文丨闌夕
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在被餓了么「買斷」配送服務(wù)三年之后，星巴克出現(xiàn)在了美團外賣的商家列表里。
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同時投桃報李的，還有星巴克旗下高端咖啡品牌臻選系列，這也是臻選首次登陸外賣平臺。
對于星巴克來說，中國市場的游戲規(guī)則再度發(fā)生了改變。
2008年，星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨臨危受命回歸公司，試圖解決橫亙在這家全球連鎖巨頭面前的復(fù)雜變革：數(shù)字化。
此前，星巴克是所謂「第三空間」的成功樣本，其門店作為獨立于家庭住宅和辦公室之外的第三種場景，扮演著獨一無二的緩沖角色。
所以星巴克并不像同行那樣追求翻臺率，那些在星巴克里一邊喝咖啡一邊敲筆記本的都市白領(lǐng)，本身就成為了彰顯星巴克商業(yè)文化的素材。
在美國本土，星巴克還有著店內(nèi)陳放閱覽架的傳統(tǒng)，鼓勵顧客拿上一份「紐約時報」，慢悠悠的在軟椅上打發(fā)掉一個上午的時間。
套用老話來說，打敗——或者說威脅到——星巴克的當(dāng)然不會是第二個星巴克，在甩開所有競爭對手多年之后，星巴克和它的「第三空間」文化被智能手機撬開了裂縫。
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移動互聯(lián)網(wǎng)的最大突破，在于場景，手機不像電腦，它可以在任意環(huán)境里使用，連等電梯的時間都可以刷上幾條短視頻，那么專門到咖啡店里去享受喘息的空閑，就沒有以往那般不可替代的。
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更重要的是，智能手機能夠滿足用戶的，除了內(nèi)容消費之外，還在日漸生猛的接管生活，瑞幸雖然早已淪為了一個笑話，但它確實是曾在星巴克的眼皮底下壯大起來的。
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所以霍華德·舒爾茨在二度掌管星巴克的任期里，最重要的工作任務(wù)之一，就是改造星巴克引以為傲的企業(yè)文化，把「第三空間」升級成為「第四空間」。
「第四空間」的概念來自「第三空間」的外延，當(dāng)消費者的生活充滿了數(shù)字化產(chǎn)品，那么星巴克便不能甘于只在門店里服務(wù)顧客。于是，星巴克的數(shù)字營銷預(yù)算一路漸長，它在幾乎全部的主流社交媒體上都建樹頗豐，連App的開發(fā)和運營都有了數(shù)百人的常駐團隊，最后，在中國這個全球第二大市場，星巴克做了它曾經(jīng)堅決抵觸的選擇：讓咖啡的消費和交付發(fā)生在店外。時至今日，可能也只有在當(dāng)時簽了保密協(xié)議的那些人才知道餓了么是開出了怎樣的條件才拿到了星巴克在外賣平臺的獨家配送權(quán)，但這一幕，也在短短幾年里翻篇了。無論是傳說中的那份獨家協(xié)議終于到期了，還是中國的市場監(jiān)管喊停了「二選一」的慣例，自星巴克上架美團的那一刻起，它的外賣焦慮癥，可能就又少了一些。而獨家時代的終結(jié)，事實上讓整個行業(yè)都受益了。商家這邊自然是毋庸多言的，多一個平臺可以選擇，就意味著多一個流量入口，而消費者也可以在自己常用的App里下單，而不需要為了點到被獨占的商家而被迫下載另一個App。至于外賣平臺，看上去是被整頓的一方，卻也有了機會重新構(gòu)建平等的競爭關(guān)系，通過服務(wù)能力而非砸錢能力贏得市場。在餓了么與星巴克簽約的同一年，美團敲響了港交所的上市鐘聲，或許并沒有預(yù)料到，與政策和監(jiān)管打交道，會成為整個行業(yè)在接下來幾年里的主旋律。但在經(jīng)歷陣痛的同時，變化帶來的回報也如期而至，美團并不是星巴克在拓展外賣渠道過程中的唯一選項，但在公平競標(biāo)的規(guī)則里，向來都是服務(wù)致勝。美團給星巴克提供的客制化配送方案，幾乎稱得上是量體裁衣，在星巴克最在意的地方——把新鮮咖啡打包運輸是否會影響到消費者最后品嘗到的口感——美團和星巴克的投入成本巨大，從自帶回流室的杯蓋到冷熱隔離的儲存箱，都和普通的配送設(shè)備不同。