6000字干貨，教你開(kāi)一場(chǎng)真正的戰(zhàn)略會(huì)

關(guān)注?▲茅廬學(xué)堂▲?，關(guān)注學(xué)習(xí)阿里組織成長(zhǎng)第一窗口

口述/張山領(lǐng)?編輯整理/蟹堂主

越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，并在每年的年底制定下一年的戰(zhàn)略規(guī)劃。最近，就有很多企業(yè)來(lái)找我們開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：

在戰(zhàn)略會(huì)上，通常是老板一個(gè)人在思考戰(zhàn)略，其他人就等著老板講，結(jié)果最后老板也沒(méi)有完全講清楚。這樣開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)其實(shí)效率很低。

怎么提高效率呢？這些企業(yè)找到我們以后，我們會(huì)幫助他們把整個(gè)戰(zhàn)略會(huì)從頭到尾做個(gè)詳細(xì)的梳理，除了討論業(yè)務(wù)之外，還會(huì)討論組織和人才。

今天我想跟你分享下這個(gè)梳理的過(guò)程，以及怎么開(kāi)好一場(chǎng)戰(zhàn)略會(huì)。

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開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)之前，有幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作要做，包括：?

1.客戶調(diào)研

戰(zhàn)略就是客戶價(jià)值，你的戰(zhàn)略起碼要回答這幾個(gè)問(wèn)題：你接下來(lái)要服務(wù)哪些客戶？這些客戶的痛點(diǎn)到底是什么？你有什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)提供給他們？

無(wú)論你的戰(zhàn)略要做迭代，或者繼續(xù)按照原來(lái)的業(yè)務(wù)往前走，都需要客戶調(diào)研。?

2.投資機(jī)構(gòu)溝通

投資機(jī)構(gòu)是最關(guān)注行業(yè)的一群人，在開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)之前，頭部管理者也就是企業(yè)一把手，要跟投資機(jī)構(gòu)的伙伴做一個(gè)溝通，聽(tīng)聽(tīng)他們?cè)趺纯葱袠I(yè)發(fā)展和趨勢(shì)、過(guò)往的情況，以及整個(gè)市場(chǎng)的格局到底是怎么樣的。

3.戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)會(huì)

開(kāi)一次戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)會(huì)，復(fù)盤(pán)過(guò)去的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的情況怎么樣。

如果目標(biāo)達(dá)成了，是目標(biāo)定低了，還是目標(biāo)定得剛剛好，再是目標(biāo)定得其實(shí)已經(jīng)比較高；如果說(shuō)目標(biāo)沒(méi)有完成，要分析到底是目標(biāo)定得不合理，超出大家能力的問(wèn)題，還是目標(biāo)合理，是大家執(zhí)行沒(méi)有到位。

這次復(fù)盤(pán)的內(nèi)容，將決定你接下來(lái)在做戰(zhàn)略制定過(guò)程中，需要反思的矛盾或者可能的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

跟客戶做調(diào)研，跟投資人做溝通，做好上一年度的戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)，這是在開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)前你需要準(zhǔn)備的工作。

如果沒(méi)有做好這些準(zhǔn)備去開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)，大多數(shù)情況就是拍腦袋做事情。

你自己思考是一個(gè)人拍腦袋，你把一群高管聚在一起那是一群人在拍腦袋。坦率講，一群人拍腦袋拍得不一定有一個(gè)人靠譜。

馬老師說(shuō)，當(dāng)他有一個(gè)想法，很多人都贊同的時(shí)候，他可能就會(huì)把這個(gè)想法扔到垃圾桶里，很多人反對(duì)的時(shí)候，他會(huì)堅(jiān)持去做。

開(kāi)好一個(gè)戰(zhàn)略會(huì)，你還要選定參會(huì)的對(duì)象。?

在一家公司里，到底誰(shuí)需要戰(zhàn)略？

老板需要嗎？其實(shí)不是，如果老板需要的話，他自己想清楚，大家干就好了。?

