團隊管理、團隊人員技術(shù)培養(yǎng) 的 思考和交流
點擊上方藍(lán)色字體，選擇“標(biāo)星公眾號”
優(yōu)質(zhì)文章，第一時間送達(dá)
1、工作感想
從參加工作以來，帶領(lǐng)的團隊有3個人的、5個人的，最多的時候是一個部門12個人。
團隊成員包括前端、后端、測試及由于項目周期借調(diào)的部門同事等。
自我評價，我覺得之前工作中項目團隊的管理工作說不上多好，但是整體的團隊氛圍還是不錯的，凝聚力也比較強。
對于一個員工來說“謀生計以養(yǎng)家”固然重要，但有時跟著一個領(lǐng)導(dǎo)干，錢多不多是一回事，“干得爽”也同樣重要。
看了一些書，參加過之前公司的一些培訓(xùn)，也在和領(lǐng)導(dǎo)打交道的時候從你們或其他人身上去學(xué)習(xí)一些有用的點。
很多東西也是靠自己慢慢去總結(jié)，下面列舉的也是一些自己的想法和工作中的小事，也不是講管理的道理，想到哪寫到哪。
2、思考及建議
2.1了解同事，最好能成為朋友
這邊我就舉我目前的項目成員夏某某的例子，夏某某進入公司比我早，之前在外地工作年頭、項目經(jīng)驗也比較充足。
組建項目小組，他雖然掛在我的下面，但是我沒覺得自己比他厲害多少，對于工作上的事情，大體上是討論一個方案，然后交由他按照自己的方式去做，對于他這個模塊我能不管就不管，只是在代碼提交事后進行相應(yīng)的審查。
因為了解他的工作背景，在工作中建立信任，所以一個基本的情況心中就有數(shù)，因為信任所以簡單。
在部門及團隊中我們更應(yīng)該去了解每一個同事，多溝通他們的想法，可能他們也有想去主動承擔(dān)的事情。
只有了解全面了，才能挑出那些渴望成長、渴望承擔(dān)的靠譜同事。
另外，我始終認(rèn)為，大家共事一場，不論長短，能聚在一起是一種緣分，最好大家是能成為朋友，比同事的關(guān)系能更深一些。
這個圈子說大不大，說小不小，將來指不定在項目合作中誰能拉誰一把。
2.2管好大事、適當(dāng)包容
對于項目成員或下屬的信任，并不代表就是放任不管、當(dāng)甩手掌柜。
重要的事情還是需要自己去跟進，比如版本的重大發(fā)布、技術(shù)框架組件的更新。
組長會像我反映他們的訴求和困難，我?guī)兔鉀Q或爭取公司相關(guān)資源來解決問題。
以一個領(lǐng)導(dǎo)的立場，如果我的下屬出現(xiàn)了生產(chǎn)故障，績效扣罰，在能力范圍之內(nèi)，我可以扛這個責(zé)任。
對待自己的下屬同事犯錯，適當(dāng)包容，每個人成長的過程中都會犯錯。
每一個下屬應(yīng)該都會喜歡“護犢子”的領(lǐng)導(dǎo)，至少相對于我的下屬來說，我應(yīng)該更抗壓一點。
部門工作對外時應(yīng)該強勢一點，對外扛責(zé)任，對內(nèi)可以關(guān)起門“教育”。
2.3提高領(lǐng)導(dǎo)力
對于領(lǐng)導(dǎo)的服從，不是靠稱呼 “您”、“領(lǐng)導(dǎo)”、“XX總”，員工在心中的認(rèn)可，才能更好的互相配合做好事情。
不管我是擔(dān)任組長、還是項目經(jīng)理，對于管理工作其實都不是靠大聲說話拍桌子瞪眼，真正的威嚴(yán)應(yīng)該是“不怒而威”。
培養(yǎng)他人、賦能他人、成就他人。
管理工作不單要用好權(quán)力、更要注重自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
3、技術(shù)培養(yǎng)規(guī)劃
團隊同事技術(shù)、業(yè)務(wù)水平參差不齊這在每個團隊都是屬于正?，F(xiàn)象，技術(shù)培養(yǎng)，一是避免基本的錯誤、低級盲區(qū)，二是有效實現(xiàn)團隊成員人員互備，避免單員工崗位依賴性過重，團隊低效運轉(zhuǎn)。
提升團隊整體水平，促進團隊成員及員工的成長。
團隊培養(yǎng)包括很多個方面，我主要針對于以下三個方面提出自己的一些想法。
3.1技術(shù)能力的培養(yǎng)
