如何做好產(chǎn)品運營？

產(chǎn)品和運營的相愛相殺

產(chǎn)品人員和運營人員的配合過程中，產(chǎn)品更多的是了解用戶需求，通過設(shè)計功能來滿足用戶需求。而運營則是通過設(shè)計合理有效的運營場景，來更加高效的滿足用戶需求。實現(xiàn)產(chǎn)品的各項目標(biāo)，包含像用戶注冊量、用戶活躍度、營收等等。這其實也是用戶運營的一個目標(biāo)。產(chǎn)品是1，運營是0，運營做得好0就多，運營做得差，0就少，產(chǎn)品做到最后，層級越高，運營的工作占的比重越大。

如果要做好運營工作，我覺得要學(xué)習(xí)兩個方面，一個是意識，一個是技能。就跟做生意一樣，很多人依葫蘆畫瓢，設(shè)立了很多部門，投入了很多資金，招聘了很多員工，最后自己并不賺錢，為啥？因為他只看到別人是這么做的，于是自己也這么做，但并沒有想想別人為什么這么做，自己需不需要這么做。很多做自媒體的人，招聘了商務(wù)、前臺等工種，結(jié)果一個月掙二十多萬，再去除人工成本、場地成本，剩不了多少錢。而有些人就兩個人運營，也掙個二三十萬，每個人分個十萬。就跟做生意一樣，窮人和富人根本的區(qū)別還是思維上的區(qū)別，之后才是其他方面的區(qū)別。

最好運營的三個基本意識

那做好運營需要哪些意識呢？我認(rèn)為需要三個意識：

1、目標(biāo)導(dǎo)向

很多小伙伴都會問我PRD怎么寫，周報怎么寫，競品分析怎么寫，這種情況下，我一般都會反問他。以競品分析舉例，我一般都是這么反問的：

“你寫競品分析給誰看？”

“給老板看！”

“那老板喜歡看哪些方面的分析？”

"產(chǎn)品定位、用戶分析、盈利模式、功能對比等“。

"那你就突出這幾點不就行了嘛？"

“哦”

很多人不是不知道這個道理。只不過從小的應(yīng)試教育讓我們凡事的第一選擇就去找標(biāo)準(zhǔn)答案，哪有什么所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案？適合自己的就是最好的！

目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該符合SAMRT原則，SAMRT原則適合目標(biāo)的設(shè)定。

像KPI的設(shè)定也屬于目標(biāo)設(shè)定的一種。我們以KPI來舉例，比如要讓用戶活躍度提升，這樣就不是一個有效kpi的設(shè)定。因為首先你活躍度的定義不是具體的，另外提升的量也沒法衡量，而且也沒有限定什么樣的時間窗口內(nèi)完成。

那實際上一個合格的KPI至少是下面這樣的，今年年初到年底一年的時間內(nèi)，DAU實現(xiàn)50%的增長，MAU實現(xiàn)30%的增長。這樣的KPI設(shè)定才是具體的，而且是在年底考核的時候可衡量是否完成。并且MAU和DAU是相關(guān)的，都是活躍度的相關(guān)指標(biāo)，而且還是在限定時間內(nèi)去完成。當(dāng)然了如果說預(yù)計市場規(guī)模1個億的產(chǎn)品，目前的MAU是8000萬，但產(chǎn)品定位不變，不拓展的情況下，去制定MAU一年內(nèi)增長30%，顯然是一個不可達(dá)成的指標(biāo)，所以在目標(biāo)導(dǎo)向上，我們制定的目標(biāo)能夠符合samrt原則就可以了。

2、效率優(yōu)先

做運營要有效率意識，有效率意識的運營會不斷的問自己問題，以此來檢視和警醒自己。比如老板要你拉來更多的用戶數(shù)，沒效率意識的運營就會想，奧，我只需要接入更多的渠道就會帶來更多的流量用戶。而有效率意識的用戶就會去檢查現(xiàn)有投放的渠道，哪些渠道帶來的用戶量比較多，投入成本比較小，于是對這樣的渠道加大投入，對于哪些投入產(chǎn)出比不高的渠道，則減少放量，同時花一部分推廣成本給新開辟的渠道。其實這就是有效率意識和沒有效率意識運營的區(qū)別。

3、用戶至上

不論是說2c的產(chǎn)品還是2B的產(chǎn)品，在產(chǎn)品設(shè)計和運營策劃上都應(yīng)該以用戶需求為核心，以是否能夠滿足用戶的需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)。才不會偏離初衷，變成kpi的奴隸。

如果沒有這層意識，那市場上就會出現(xiàn)很多支付鴇這樣的產(chǎn)品設(shè)計出來，雖然在公司工作，我們身不由己，會被公司很多kpi給框住，但是公司制定kpi的初衷是為了產(chǎn)品更好的發(fā)展，如果我們只是一味的追逐KPI，則有可能給產(chǎn)品的發(fā)展帶來損害。作為一個好的運營人員，要時刻把用戶放在首位。

這個就是我認(rèn)為做好運營需要具備的三個基本意識，有了這種意識，再去鍛煉技能，才不會走火入魔，如果只是一味的去鍛煉技能，而不修煉內(nèi)功心法，則走火入魔是遲早的事情。

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