事實(shí)是員工需要戰(zhàn)略，為什么？

因?yàn)閱T工需要把老板腦袋里“虛”的東西，變成“實(shí)”的要完成的目標(biāo)和任務(wù)，換句話說(shuō)，員工需要把老板的想法，變成大家的目標(biāo)和具體的關(guān)鍵指標(biāo)、路徑打法。

想清楚這點(diǎn)，你就知道誰(shuí)更需要開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)。

通常核心的高管團(tuán)隊(duì)一定要參加，尤其是明年關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊的腰部管理者。當(dāng)然，你也可以邀請(qǐng)一些客戶、投資人或外部顧問(wèn)參與戰(zhàn)略會(huì)。?

第二個(gè)問(wèn)題，去哪里開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)？

公司開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)，盡量不要放在辦公室，因?yàn)樵谕瑯拥牡胤?，你的腦袋會(huì)陷進(jìn)去，這就需要一些幫助你打開(kāi)的東西。

你可以到一些山清水秀的相對(duì)放松的地方，或者在開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)前做一些暢想，幫助你打開(kāi)思維。

當(dāng)年阿里巴巴開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)通常會(huì)在這么兩個(gè)地方：

1.革命圣地

井岡山、遵義、古田、延安……馬老師經(jīng)常帶著阿里的高管，在這些地方開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)。

到了這些地方，我們都是先參觀，參觀完以后再開(kāi)會(huì)，為什么？因?yàn)槟闳ンw驗(yàn)一下就會(huì)不一樣了。革命尚未成功，同志仍需努力，我們這點(diǎn)成就算得了什么？跟他們比差遠(yuǎn)了。

2.寺廟

到了寺廟，你會(huì)沉靜自己的心靈，敬畏、客戶價(jià)值，這些東西會(huì)觸發(fā)你，而不是老是想著賺錢(qián)。

戰(zhàn)略會(huì)分幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，我們通常會(huì)開(kāi)2—3天。

很多公司只討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，討論完回來(lái)發(fā)現(xiàn)沒(méi)人干。公司的架構(gòu)不調(diào)整，流程不變，很多東西只能停留在想法層面。

就像馬老師在湖畔大學(xué)經(jīng)常講：“不是你的故事有沒(méi)有變，而是你的組織有沒(méi)有調(diào)整。如果你的組織沒(méi)有調(diào)整，你的故事講得再好，戰(zhàn)略通常也實(shí)現(xiàn)不了?！?/span>

看一家公司的業(yè)務(wù)，判斷它未來(lái)會(huì)怎么樣，通常不是看老板說(shuō)的今年戰(zhàn)略規(guī)劃是什么，核心是看它的組織架構(gòu)怎么搭，因?yàn)榻M織架構(gòu)決定了戰(zhàn)略做成什么樣，理論和現(xiàn)實(shí)還是有差距的。?

第一天重點(diǎn)討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，有三個(gè)關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略節(jié)奏（戰(zhàn)略路徑）。?

1.戰(zhàn)略目標(biāo)

通常來(lái)講，我們定戰(zhàn)略定的是未來(lái)1—3年的戰(zhàn)略，如果現(xiàn)在開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)，指的就是2021年、2022年和2023年的戰(zhàn)略。從2023年往回倒推，我們要明確每一年的戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)分成4個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：

①客戶指標(biāo)

客戶指標(biāo)指企業(yè)要實(shí)現(xiàn)多少客戶數(shù)，比如你是賣包子的，你賣多少個(gè)包子？如果你是教育機(jī)構(gòu)，你要培養(yǎng)多少個(gè)學(xué)生，招多少生？如果你是to B企業(yè)，你要服務(wù)多少客戶？?

②財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)指你要實(shí)現(xiàn)多少營(yíng)收，或者多少利潤(rùn)。

不管哪一個(gè)，都是看你當(dāng)前要的是什么。比如互聯(lián)網(wǎng)公司，京東前十年都不賺錢(qián)，不追求利潤(rùn)，只追求用戶數(shù)，亞馬遜、淘寶、釘釘也是一樣，追求用戶數(shù)，沒(méi)有利潤(rùn)，也沒(méi)有營(yíng)收。

如果說(shuō)你的業(yè)務(wù)已經(jīng)步入正軌，可能需要一個(gè)營(yíng)收指標(biāo)。到底是追求利潤(rùn)還是追求營(yíng)收，你自己心里其實(shí)會(huì)很清楚。

你到底要的是什么，取決于你的業(yè)務(wù)是短期的還是長(zhǎng)期的，賺今天的錢(qián)還是明天的錢(qián)。

③效率指標(biāo)

