重新認識執(zhí)行力

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本文來源：劉潤（ID：runliu-pub）
觀點：劉潤
主筆：萬青
責編： 黃靜

管理的本質，是激發(fā)善意。

我感到特別累，也很糾結

前些日子，有同學問我：潤總，我在公司安排工作的時候，總是會發(fā)現(xiàn)有部分員工抵觸分配的任務，做事沒有積極性，也不主動，執(zhí)行力特別差。

如果項目特別緊急的話，他們這種協(xié)作狀態(tài)，就會讓我特別擔心項目的進度和最終交付的結果。

每次項目來了，這些員工總是需要人在后面推一推，逼一逼，才會動一動，有好的產出。

不推呢，這人就不動，事情進展就變得特別緩慢。

這平時拿著小鞭子抽一抽倒是也沒什么，但這樣實在是太消耗我的心力了。

我平時自己出差也特別忙，自己要考慮的事情一大堆。

看到他們這種執(zhí)行這么差，而且交代下去的任務遲遲沒有進展，約定的項目截止日，眼看就要延期，還一副我就是沒錯的死犟表情....

有時候一下子就火了，怒火攻心的那種火。

我感到特別的累，也很糾結。

有時候也在想，這些員工居然膽敢挑戰(zhàn)我的權力，執(zhí)行力這么差，要不要開掉他們，樹立威信？

但轉念一想，算了，人無完人，總要給予犯錯空間和成長時間。

潤總，你快告訴我，我到底該怎么做，才能激發(fā)他們，在公司建立“嚴肅執(zhí)行”的文化呢？

我說，現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克有一句話非常經典：

管理的本質，是激發(fā)善意。

你從來不可能真正激發(fā)一個人，你只能給他一個理由，一個內在動機，讓員工自己激發(fā)自己。

執(zhí)行力的背后，其實是員工的內在動機（Intrinsic Motivition）被觸發(fā)了。

你可能遇見過這樣的場景：

你有一個員工，你覺得他太脆弱，容易情緒化，你對他說：

你太畏難，遇到變化，畏懼心態(tài)重，壓力大于動力。

你太過于捍衛(wèi)、包裝自我，這會導致溝通時激化情緒。

員工會感知到的信息是什么？

我是差的，我不行，我需要改變，我不夠好。

你可能會疑惑，我說的是實話呀，我想幫助員工成長呀。

有問題嗎？

沒問題，我理解，初衷是好的，善良的。

但這些話產生的是什么？

負面情緒。

負面情緒會帶來什么？

后退、恐懼、憤怒、對抗，以及不安全感。

沒有安全感會帶來什么？

防御，封閉。

而你想要的是什么？

員工改變，員工執(zhí)行，員工開放，員工凡事多想一步，員工能省點心。

而負面情緒帶來的，恰恰不是改變，而是防御。

你越追問，他們就越找理由解釋，他們越解釋，你就越生氣。

最終雙方都很痛苦。

那，怎么辦?

教你三招：

1）擺事實，講利益，多請教。

2）評價事，不評價人。

3）談感受，不談對方動機。

我一個個來說。

不要再讓我說第二遍！

首先是擺事實，講利益，多請教。

在微軟的最后幾年，我已經不再管理最基礎的員工。

對特別優(yōu)秀，或者說同樣被時間雕琢幾十年的同事來說，管理就是“點撥”。

說1句，他就懂了背后的100句。

創(chuàng)業(yè)后，我開始回到最開始，管理特別年輕、經歷特別少，甚至連職業(yè)化都沒有完成的員工，一開始非常不適應，甚至非常痛苦。

但我知道，我不是在管理，是在陪著他們成長，是在他們職業(yè)生涯的最開始，幫助他們建立最積極的價值觀，最扎實的能力基礎，最高效的協(xié)作界面。

在耐心培養(yǎng)的過程中，我突然覺得，自己的成就感不再來自于自己有多少成就，而是來自于十幾年后，我今天偶遇的這些年輕人，能有多少的成就。

我面前的幾個小朋友，就像白紙一樣等待詩篇，璞玉一樣等待璀璨。

這，就是耐心的來源。

然而，很多管理者，卻失去了管理最基本的耐心，他們最喜歡說的兩句話是：

“你看著辦吧，我相信你。”