針對于團隊人員技術(shù)能力的培養(yǎng)，先要“識人”，再培養(yǎng)人。
根據(jù)部門當(dāng)前團隊成員的技術(shù)能力層次，綜合考慮相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，由簡至難，由淺至深。
對于初級人員（剛?cè)肼毜耐禄蛘邉偖厴I(yè)的實習(xí)生）需要時長對其代碼進行評審，在工作中加強其對于需求分析的指導(dǎo)，其負(fù)責(zé)開發(fā)功能進度的把控和跟進。
讓其擺脫恐懼、不敢下手、怕出錯等意識。
把精力花在對應(yīng)的開發(fā)任務(wù)上，在再逐步的提升功能開發(fā)的難度，鍛煉其模塊熟悉能力，培養(yǎng)代碼編寫能力。
對于中級人員培養(yǎng)其系統(tǒng)設(shè)計能力，對于新需求的獨立分析能力、邏輯流程圖、接口時序圖建模能力。
同時可適當(dāng)放權(quán)讓其加強對于初級人員的指導(dǎo)，提高自身工作的責(zé)任感。
對于高級人員一般具備系統(tǒng)的設(shè)計能力，就解決問題來說一般也可獨立解決。
需要完善方法論，對于初、中級人員的工作安排，工作量估算、工作任務(wù)說明的意識培養(yǎng)。
同時深入注重性能優(yōu)化能力的提高（比如去年發(fā)數(shù)據(jù)問題），發(fā)展個人某個場景或領(lǐng)域的業(yè)務(wù)能力，成為團隊中某個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干。
一個團隊基本上這三個層次的人比較多，可以在完成部門任務(wù)業(yè)務(wù)需求的同時，不定期的舉行技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)分享。
可以采用人員輪流制，積分考核，積分高低與個人的年終獎金及次年漲薪幅度掛鉤，以激勵的方式提高積極性。
形成較好的團隊技術(shù)文化氛圍，形成一個人帶人，人幫人的協(xié)作氛圍。
3.2獨立意識的培養(yǎng)
獨立非常關(guān)鍵，無論對于任何級別的人都需要獨立。
所謂獨立就是能獨自掌控事情。
交給一個功能開發(fā)能獨自把功能開發(fā)做得很好；
交給一個模塊，能把這個模塊快速開發(fā)完，運行穩(wěn)定；
交給一個系統(tǒng)，能把系統(tǒng)從設(shè)計、編碼、上線完整的接?。?/span>
交給一個項目，能帶領(lǐng)一個小團隊從需求一直到上線，完成這個項目，不需要領(lǐng)導(dǎo)或部門經(jīng)理過多的操心開發(fā)事宜、按時按質(zhì)地的與交付部門銜接交付。
做到這一步意味著每個層次的同事是可托付的，否則就會出現(xiàn)人員頻繁“補位”，組長去干組員的活，經(jīng)理干組長的活.....
3.3思維能力培養(yǎng)
當(dāng)同事或下屬遇到問題時，很多人的解決辦法是告訴他問題的解決辦法，然后讓他把問題解決好，而不去講后面的原因，這個可能在我們運維或初期開發(fā)中比較常見。
如果只做到這一步，是沒有起到培養(yǎng)的作用。
對于一個團隊，把問題解決了只能達(dá)到及格的分?jǐn)?shù)，更需要在解決問題的基礎(chǔ)上升華，培養(yǎng)思維能力。
思維能力的訓(xùn)練和培養(yǎng)只能靠平時，在面對一個個問題時，通過一次次討論來鍛煉、刨根問底，深挖問題的背景，掌握解決問題辦法背后的技術(shù)原理，研究是否有更好的解決辦法。
4、總結(jié)
孔老夫子說“防禍于先而不致于后傷情，知而慎行，君子不立危墻之下，焉可等閑視之”。
首先我自己要知行合一，在日后的工作中保持如臨深淵、如履薄冰的工作態(tài)度。
也希望我們的團隊?wèi)?zhàn)斗力、凝聚力越來越強。
有了這樣的團隊，才能在公司發(fā)展的不同階段、自如的切換到不同的業(yè)務(wù)中建設(shè)高樓。
作者 | 濤GuoGuo的跟屁蟲丶博Ke
來源 | cnblogs.com/doondo/p/15241192.html