效率指標(biāo)指你的人均產(chǎn)值想要做到多少，比如去年你的企業(yè)人均是30萬(wàn)的營(yíng)收，今年想做到35萬(wàn)，或者因?yàn)槟阋獢U(kuò)大規(guī)模，今年人效下降一點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系。不管怎么樣，你心里要有這個(gè)數(shù)，否則你的組織未來(lái)會(huì)很難管理。

④創(chuàng)新指標(biāo)

創(chuàng)新指標(biāo)指企業(yè)有沒(méi)有一些變化或者調(diào)整，去重點(diǎn)支撐未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略，比如你有沒(méi)有新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)要推出。

我們幫一家人工智能公司做過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，它未來(lái)的新產(chǎn)品是智能芯片的設(shè)計(jì)和制造，這個(gè)新產(chǎn)品一旦出來(lái)，會(huì)讓它在營(yíng)收不變的情況下，市值達(dá)到現(xiàn)在的3倍、5倍，甚至10倍。

營(yíng)收不變，只要新產(chǎn)品出來(lái)，未來(lái)就是一個(gè)幾何級(jí)的增長(zhǎng)。你有沒(méi)有這種原子彈的產(chǎn)品，哪怕沒(méi)有原子彈，大炮類的產(chǎn)品是什么？

所以，戰(zhàn)略目標(biāo)的4個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：客戶指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)，效率指標(biāo)和創(chuàng)新指標(biāo)，你都要定好。

2.戰(zhàn)略布局

對(duì)于小公司來(lái)講，戰(zhàn)略布局就是你的產(chǎn)品規(guī)劃，你到底做哪幾個(gè)產(chǎn)品，大公司才會(huì)有業(yè)務(wù)板塊的劃分。

如果你做教育培訓(xùn)，今年你可能只做小學(xué)二年級(jí)數(shù)學(xué)，那么明年語(yǔ)文做不做？三年級(jí)做不做？初中做不做？這些都要選擇。怎么選擇，取決于你的組織能力和你自己的意愿。

營(yíng)收等于用戶數(shù)乘以客單價(jià)，所以不同的產(chǎn)品組合就會(huì)決定你的營(yíng)收，這是一個(gè)換算過(guò)程。你不用特別急于做營(yíng)收，當(dāng)然你兩個(gè)東西湊到一起，就可以決定到底推什么產(chǎn)品，定什么價(jià)。?

具體怎么做戰(zhàn)略布局呢？我給大家一個(gè)簡(jiǎn)單的坐標(biāo)軸；橫坐標(biāo)是你的目標(biāo)客戶，比如小學(xué)生、初中生、高中生；縱坐標(biāo)是客戶價(jià)值，數(shù)學(xué)、語(yǔ)文、課外輔導(dǎo)、素質(zhì)教育，還有娛樂(lè)教育、團(tuán)建等，只要是目標(biāo)客戶的客戶價(jià)值都可以。

針對(duì)這個(gè)坐標(biāo)軸，你有四種選擇：相同客戶的相同需求，相同客戶的不同需求，不同客戶的相同需求，不同客戶的不同需求。與之對(duì)應(yīng)的是4種戰(zhàn)略布局的方向。

①老業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

什么是相同客戶的相同需求？比如你現(xiàn)在已經(jīng)有2萬(wàn)小學(xué)生客戶，而整個(gè)小學(xué)生市場(chǎng)一共有20萬(wàn)，這時(shí)候你就不要想別的，先把剩下的市場(chǎng)做完再說(shuō)。

就以茅廬學(xué)堂舉例，我們的目標(biāo)客戶是那些10億營(yíng)收要到100億營(yíng)收的企業(yè)，或者是從100億營(yíng)收想到1000億營(yíng)收的企業(yè)，幫助它們提升組織能力。

我們算了一下，就前一種企業(yè)全國(guó)有幾萬(wàn)家，目前我們才做了一百多家，所以不用想別的事情，把剩下的客戶拿下就好。

所以，相同客戶的相同需求，就是在不改變產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大銷售規(guī)模。

