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來源：標(biāo)桿精益

用過華為第一代手機(jī)，D1、P1、D2型號的用戶都知道：問題比較多，有點(diǎn)小垃圾。即使是后來銷售量不錯的P6也有各種各樣的問題。

但隨著P7、榮耀6、Mate7等新一代手機(jī)開始展現(xiàn)穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)的時候，華為手機(jī)迅速在市場上獲得好的銷量和口碑，你是不是在疑惑：華為是怎么做到的？

今天來介紹一個概念“質(zhì)量回溯”。

質(zhì)量回溯，在華為是一個高頻的詞匯，這意味著出了質(zhì)量問題要打板子（通報批評、黑事件、扣獎金、降級、績效打差）。所有人都怕見到這個詞。

一、質(zhì)量回溯的概念

華為公司做為 IPD 流程成功應(yīng)用的典范，結(jié)合 CMM 建立了一系列的使能流程，確保了產(chǎn)品的質(zhì)量。華為公司做為流程建立的典范，為了持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系、提高客戶的滿意度，在公司內(nèi)部提出了質(zhì)量回溯的概念。

在降低缺陷的糾正成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度方面取得了一定的成績，是質(zhì)量回溯活動成功開展的典型企業(yè)。

華為公司的成功經(jīng)驗(yàn)，不僅能讓準(zhǔn)備開展質(zhì)量回溯的企業(yè)看到希望，也能獲得開展該項活動的經(jīng)驗(yàn)；同時，通過統(tǒng)計分析，總結(jié)質(zhì)量回溯活動開展以來的情況，對當(dāng)前階段的問題進(jìn)行根因分析，對完善華為公司的質(zhì)量回溯體系做出一點(diǎn)探討，供后續(xù)企業(yè)借鑒，以免再犯同樣的錯誤。

通過質(zhì)量回溯制度的建立，將華為公司以前一些零散的改進(jìn)流程和應(yīng)急處理流程串接在一起，形成了一個系統(tǒng)的體系。

例如：原來華為公司某個產(chǎn)品組發(fā)現(xiàn)使用的芯片存在一個 BUG（即設(shè)計上造成的缺陷），只能通過郵件知會其他的產(chǎn)品組；收到郵件的產(chǎn)品組才會去確認(rèn)本產(chǎn)品組是否有同樣的問題。至于是否知會其他產(chǎn)品線，其他產(chǎn)品線有沒有對使用相同芯片的產(chǎn)品進(jìn)行排查，沒有流程進(jìn)行跟蹤和保證。

建立質(zhì)量回溯體系之后，就可以在改進(jìn)措施推廣的環(huán)節(jié)明確要求發(fā)現(xiàn)問題的項目組必須及時知會其他的項目組，并且需要接收知會的項目組反饋回執(zhí)，才能確認(rèn)該環(huán)節(jié)完成，流程才可以關(guān)閉。如此可避免人為（管理）的因素導(dǎo)致遺漏。

并且以前發(fā)現(xiàn)的外購芯片 BUG 沒有數(shù)據(jù)庫進(jìn)行存放。現(xiàn)在有了質(zhì)量回溯電子流，可以將發(fā)現(xiàn)的外購芯片 BUG 的現(xiàn)象、應(yīng)急處理措施和有效規(guī)避措施都記錄下來，為產(chǎn)品后來的改進(jìn)或新開發(fā)提供參考。

質(zhì)量控制是前向的、和流程相結(jié)合的過程，而質(zhì)量回溯則是后向的過程。質(zhì)量控制的目的是為了保持質(zhì)量水平；質(zhì)量回溯是為了提高質(zhì)量水平。

只有增加了質(zhì)量回溯，質(zhì)量體系才完善，才能形成閉環(huán)，和質(zhì)量控制一起共同保證產(chǎn)品的質(zhì)量。有了質(zhì)量回溯的流程，才能真正的保證質(zhì)量體系持續(xù)改進(jìn)。

如果項目出了問題，不論是進(jìn)度方面，還是質(zhì)量方面，都沒有合理的獎懲制度，并且沒有做好回溯工作，不分析根因，責(zé)任不到戶，大家自然就不在乎進(jìn)度也不在乎質(zhì)量。

例如：有些初創(chuàng)型公司，就是糊里糊涂的過，一開始設(shè)定“項目交付日期”，這是發(fā)現(xiàn)大家沒有動力，不在乎這個時間。然后“項目交付日期”設(shè)置為“dead line”，搞不定就滾蛋，搞得好來點(diǎn)獎金。但是那個獎金又沒有與市場價值對等，而且分到每個人手里，又沒有多少。

