適應新團隊的思考

-- NO.25?--

這是Becomewiser的第25篇文章

全文約3324字，建議先收藏看看

Hi，斷更數(shù)月，好久不見。

這段時間，我的工作、生活節(jié)奏發(fā)生了很大的變化，直到這兩周才調整回來。痛苦又艱難，好在也想明白了一些事。

所以也想和朋友們聊聊怎么樣去適應一個新團隊，近期所得可以分為三個部分：團隊定位與個人訴求、職能、模塊化執(zhí)行。

第一個部分是為了心安，后面兩個則是為了做事。

01? 團隊定位&個人訴求

融入新團隊最好的方式是理解它，以及明白它是否能滿足你的預期。

1）團隊定位

這個詞有兩層含義，分別是大團隊在企業(yè)的定位和小團隊在大團隊的定位。例如：例如某產品中心/項目組于企業(yè)；產品組于某產品中心/項目組。前者偏全局，后者偏執(zhí)行。

以項目組作為示例，我們需要清楚的理解項目組的定位是什么？它是做增長還是做營收，是做業(yè)務支持還是搞創(chuàng)新，這之間的區(qū)別還是很大的。

搞底層支持一般來說是中臺、后臺思維，不怎么背實際的KPI，也意味著離業(yè)務遠而枯燥無味。搞創(chuàng)新要么超神要么超鬼，做成了牛逼，做的差了有退路可以說在做實驗。但既然用了實驗這個詞，也意味著業(yè)務不穩(wěn)定、頻繁調整。

大團隊的定位也決定了你的基本盤，你的決策傾向以及處境。

而小團隊的定位一般會跟著業(yè)務形態(tài)走，項目組如果做的是工具產品，運營會較為弱勢。如果是運營導向的產品，例如：直播、短視頻，那產品更多在做支持。

而小團隊的發(fā)展基本都會跟隨著大團隊走，做選擇前一定要有了解、能理解。了解了二者的定位和可能處于的角色，才知道需要用什么步調前行。

2）個人訴求

在這里，我并沒有用成長這個詞。

到了我這把年紀，才能稍微理解一些油條，甚至我有的時候也會有這種傾向。有人住高樓，有人在深溝，不同人的背景、經歷都不一樣，成長已經不一定是第一要素了。

可能是高薪，可能是背書，可能是當負責人，也有的人想養(yǎng)老。原因多種又多樣，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)團隊定位也許會和個人訴求背道而馳，我們能取的只是中間值。

如果說團隊的定位和個人的核心訴求不相悖，那可能需要抹平一些棱角，好好發(fā)育不要慌亂。總歸是自己選擇的路，跪著也要走完。

但如果相去甚遠，那還是找個合適的時機，調整到新的地方會更為可行。

02 ?職能

不知道理解了團隊定位和明晰了個人訴求后你是否能心安，假使不能但為了生活還是要做事，要找到自己在團隊的角色，用產出證明自己的價值所在。

那，什么是產出呢？以前的我只關注業(yè)績卻不關心職能，現(xiàn)在卻有了些不一樣的理解。

因為業(yè)務做的好壞，其實很難由我們這個層級的人決定。而改變了一些局部又無法能改變大局，站在風口上豬也能夠起飛。

但如果只是執(zhí)行誰不可以做呢？

職能這個詞的含義是：指人和事物以及機構所能發(fā)揮的作用與功能。常見的職能劃分大家都比較熟悉，例如產品、運營、研發(fā)的劃分，而產品可能又分為B端和C端。

但這一章想闡述的職能則更偏向軟實力，其大致可分為6項：講故事、社交、統(tǒng)籌、推進、救火和執(zhí)行。

這樣劃分的目的是希望團隊的協(xié)作中有邊界、有輕重、有效率。

1）講故事

講故事這個詞，除了“畫餅”的字面意思，還包含了制定目標和規(guī)劃的含義，類似匯報又不全是匯報。

一切協(xié)作的前提是有一張餅，進而是一張大的餅，首先是我們要都想吃，其次是能吃。

達到了這2點，事物才能夠向下推進，這個職能一般會由Leader們承擔。

那為什么要講故事呢？這又和聽故事的人有關。

對于老板來說，你需要用這個故事讓他認可下屬團隊想做的這件事有價值并且投入資源，其次是要讓這個故事他能夠繼續(xù)的向上講，團隊的故事就是老板的故事，一榮俱榮一損也俱損。