“不要再讓我說第二遍！”

言外之意：

我說一遍，你就應該明白我的意思。

我一個眼神，你就要讀懂我想要表達的。

我一句話，你就要懂背后的100句。

很多緊急任務，就這樣在倉促之中，將命令傳遞給了員工執(zhí)行。

但是，你有沒有想過一個問題。

他們聽懂你說的話了嗎？

再或者說，他們聽進去了嗎？

員工管理自己，通過體內溝通機制，大腦下發(fā)指令給雙手，信息傳遞沒有損耗。

上級管理員工，通過體外溝通機制，大腦影響別人的大腦，信息傳遞耗損嚴重。

你傳遞的信號是：求救。

員工接收到的信號也許是：我真棒。

你思考的一只老虎，員工可能理解成一只貓。

你在說一只鳳凰，員工可能理解成一只雞。

怎么辦？一定要形成共識。

再好的戰(zhàn)略，如果沒有共識，都是執(zhí)行不下去的。

如果沒有共識會怎么樣？

“這件事情，打到哪兒是哪兒吧?！?/span>

“那件事情，是不是其實不太重要，那隨便弄弄吧?！?/span>

“這是沒有雙方溝通就強加的指令，不是共識，沒有受到尊重，拒絕接受”。

沒有共識，動作會變形，執(zhí)行會打折。

所以，你帶兵的副總裁、總監(jiān)、經理，和你有沒有共識？

你下面的員工，是不是真的理解你的戰(zhàn)略？發(fā)自內心接受了你的執(zhí)行命令？感受到了你的善意？

你有沒有耐心的理一理，和員工講一講背后的戰(zhàn)略意圖，利益關系？傳達你的善意？

而且，大部分情況下，以員工所具備的信息量，所經歷的事情，現(xiàn)有的認知體系和格局等級，

大概率無法通過一個表情，一句話，一次溝通，就能完全明白你的意思。

樊登老師在《可復制的領導力》一書中曾經舉過一個非常生動的例子：

我們平日里，領導者又是怎樣布置任務的呢？我們來重現(xiàn)一下。

管理者剛說完第一遍，員工就會立即去做，免得被老板認為執(zhí)行力不強。

如果員工一直專注工作，沒有及時給老板反饋，老板又會說：

“怎么回事，有什么問題倒是跟我說啊？這么長時間都沒給我消息？”

如果發(fā)現(xiàn)工作出錯了，老板會氣沖沖地質問員工：

“這是怎么回事？是我讓你這樣做的嗎？你怎么做成這樣？”

如果員工遇到問題，向管理者請示，管理者會問：

“怎么什么事都需要我來定？那我雇你做什么？”

