參與成員并行處理。此外，項目通常也會遇到各種風(fēng)險，導(dǎo)致項目進(jìn)行多次的迭代升級，或者是回退重做。但返工并不意味著項目就是失敗的，只是一種將最新的知識或者信息融合入總體計劃的過程。

最后，項目通常會嘗試一些創(chuàng)新的方法，或者要拿到一些創(chuàng)新的結(jié)果，但創(chuàng)新總是有風(fēng)險的，而最大的風(fēng)險來自于結(jié)果的不確定性。因此，在做創(chuàng)新性的項目時，失敗就是在所難免的。我們需要對此有一個正確的認(rèn)知，即失敗并不是創(chuàng)新項目的敵人，而連續(xù)的失敗才是我們真正要解決的問題。

因此，在項目開始前，一般都需要列出項目所面臨的所有可能的問題，例如用戶體驗問題、例如技術(shù)架構(gòu)問題，等等。從不確定性和重要性兩個方面出發(fā)，給每個問題進(jìn)行評估，接下來再按照評估的結(jié)果，將最容易出現(xiàn)問題的地方作為重點突破對象。

但很多時候，大家會把事前的分析當(dāng)作無用功，不去思考或者是懶于思考，對于團(tuán)隊成員這么做無可厚非，但對于項目管理者而言，就是一種犯罪。因此只有盡可能的遇見風(fēng)險，成本才有把控的可能性，不論是時間上還是金錢上。

|0x01 項目的范圍如何界定

很多人在做項目管理時會有一個誤區(qū)，即認(rèn)為項目管理是完全按照客戶需求來走的。比如BI同學(xué)提出了一個數(shù)據(jù)平臺的需求，你問他為什么BI也需要一個平臺，往往得到的回答是：“我們的提取數(shù)據(jù)速度不夠快，很多時候需要跑好幾份數(shù)據(jù)才能出一個報告?！币虼酥苯訂柨蛻魡栴}，往往只能得到一個表象的回答，而非涉及到項目的根本。例如數(shù)據(jù)平臺考慮的就不僅僅是取數(shù)問題，更多的是哪種類型的數(shù)據(jù)、多細(xì)維度的數(shù)據(jù)，以及數(shù)據(jù)獲取的時間周期問題，如果不理清楚問題的答案，那么很可能花費很多的時間在解決一個無法解決根本問題的系統(tǒng)上，這會極大的挫傷團(tuán)隊的積極性。

因此，當(dāng)項目經(jīng)理拿到第一手的需求時，至少應(yīng)該找到一些共同參與項目的人，一起來集思廣益，通過開放式的問題，來尋求更佳的解決方案，例如：

• 解決當(dāng)前的客戶需求有多少種方案；
• 這些方案哪一個是最可行的，理由是什么；
• 其他方案里是不是有可以借鑒的地方；
• 我們計劃采用的方案是不是能徹底解決問題。

項目管理看似是一個“管理”有關(guān)的動作，是一個“向下”的行為，但實際上，項目管理是利用“管理者”的行業(yè)經(jīng)驗，幫助客戶制定有效解決方案的過程，是一個“向上”的行為。

此外，在確定了項目的解決方案后，還需要考慮與項目有關(guān)的既得利益者問題，包括高層、支持部門、項目參與人等，因為任何一方與項目產(chǎn)生沖突，后期都需要花費更多的時間精力來彌補(bǔ)。在與既得利益者溝通的過程中，有一個因素很關(guān)鍵，就是“克制解決所有人問題的沖動”。比如BI同學(xué)提出了一個數(shù)據(jù)平臺的需求，那么運營同學(xué)發(fā)現(xiàn)了這個潛在的利益點，也提出了自己的需求，這時候剛剛定好的項目目標(biāo)，又存在了變更的風(fēng)險，而時間成本往往已經(jīng)不允許了。

所以，項目開始前，一定要與所有潛在的既得利益者溝通目標(biāo)，如果對方清楚項目的目標(biāo)并有自己明確的訴求，那么把這些訴求整理清楚，做到計劃里；否則就需要將項目進(jìn)行中的階段性目標(biāo)，做一個及時的溝通，并解釋清楚當(dāng)前的時間成本，防止項目成型后的再次大變動。

最后，項目的范圍需要考慮的，還有估算項目的資源，包括開發(fā)時間、實現(xiàn)成本與人員構(gòu)成。每個大的任務(wù)，往往可以通過WBS(工作分解結(jié)構(gòu))進(jìn)行逐級的拆分，知道再無法細(xì)分為止，思考每一個細(xì)節(jié)的時間與技能成本，判斷哪些任務(wù)可以并行、哪些需要串行，找出項目的瓶頸點，并集中解決。這樣，當(dāng)你能夠掌握項目的每一個細(xì)節(jié)時，總體的成本也就與估算相差無幾了。