當(dāng)deadline臨近的時候，發(fā)現(xiàn)根本完不成任務(wù)，于是deadline一變再變，因?yàn)榘汛蠹议_掉了，就沒有人干活了。因?yàn)檎f過的話不作數(shù)，所以威信掃地，再也沒有人在乎所謂的deadline，因?yàn)楦舅啦坏?，也發(fā)不了財。

二、質(zhì)量回溯的目的

質(zhì)量回溯活動的根本目的是增強(qiáng)客戶的滿意度。質(zhì)量回溯通過質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而完成過程的持續(xù)改進(jìn)，從而推動產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)客戶滿意度的目的。

FRACAS ，是“Failure Report Analysis and Corrective Action System” 的縮寫，是“故障報告、分析及糾正措施系統(tǒng)”。

利用“信息反饋，閉環(huán)控制”的原理，通過一套規(guī)范化的程序，使發(fā)生的產(chǎn)品故障能得到及時報告和糾正，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品可靠性的增長，達(dá)到對產(chǎn)品可靠性和維修性的預(yù)期要求，防止故障再現(xiàn)。

FRACAS 是一個工作系統(tǒng)，建立并有效運(yùn)行 FRACAS 是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品可靠性增長和提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段。它既有糾正已有故障的現(xiàn)實(shí)意義，又能對未來新產(chǎn)品發(fā)生類似的故障起到預(yù)防的作用。

另外，通過 FRACAS 的運(yùn)行，還可以積累大量處理故障的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對類似產(chǎn)品的改進(jìn)與設(shè)計（如 FMEA，F(xiàn)ailyre Mode Effects Analysis,故障模式影響分析）提供可供參考的信息，起到“舉一反三”防止其它產(chǎn)品出現(xiàn)類似問題的作用。

質(zhì)量回溯是 FRACAS 系統(tǒng)中的一部分，主要是針對有代表性的問題，進(jìn)行故障分析、數(shù)據(jù)采集，找到根本原因，并且制定相應(yīng)的糾正/改進(jìn)措施，實(shí)施后進(jìn)行驗(yàn)證和推廣。進(jìn)而達(dá)到花費(fèi)相同的時間和資源，能夠獲得產(chǎn)品更高的可靠性；或者在相同的可靠性要求前提下，為企業(yè)節(jié)約經(jīng)費(fèi)，縮短開發(fā)和生產(chǎn)時間，為企業(yè)提高效益的目的。

三、根因分析是質(zhì)量回溯活動核心環(huán)節(jié)

查找根本原因的過程，就是根因分析。根因分析是質(zhì)量回溯活動最核心、最困難的環(huán)節(jié)，只有找到問題的根本原因，才能從根本上對我們的工作進(jìn)行改進(jìn)，從而持續(xù)滿足顧客對我們的要求。根因分析正確，才能保證歷史積累的數(shù)據(jù)正確，才能正真指導(dǎo)后續(xù)開發(fā)或改善此類問題。

根因分析的具體步驟如下：

對收集到的問題的客觀數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和討論；
討論時可以采用“頭腦風(fēng)暴法”、“層層追溯法”等工具，保證討論的充分性；
對討論結(jié)果進(jìn)行歸納，形成“原因邏輯樹”，找出問題的根本原因。

根因分析的幾種常用方法：根因分析常用的工程方法主要包括查檢表、魚骨圖、柏拉圖、直方圖、散布圖、控制圖、數(shù)據(jù)分層法、5W1H、頭腦風(fēng)暴法和層層追溯法(5WHY)等等。

運(yùn)用這些工具，可以從經(jīng)常變化的生產(chǎn)過程中，系統(tǒng)地收集與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的各種數(shù)據(jù)，并用統(tǒng)計方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、加工和分析，進(jìn)而畫出各種圖表，計算某些數(shù)據(jù)指標(biāo)，從中找出質(zhì)量變化的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)對質(zhì)量的控制。

所謂5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點(diǎn)連續(xù)以5個“為什么”來自問，以追究其根本原因。雖為5個為什么，但使用時不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到根本原因?yàn)橹梗袝r可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。

5why法的關(guān)鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。

豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機(jī)的真正原因：

問題一：為什么機(jī)器停了？答案一：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險絲燒斷了。
問題二：為什么機(jī)器會超載？答案二：因?yàn)檩S承的潤滑不足。
問題三：為什么軸承會潤滑不足？答案三：因?yàn)闈櫥檬ъ`了。
問題四：為什么潤滑泵會失靈？答案四：因?yàn)樗妮嗇S耗損了。
問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損？答案五：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。