如果員工真的自己做了決定，管理者又會問：

“你問過我嗎？這種事你都敢自己定，眼里還有我嗎？”……

在這種情況下，員工怎么做都是錯的。

他的執(zhí)行力又從何而來？

當老板懶得把任務說第二遍，員工雖然很想把工作做好，但是他無法全部理解老板的想法，只能靠猜測。

這就造成最初設定和最后結果之間的巨大差異。

所以，優(yōu)秀的管理者，要學會擺事實，講利益，多請教。

能夠激發(fā)員工改變意愿的，既不是夢想，也不是上下級講感情，甚至不是空許未來，而是當下員工切身看得見的利益分配機制。

當員工意識到，發(fā)生改變能給自己帶來巨大的利益和良好的未來預期的時候，改變才會發(fā)生。

真正身處一線打仗的，是一線員工，最了解項目情況的，也是一線員工。

“拒絕”這個動作背后隱藏的深層動機，是不認同做這件事的意義。

當員工如果覺得一件事不值得做，就不會把它做好。

這就是不值得定律。

管理者有時喜歡站在更高的位置，告訴員工：

你就這么做，你就這么來，你就按我說的執(zhí)行。

你怎么還沒做那件事？你倒是趕緊做??？

管理者越“主動指導”，員工就越“精神萎靡”。

是員工不想做嗎？

并不是。

這就像小時候催小孩子一樣，你怎么還在玩游戲呀，你怎么還不早起啊，你怎么還不早睡?。?/span>

一遍一遍的否定，一遍一遍的催促。

心理學上，這叫做你摧毀了他的“內在動機”。

什么是內在動機（intrinsic motivation）？

一個人做一件事的驅動力來自其內心，而絕非外部的獎勵或外界的強制要求。

聰明的管理者會和員工坐在請教的椅子上，雙方像朋友一樣探討：

你說怎么做，你來教教我，你來告訴我。

哎，孩子，我怎么才能幫到你 ？

其次，是評價事，不評價人。

我舉個例子。

你覺得員工沒有團隊合作精神。

如果你直接說：“我覺得你沒有團隊合作精神?！?/span>

這就是在評價人。

而如果你說：“在這件事情上，我沒有看到團隊合作精神的體現(xiàn)?！?/span>

這就叫做評價事。

“我覺得你工作不積極。”

這是評價人。

“我沒有在這個十萬火急的項目上，看到你積極的表現(xiàn)?！?/span>

這是評價事。

評價人和評價事，有什么區(qū)別？

你覺得員工沒有團隊合作精神，但真的是這樣嗎？

也許員工自己并不這么覺得。

在另外一件事上他明明表現(xiàn)得非常有團隊合作精神。

所以，你不能定性地說他就是一個沒有團隊合作精神的人。

你只能說，在某一件事情上，他表現(xiàn)得，或者說至少在你看來，團隊合作精神還不夠。

每個人對自己都是認可的，如果你否定對方這個人，那么勢必會受到對方的抵觸。

所以記住，在向員工傳遞負面反饋的時候：

要評價事，而不評價人。

永遠不要假設人是錯的，而要假設人是對的，只不過是事兒錯了。

第三個建議，叫做談自己的感受，不談對方的動機。

什么意思？

我舉個例子。

你對一個容易情緒化的員工很反感。

說：你情緒化是不對的，面對變化，面對錯誤，你這個人太抗拒和封閉了。沒有一顆開放的心。

你這么說，就是在談她的動機。

當你一旦對她的動機產生質疑，其實就相當于你在質疑她這個人。

你會馬上把對方變成你的敵人。

那怎么辦？

你的本意是想告訴她，坦誠溝通，不要在意犯錯，不要害怕錯誤，但是一定要在意改進。

你可以說：“我感覺我很無力，很想幫你，但不知道怎么幫。”

這就叫做談自己的感受。

難道不是一個意思嗎？

區(qū)別很大。

當你談別人的動機時，是沒有證據(jù)的，或者證據(jù)只是片面的。

有時候你所看到的，并非事情的真相，你了解的不過是浮出水面上的冰山一角。

你說對方不夠開放和尊重，但只有她自己知道她到底是開放和封閉。

你就算拿出100件事證明對方不夠開放，她依然可以否認說“我很open and respectful”。

所以，質疑別人的動機，是沒有意義的。

而你反過來說，我感覺我很無力，這就不一樣了。

你的感覺是無法被反駁的。

你表達出了你的感覺，大家就可以以此為依據(jù)繼續(xù)討論。

對方也許會問，你為什么會有這種感覺呢？

你表達你的感受，其實是在表達另外一種可能性：

你愿意真正的傾聽，你愿意真正的培養(yǎng)。

你愿意無條件的愛，哪怕對方并不一定真的能變好。

“哎，孩子，我怎么才能幫到你 ？”