對于協(xié)作方來說，是讓他們從被動轉為主動的方式。故事足夠動聽，協(xié)作與推進才能更加的輕松；而對底層打工人講故事，則是讓團隊更加有目標感、有凝聚力，當然也會更加穩(wěn)定。

那么你在團隊里面，能否負責講故事呢，講的又是什么層級的故事？

2）社交

社交，我理解為和團隊以及協(xié)作團隊的決策者建立良好的合作及信任關系。

一方面是為了更好的推進項目，有的時候很多需求可能是人情置換。另一方面則是從各方的業(yè)務動向中發(fā)現(xiàn)自身產品的薄弱點、合作點，基于此調整產品的節(jié)奏和重心。

說的更直白一些，就是為自己產品引入資源，尋找更多的落地合作場景。例如說你直播產品，那怎么樣引入更多的流量，又怎么樣讓直播建設的能力輻射到游戲和社區(qū)。

我們需要讓自己的產品被各方需要，讓他們承認你們團隊的價值和產出，不說功勞也要保障苦勞，這里不僅是跨企業(yè)、跨部門的協(xié)作，即使是內部團隊道理也是相同的。

3）統(tǒng)籌

當故事講完有了資源，通過同一個目標又或者社交也有了落地的場景，這個時候就會需要有人負責目標的拆解，制定實現(xiàn)計劃和迭代節(jié)奏。

可能近似于里程碑管理，而自此又會向下延伸出需求、版本、項目管理。

統(tǒng)籌者一般只關注進度和結果，而不關心執(zhí)行和細節(jié)。和規(guī)劃的區(qū)別是，規(guī)劃是愿景，而統(tǒng)籌就要落地執(zhí)行了。

4）推進

推進這個詞，我放在了第4順位。因為沒有故事、社交、統(tǒng)籌，要么難以推進，要么推進的沒有章法。

而推進的定義，無非是解決執(zhí)行層無法解決的問題，一般會比較聚焦在資源協(xié)調、業(yè)務協(xié)作等問題。

這個角色的核心要素是話語權，可以通過專業(yè)能力獲得信任或者社交能力獲取面子，要么就是本身即是管理層，掌控了資源的分配。

5）救火

救火的人，一般是整個團隊leader之下專業(yè)度最高的人，他能夠保障一件事情的下限，為絕大多數(shù)的事情做兜底。

額外提兩點：不要輕易去救火、接受拉垮。

一方面你耗費了額外的精力履行他人的職責，就無法把精力和時間放在更重要的地方，而實際上救火的人時間會更寶貴。

另一方面我們應該接受別人做的不好、做的慢，同學們也需要這些代價去成長，這也是組織應該付出的代價而非你自己。

6）執(zhí)行

執(zhí)行，屬于職能的一部分，而不是軟實力的一部分。放在這一章更多的是想讓朋友們了解劃分，了解除了執(zhí)行還能做什么。

也了解，為什么別人看起來沒有你忙卻更受重視，無非是產出價值不同。

執(zhí)行者除了執(zhí)行，還應該是協(xié)助講故事、統(tǒng)籌的人找到最值得做的事情，因為他們可能沒有和你一樣那么熟悉業(yè)務細節(jié)，又或者精力沒辦法放在這一塊。你需要給他們更多的輸入和決策建議。

假設一個故事又或者一個里程碑下有100條路可以走過去，那什么才是性價比最高的呢？什么樣的事情能撬動更多的價值？

無論上面講了什么樣的故事，做了怎么樣的規(guī)劃，執(zhí)行者一定要腳踏實地。

小結：

這些軟實力對應的職能，有時由一個人承擔，也可能分散在不同的人身上。

我們要從中找到下級和上級、下級和下級的協(xié)作點、互補點。我們是合作伙伴，而不是一個工具人，所以我會認為明晰自身的定位，會比執(zhí)行、業(yè)績更重要。

在這些職能里，你能承擔什么樣的責任呢？機會無處不在，但你要能夠抓住。