經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網(wǎng)。

如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

5WHY不是問5次為什么，也不是問5個為什么，而是不斷挖掘更深層次的為什么。

四、質(zhì)量回溯的步驟

質(zhì)量回溯是研發(fā)QA工作的一項重要工作內(nèi)容。所謂質(zhì)量回溯，是對重大的產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行責(zé)任追溯，確定組織、流程的質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)或人為不規(guī)范，要求限期糾正，在此活動中樹立和提升研發(fā)全員質(zhì)量意識。

所以，我們在這個流程中，通過現(xiàn)象，一定挖掘出“組織、流程的質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)或人為不規(guī)范，要求限期糾正”。并且在這個過程中挖掘出好的優(yōu)秀推行方法，舉一反三。

兩個案例

案例1：在我經(jīng)歷的質(zhì)量回溯中，我剛進(jìn)入華為的時候有一個質(zhì)量回溯影響深刻，項目有個電路板，電源啟動到一半就掉電。在質(zhì)量回溯過程中，發(fā)現(xiàn)在PCB檢視這個環(huán)節(jié)，檢視意見數(shù)剛剛達(dá)到華為公司的要求下限（按照整個公司的平均值進(jìn)行設(shè)置上下限）。

而且在實(shí)際操作中，我知道這個項目在制作度量表、統(tǒng)計PCB檢視意見的時候，發(fā)現(xiàn)數(shù)量不夠，就從郵件中找一些意見進(jìn)行湊數(shù)，并且把一些重復(fù)問題也沒有進(jìn)行處理。

所以，看似檢視意見的統(tǒng)計是一個統(tǒng)計值，但是剛剛達(dá)到下限，也是說明對PCB電路的檢視程度是不夠的。

案例2：另外一個案例是，我們一個多核DSP項目交付，在統(tǒng)計PCB檢視意見的時候，發(fā)現(xiàn)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司規(guī)定的上限。為了能夠通過技術(shù)評審點(diǎn)，實(shí)際操作的攻城獅也優(yōu)化了這個度量參數(shù)。結(jié)果，回板之后，發(fā)現(xiàn)一個電容放在了禁布區(qū)。

后來質(zhì)量回溯，確實(shí)是執(zhí)行布局布線的互連工程師技能不足，但是互連部在杭州剛剛建立，老員工對電路板投入不足。

如果在投板前，就把這個問題提高高度，一定能夠提高大家的重視程度，換人，或者繼續(xù)加大檢視力度，也許就可以規(guī)避問題。所以質(zhì)量回溯在組織、流程上面都發(fā)現(xiàn)了問題。

五、持續(xù)改進(jìn)意識

有些初創(chuàng)型企業(yè)，由于追求細(xì)節(jié)的完美，一個版本還沒有交付，就廢棄原有的版本，另起爐灶。在大公司也有類似于這樣的問題，經(jīng)常喜歡做改革派。

如果說大公司往往為了體現(xiàn)新領(lǐng)導(dǎo)有作為，或者政治導(dǎo)向，那么小公司這么反復(fù)做返工的工作，不是智商有問題，就是思路不清晰。

其實(shí)，有問題解決問題，不在原有的基礎(chǔ)上前進(jìn)，那么前人走過的錯路和陷阱，你仍然會再經(jīng)歷一遍。

所以持續(xù)改進(jìn)，有兩層含義：既往，開來。

任高露潔公司CEO長達(dá)20余年的魯本·馬克說過一番話:

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將公司的業(yè)績看成是一條貝爾曲線 , 曲線的左邊代表非常差的業(yè)績 , 右邊代表非常優(yōu)秀的業(yè)績,大多數(shù)公司都是位于曲線的中間部位，管理者的任務(wù)就是要不斷地逐步改進(jìn) , 使整條曲線向右移動。這個過程既非革命性的,也不會引人注目,但只要持之以恒,企業(yè)就能取得成功。

質(zhì)量回溯就是重要的持續(xù)改進(jìn)的手段，是一種上升到一定嚴(yán)重級別的持續(xù)改進(jìn)。其實(shí)你的公司現(xiàn)在什么水平不重要，而重要的他是不是每天都在進(jìn)步。

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看看華為質(zhì)量回溯是如何做的？ | IDCF

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