余承東獨(dú)愛垂直整合

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2021年，華為汽車解決方案事業(yè)部BU總裁王軍給業(yè)務(wù)部門的定位是：全球和中國不缺車企，缺的是智能網(wǎng)聯(lián)電動車領(lǐng)域的基礎(chǔ)供應(yīng)商，華為車BU的定位，是做智能電動車時(shí)代的零部件提供商，而且只做華為擅長的電子相關(guān)的增量部件，不做化學(xué)部分，比如電池。

余承東上位之后，改寫了這個(gè)定位，華為更加關(guān)注賣整車，推出了華為和車企合作打造的智選車業(yè)務(wù)。

從此華為車BU有三種盈利模式：
1. 為車企提供增量零部件，這個(gè)條線在過去兩年遇到了現(xiàn)實(shí)問題，華為的產(chǎn)品雖然產(chǎn)品力強(qiáng)，但定價(jià)普遍在行業(yè)水平之上，華為的優(yōu)勢也不在于和傳統(tǒng)供應(yīng)商競爭打造標(biāo)準(zhǔn)化部件上；

2. HI模式，向車企提供全棧集成方案，合作對象包括極狐、埃安、阿維塔，目前月均銷量在2000輛以下，這一模式尚未能產(chǎn)生證明華為能力的產(chǎn)品；

3. 與車企強(qiáng)綁定，就是深度介入產(chǎn)品的開發(fā)和渠道上來，目前推出的問界品牌盈利不錯(cuò)，也是余承東主推的模式；

內(nèi)部分工上，華為和車企組成智選車項(xiàng)目組，項(xiàng)目組由雙方不同背景的團(tuán)隊(duì)組成，智選車項(xiàng)目為甲方，車企和華為為乙方。項(xiàng)目組甲方扮演統(tǒng)籌和規(guī)劃角色，乙方復(fù)雜具體執(zhí)行和落地。

余承東曾解釋過背后的原因，華為之前做過零部件模式，但智能化零部件不同于傳統(tǒng)零部件，難以標(biāo)準(zhǔn)化，需要車廠深度合作。如果華為只是提供技術(shù)，不代表產(chǎn)品最終可以取得商業(yè)成功。智選車模式是希望借助華為十幾年ToC轉(zhuǎn)型積累的經(jīng)驗(yàn)，讓車企更有競爭力。

也就是余承東選擇了ToC的模式。

去年8月，任正非內(nèi)部發(fā)表了從追求規(guī)模到追求利潤現(xiàn)金流的轉(zhuǎn)變的文章。

今年3月，華為重申不造車，意思是在涉及汽車業(yè)務(wù)的版圖中，華為車BU目前的考量是：戰(zhàn)略性收縮部分不具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，將資源傾向智能座艙、中低階輔助駕駛等更可能具有盈利前景的業(yè)務(wù)。

ToB和ToC不能二選一，余承東需要兼顧兩者，并實(shí)現(xiàn)商業(yè)上的成功。

余承東此前稱，華為要在智能座艙、智能網(wǎng)聯(lián)、智能駕駛、軟件定義汽車這四個(gè)方面做到全球領(lǐng)先。

但這些都是一輛車的靈魂，大車企會害怕失去靈魂，能選擇的都是一些小車企，所以車BU的盈利，只能靠智選車模式了。

因?yàn)橹沁x車系列越來越多，為了統(tǒng)一管理，整合渠道看起來是必須要做的了。而這背后，最關(guān)鍵的在于利益分配。

造車是重投入，智選車模式中，車企承擔(dān)了大部分研發(fā)和生產(chǎn)成本，交付速度更快。但項(xiàng)目能否成功，有高度依賴于車企自身實(shí)力。所以雙方磨合的順暢就非常重要。

余承東曾說，智選車模式的本質(zhì)，是華為ToC方面經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到車廠，華為提供的不僅僅是產(chǎn)品方案，提供的也是技術(shù)管理體系。正是通過華為的高質(zhì)量，近乎嚴(yán)苛的體系，共同打造了商業(yè)上的成功。

所以，選擇更合適的伙伴，處理好與車企之間的利益，是華為在下一階段所面臨的重要命題。

汽車產(chǎn)業(yè)高度集中化，頭部贏家通吃，窗口期有限，華為車BU如果沒在商業(yè)化上取得進(jìn)展，處境將更為艱難。

余承東會整周時(shí)間呆在一個(gè)車企項(xiàng)目中，高管們每10天一次高頻飛往深圳匯報(bào)進(jìn)度。

而華為手機(jī)芯片利好，意味著芯片制造有新突破，華為的麒麟9610A汽車芯片高于高通8155兩倍算力，讓車企看到了與華為合作的持續(xù)性，但芯片供應(yīng)是否可以真正的突破也是一塊沉甸甸的新籌碼。

但看得出來，余承東獨(dú)愛垂直整合。