激發(fā)善意，是管理的本質。

激發(fā)恐懼，帶來的是防御。

記?。?/span>

談自己的感受，不談對方的動機。

最后的話

羅振宇老師在一次跨年演講的開場白講過這么一個故事：

一堆糖果79.4公斤，

每天都是79.4公斤，

始終都是79.4公斤。

這是什么？

是岡薩雷斯藝術家的一個作品。

79.4公斤是岡薩雷斯愛人生前的體重，糖果的周圍沒有護欄，也就意味著來參觀的人，可以隨意拿走一些做紀念。

吃了也行，帶走也行。

但是，每一天展覽的結束，岡薩雷斯都會給這些糖果重新稱重，然后補齊被拿走的部分。

就這樣日復一日，從不間斷。

這堆糖果的重量，始終是79.4公斤。

生命是那么甜蜜，就像糖果。

但生命終會流逝，就像糖果總被人拿走。

但重要的是不管發(fā)生什么，

愛他的人，總會讓他一次次重生。

在我看來，管理也是一樣。

有時枯燥乏味，有時失望震驚，有時歡笑，有時難過，有時生氣，有時開心。

花那么多時間，等待一個不確定。

也許你會問我，值得嗎？

我特別想和你分享我之前年會的思考。

1997年，我在南京大學讀書，同時在一家廣告公司實習。

那年，廣告公司組織年會，從南京開車到蘇州樂園玩。

1997年，蘇州樂園的口號是：

迪士尼太遠，就去蘇州樂園。

我記得，我們開車去蘇州樂園的路上，非常開心。

我到今天都記得，車里單曲循環(huán)放著任賢齊的“心太軟”。

那時，我沒想過要去迪士尼。蘇州樂園就是我的迪士尼。

后來，我去了很多地方。越來越多的地方。

中國的全部34個省市自治區(qū)、直轄市、特別行政區(qū)；全球的7大洲；戈壁徒步了3次；南極去了2次；抵達北極點；環(huán)騎過青海湖；登頂過乞力馬扎羅；4大古文明探訪了3個；全球3大瀑布探訪了2個；6個迪士尼去了4個……其中1個，也從“太遠”，開到了家門口。

23年后的今天，蘇州已經不是我的樂園。我對目的地的心理閾值，越來越高。我甚至向王煜全老師打聽過，他投資的那家太空旅行公司，什么時候開始營業(yè)……

但是，在這樣高的旅行閾值之下，我居然因為年會，陪同著一群剛畢業(yè)不久的小朋友，來到外省，認認真真地玩了幾天。

這個場景像極了，23年前，那個廣告公司的老板，陪我們玩的兩天。

而他們，正站在和我23年前一樣的起點上，走向一條屬于他們的精彩的人生之路。

無錫，海南，西藏，美國，全球，他們會用他們的方式，再走一遍。

而我，是他們這一段的導游。

潤米是他們視野的起點，事業(yè)的起點。

我面前的幾個小朋友，就像白紙一樣等待詩篇，璞玉一樣等待璀璨。

我突然感受到了輪回的意義。

我一路給他們講佛教，甚至講茶道，講4人座的車應該如何安排座次、7人座又該誰先誰后……

史蒂芬·柯維寫完《高效能人士的7個習慣》，多年之后，又寫了《第8個習慣》：找到自己的心聲，并幫助別人找到他的。

前7個習慣，都是關于自己。第8個習慣，是關于他人。

我想，柯維多年之后才出這本書，也許就是因為，關心他人的效能，比關心自己的效能要難得多吧。

2022年已經到來，新的10年開始了。

這10年，我會用心培養(yǎng)我的每一位小伙伴。

這種培養(yǎng)可能讓人感覺如沐春風，也可能讓人感覺刀光劍影。

沒關系。

我只希望，23年后，這群小朋友，想起這次的年會旅行，就像我會想起23年前的蘇州之行一樣，心存感激。

我希望你會說：

我慶幸，23年前，加入了那家叫做潤米的公司，遇到了那個叫做劉潤的老板。

23年后，楊柳依依，小溪清清，你一切都是那么好。

現(xiàn)在，讓我們回到那個問題：

花那么多時間，等待一個不確定。

真的值得嗎？

我想說：

值得。

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