②新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

面對(duì)同一批客戶，以前你只教數(shù)學(xué)，現(xiàn)在開(kāi)始教他們語(yǔ)文或者英語(yǔ)了，這就是相同客戶的不同需求。

這是一個(gè)比較好的業(yè)務(wù)延展路徑，因?yàn)檫@對(duì)你的組織能力要求會(huì)比較低。

之前我講到組織能力模型，一個(gè)組織包括4個(gè)關(guān)鍵能力：獲客、交付、調(diào)控和創(chuàng)新，所有企業(yè)都一樣，都是想盡一切辦法獲取客戶，客戶進(jìn)來(lái)之后想盡一切辦法為他們提供服務(wù)。

選擇相同客戶的不同需求，你在獲客端的能力是可以復(fù)用的，改變一些交互端的能力就好。因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)在你這了，你就想盡辦法去推新的產(chǎn)品和服務(wù)。

再就是不同客戶的相同需求。比如你以前教小學(xué)數(shù)學(xué)，接下來(lái)能不能教初中數(shù)學(xué)、高中數(shù)學(xué)？客戶變了，但還是教數(shù)學(xué)，盡管已經(jīng)有跨度，相對(duì)還算在一個(gè)領(lǐng)域。

繼續(xù)以茅廬學(xué)堂舉例，10億營(yíng)收規(guī)模和100億營(yíng)收規(guī)模的企業(yè)，都有領(lǐng)導(dǎo)力和干部培養(yǎng)的需求，差異沒(méi)那么大，我們可以用一個(gè)產(chǎn)品切換服務(wù)不同的客戶。

最后一種是不同客戶的不同需求，這是我們做戰(zhàn)略時(shí)要避免的選擇，因?yàn)檫@相當(dāng)于重新創(chuàng)業(yè)，你跟一家新公司沒(méi)什么區(qū)別，很難有優(yōu)勢(shì)。

選擇好戰(zhàn)略方向后，你的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)板塊的布局也就清楚了，?

3.戰(zhàn)略節(jié)奏

不同學(xué)科、不同業(yè)務(wù)你可能都在做，但不能一下子全撲進(jìn)去。因?yàn)閷?duì)任何一家公司來(lái)講，資源都是有限的，要集中有限的資源去打好關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

所以要把節(jié)奏把握好，比如每一個(gè)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品，在第一年做到什么樣的程度？在第二年做到什么樣的程度？在第三年做到什么樣的程度？你要把這個(gè)節(jié)奏給理出來(lái)。

制定完業(yè)務(wù)戰(zhàn)略后，接下來(lái)就是要匹配組織戰(zhàn)略，它也有三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：流程的梳理，架構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整，關(guān)鍵機(jī)制的搭建和提升。?

1.流程的梳理

不管是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，還是進(jìn)行一些業(yè)務(wù)的變化，哪怕是老業(yè)務(wù)，隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)張，你也要流程對(duì)流程做一些優(yōu)化。

你的團(tuán)隊(duì)要先把關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的一級(jí)鏈路理出來(lái)，也就是從獲客到交付的整個(gè)鏈路閉環(huán)，之后是想辦法做減法和調(diào)整，提高效率。

2.架構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整

業(yè)務(wù)板塊要不要合并？以前銷售團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品，能不能整合到一起？這既是架構(gòu)問(wèn)題，也涉及到流程，所以架構(gòu)和流程是一體兩面，本質(zhì)上是一回事。把流程延展開(kāi)，分段相切，其實(shí)就是架構(gòu)。

當(dāng)你把架構(gòu)里每一個(gè)部分的邊界理清楚，就是權(quán)責(zé)，之后對(duì)應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)就可以設(shè)定起來(lái)，明確誰(shuí)來(lái)背什么指標(biāo)。

3.關(guān)鍵機(jī)制的搭建和提升

關(guān)鍵機(jī)制包括三種：決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同機(jī)制。

①決策機(jī)制

決策機(jī)制就是誰(shuí)說(shuō)了算，比如有了新業(yè)務(wù)，要不要成立委員會(huì)，還是上下級(jí)自上而下的匯報(bào)關(guān)系，再是擁有一定權(quán)限的自主，最終選擇哪一種機(jī)制，取決于你們認(rèn)為什么高效。

②激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制就是利益怎么分配，是選擇短期傭金，還是長(zhǎng)期股權(quán)？低底薪、高提成，還是高底薪、低提成？這取決于業(yè)務(wù)做起來(lái)的難易程度，換句話說(shuō)，員工的努力程度與結(jié)果的關(guān)系有多大？?