對于美團而言，拿下星巴克，意味著打下了跨國品牌的一座橋頭堡，與其說是它們無感于外賣渠道，不如說是外賣的交付標(biāo)準(zhǔn)始終強調(diào)效率，追求的是及時送達，至于飲料會不會潑灑出來、袋子有沒有打上死結(jié)，則不在平臺履約的最大公約數(shù)以內(nèi)。2019年，美團配送正式成立品牌，并將同城物流解決方案作為戰(zhàn)略方向之一，其中的星系模式，就是要為傳統(tǒng)商超單獨定制服務(wù)模塊，讓配送網(wǎng)絡(luò)能像云計算一樣，即需即用，彈性可控。具體到現(xiàn)在的星巴克項目上，就是駐點騎手、聯(lián)名制服、專屬裝備以及把咖啡送到顧客手上時準(zhǔn)確說出的文案，相當(dāng)于以外包形式接下了星巴克的外賣訂單業(yè)務(wù)。而在美團外賣的應(yīng)用里，用戶可以根據(jù)自身口味，從杯型、溫度、萃取方式以及添奶種類等所有選項上自定義下單，星巴克也將會員數(shù)據(jù)開放給了美團，讓用戶可以直接繼承會員權(quán)益，在美團下單依然能夠積累積分。簡而言之，星巴克入駐美團不只是將店鋪搬運至平臺，而是星巴克用戶屬性權(quán)益、配送速度密度、甚至產(chǎn)品口感全都同步了過來。這顯然是對平臺服務(wù)能力的一次極為苛刻的考驗，或許如今能夠同時完成這些的只能是美團，它依靠自身作為成熟平臺的優(yōu)勢，最終讓這起合作成功浮上水面。將配送網(wǎng)絡(luò)比做云計算的野心，也讓人很難不聯(lián)想到亞馬遜是如何將AWS打造成第二曲線的，這本來只是服務(wù)于亞馬遜自身業(yè)務(wù)的技術(shù)產(chǎn)品，在將剩余算力開放出去之后，反而發(fā)現(xiàn)貨幣化的空間大得驚人，最終改變了服務(wù)器產(chǎn)業(yè)。星巴克選擇美團的原因自不必多說，它缺的從來都不是死忠客群，而以往外賣業(yè)務(wù)上的焦慮，也大多源自產(chǎn)品遷移容易，但文化難以復(fù)制的困境。如何在保持自身格調(diào)的同時開拓市場，美團外賣用開放特權(quán)接口的方式，同時滿足了星巴克的兩項訴求。更有討論價值的，是美團為了爭取星巴克而做到如此地步的原因。外賣在長久以來都只是被視作一個倉促填飽肚子的將就選擇，所以無論在正餐還是飲品的選擇上，快餐類別都長期霸占著美團外賣訂單銷量的榜首位置。這也是為什么如今奶茶能夠倍受年輕人喜愛的原因，在一個偏生活化的場景里，用一杯自己完全能負(fù)擔(dān)的快消品來緩解生活壓力，雖然談不上太高的品質(zhì)，但也足夠達到撫慰人心的效果。無論如何，在經(jīng)歷了一周的忙碌后，用戶大多都不會選擇用外賣度過一個想要提升些生活品質(zhì)的周末夜晚。而不甘于現(xiàn)狀的美團，自然想要為用戶提供另一個品質(zhì)化升級的生活路徑。外賣的種類琳瑯滿目，其商品背后的文化同樣大相徑庭，美團依靠自身的優(yōu)勢為商家深度賦能，從而得以保留商家商品和文化上最吸引人的一面，便是美團意圖提高用戶生活品質(zhì)所給出的答案。換句話說，成為向用戶展示商品的平臺，已經(jīng)不再是美團外賣的唯一選項。米其林評級與黑珍珠上榜都能讓當(dāng)代年輕人趨之若鶩，去海底撈看廚師拉面、打卡某個網(wǎng)紅餐廳這些行為也都備受消費者喜愛，歸根結(jié)底，這些都是容易讓用戶接受的生活方式，而美團正在將這些生活方式，變?yōu)橥赓u領(lǐng)域中的現(xiàn)實。與星巴克入駐美團的邏輯并無差異，一個還沒有被咖啡消費安利到的中國年輕人，他的手機里必然不可能裝有星巴克的App，卻大概率會有美團，而正是這文化傳播上的騰挪空間，給了美團與每一個餐飲品牌達成合作足夠充分的理由。更重要的是，這意味著商家與外賣平臺的合作模式進一步得到了創(chuàng)新升級，讓平臺日后賦能商家提供了一個嶄新的思路，讓更多餐飲品牌擁有了擁抱「第四空間」的可能性。故事書寫到這里，美團之于商家不再只局限于充當(dāng)流量入口的角色，它為每一個用戶都提供了層更加有參與感的空間——比如在星巴克點單糾結(jié)杯型名稱從而被打臉勸退的?！搽S之正式退出了歷史。雖然這場變革由外部因素——也就是監(jiān)管的收緊——所驅(qū)動，但它所產(chǎn)生的影響，已經(jīng)足以在局部范圍里改寫游戲的規(guī)則。飲食這件事，說大可以夠得上古人口中的「民以食為本」，說小也能是歐內(nèi)斯特·蒂姆尼特所主張的「在意身邊的每一件小事」，在不遠之后，外賣不再只有「將就」這個唯一的選項，而同樣可以成為一種把咖啡捧在掌心的講究生活。