大約有三個點可以衡量項目的健康度，分別是：

• 質(zhì)量：能否滿足預(yù)定的訴求；
• 時間：能夠在規(guī)定時間交付；
• 成本：人員與資金是否可控。

如果任何一個變量發(fā)生變化，其他兩個也將隨著變化，學(xué)會心中時刻掌握這些要素。

|0x02 項目的進(jìn)度如何把控

項目進(jìn)度的把控，往往取決于項目管理者對細(xì)節(jié)的掌握能力，很多時候，僅僅把事情記在腦子里是不夠的，你需要一系列的工具來管理相關(guān)方的進(jìn)度。

例如，項目管理中常用“甘特圖”來展示項目進(jìn)度的全貌。從上至下，列出項目的每個細(xì)分階段；從左至右，畫出每段任務(wù)所需要的時間。在這份時間圖里，可以很容易的觀察到哪些實現(xiàn)路徑是關(guān)鍵因素，以及關(guān)鍵因素所需要的時間。

這里推薦一個好用的軟件：OmniPlan，項目管理常用。

有了軟件的幫助，我們就需要考慮如下四個方面的內(nèi)容，分別是：

• 項目瓶頸：整個項目的流程圖里，哪些環(huán)節(jié)是串行的，并且如果無法完成，會導(dǎo)致整個項目停工？
• 人員負(fù)荷：在一個完整的項目周期里，哪些員工的負(fù)荷會非常重，比如一天工作12小時，長期的疲憊不僅容易滋生反抗心理，也會為項目帶來額外的技術(shù)風(fēng)險；
• 功能疏漏：哪些關(guān)鍵的子任務(wù)沒有被排期，因為如果加塞額外的任務(wù)，往往會導(dǎo)致項目任務(wù)的分配產(chǎn)生矛盾；

這里再推薦兩種工具：關(guān)鍵路徑流程圖、PERT圖，用于標(biāo)記關(guān)鍵任務(wù)的時間節(jié)點，并注明子任務(wù)之間的依賴關(guān)系。

對于項目管理者，往往會產(chǎn)生一種自我良好的心理，因為工作的性質(zhì)，往往會讓人產(chǎn)生滿足和欲望感，一旦現(xiàn)實與預(yù)期發(fā)生了矛盾，會嚴(yán)重影響自己的信息，從而對項目的發(fā)展產(chǎn)生一些主觀的判斷。

而且，一個項目的進(jìn)展過程里，意外往往是必然發(fā)生的：團(tuán)隊成員請假、協(xié)作者之間的性格產(chǎn)生沖突、關(guān)鍵技術(shù)節(jié)點延期，等等。我們往往會有一個最好的打算，但在最后的成果匯報上，往往都是不那么盡如人意，因此不要指望運氣能夠幫助你，老老實實的做好項目計劃、用好項目管理工具，才是項目管理者的底氣所在，至于經(jīng)驗，只是加分項而已。

最后提一下，有一些成本往往是項目管理者可能忽視的因素，比如人員變動、軟件或硬件的許可費用、項目完成后的運維成本，等等。盡管預(yù)算能夠盡可能的彌補(bǔ)差距，但出于風(fēng)險的考慮，在做任何項目規(guī)劃里，都要留有一定的應(yīng)急解決成本，以防止某些不可預(yù)料因素的發(fā)生。

|0xFF 項目的風(fēng)險如何管理

最后，我們談一下項目的風(fēng)險，正如之前提到的那樣，項目總有一些不可預(yù)料的因素，而如果控制這些因素的發(fā)生，決定了項目最終的成敗，也就是“行百里者半九十”。

風(fēng)險考量點主要在如下的幾個方面：

• 內(nèi)部風(fēng)險：人力是否充足、關(guān)鍵人物是否穩(wěn)定（項目期間不離職）、技術(shù)人員水平是否能夠解決關(guān)鍵問題，等等；
• 外部風(fēng)險：競品的發(fā)展情況如何，是否會出現(xiàn)上線即落后的情況；上下游協(xié)作的情況如何，比如供應(yīng)商突然出現(xiàn)問題，或者是市場發(fā)生了突然的變動，等等。

關(guān)注那些最后可能發(fā)生的問題，并及時總結(jié)成項目經(jīng)驗，沉淀到往后的每一次行動中，至關(guān)重要。

要知道，在互聯(lián)網(wǎng)公司中，一個人能否頂住壓力、識別并解決風(fēng)險，體現(xiàn)了一個人掌握某個領(lǐng)域的能力，在比較高級別的晉升中，也是很重要的考量因素。主管無法幫助你搞定每一次的問題，你要有自己解決問題的能力，并且讓客戶滿意，只有自己變得不可或缺，才能奠定更高的職業(yè)生涯。

如果領(lǐng)導(dǎo)對你說：“我希望你負(fù)責(zé)更大的項目”，既是一種對你的認(rèn)可，也是一種風(fēng)險解決能力的體現(xiàn)。