像教培行業(yè)的老師，就應(yīng)該用穩(wěn)定的高薪和低獎(jiǎng)金的方式來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，因?yàn)樗僭趺磁?，一年也?65天，一天24小時(shí)，他也只能講這么多課。你再怎么給他獎(jiǎng)勵(lì)，他也不會(huì)有更多的產(chǎn)能，講課水平也只能是緩慢的提升。

而對(duì)于那些努力程度會(huì)帶來(lái)很大變化的崗位，比如銷售，在阿里采取的就是低底薪、高傭金的激勵(lì)方式。因?yàn)槿绻D(zhuǎn)化率一定，銷售多拜訪一個(gè)客戶，它轉(zhuǎn)化的可能性就會(huì)高一分。

③協(xié)同機(jī)制

當(dāng)獲客跑得太快、交付跟不上的時(shí)候，就需要協(xié)調(diào)，你要思考怎么樣能夠更好地打通業(yè)務(wù)上下游或者團(tuán)隊(duì)上下級(jí)？以什么樣的頻率來(lái)做溝通？

比如每個(gè)季度要做一個(gè)業(yè)務(wù)溝通會(huì)，每個(gè)月做一次進(jìn)展匯報(bào)，關(guān)鍵項(xiàng)目定期的通氣和溝通，周報(bào)、月報(bào)，都是非常好的工具，你可以把它們用起來(lái)。

當(dāng)你把業(yè)務(wù)板塊理清楚，流程和架構(gòu)也分清楚了，你要去看什么樣的人能夠干這些事，是不是缺人？現(xiàn)有的人能滿足要求嗎？這時(shí)候你就要做一次人才盤(pán)點(diǎn)。

對(duì)于頭部管理者，你只需要盤(pán)點(diǎn)一下這家公司一級(jí)、二級(jí)Leader。當(dāng)然每一層面的管理者也都一樣，你要向下看兩層，做向下兩層的人才盤(pán)點(diǎn)，了解直接匯報(bào)給你和間接匯報(bào)給你的人當(dāng)前狀況怎么樣。

做人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，你可以用三個(gè)層次來(lái)做判斷，叫紅黃綠：紅燈指這個(gè)人無(wú)法滿足和勝任當(dāng)前的崗位需要；黃燈指他勉強(qiáng)及格，能用；綠燈指他還可以正常發(fā)展和發(fā)揮。?

大多數(shù)情況下，紅黃綠占比差不多2：7：1，不會(huì)說(shuō)有的企業(yè)出現(xiàn)綠燈人才占比50%—80%，阿里也沒(méi)有。因?yàn)橹灰阏业搅诉@樣的人才，你的業(yè)務(wù)就會(huì)提更高的要求，相應(yīng)的他就會(huì)不勝任。

馬老師給自己做盤(pán)點(diǎn)，每次都是打紅燈，為什么？因?yàn)榘⒗锇l(fā)展太快了，他每時(shí)每刻都在從黃到綠的動(dòng)態(tài)變化過(guò)程種，有的時(shí)候可能變綠了，但突然又變黃了。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)他的挑戰(zhàn)更大，對(duì)逍遙子也是一樣，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都是如此。

除了判斷紅綠燈比例，人才盤(pán)點(diǎn)還要分出這四類人才：

1.人才四象限

根據(jù)每個(gè)人在公司中扮演的角色，比如引領(lǐng)和設(shè)計(jì)者的角色、執(zhí)行和建造者的角色、管理的角色、專家和業(yè)務(wù)的角色，我們把人才分成4個(gè)象限，包括領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)軍人才、業(yè)務(wù)骨干和管理者。

①領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者就是扮演引領(lǐng)、搭建體系，同時(shí)管理企業(yè)的角色。通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者很慢，建議你從外邊引進(jìn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，可以幫助企業(yè)很好的提升管理水平。

②領(lǐng)軍人才

領(lǐng)軍人才的布局，看公司發(fā)展需要。有的企業(yè)通常創(chuàng)始人就是某個(gè)模塊的領(lǐng)軍人才，但同時(shí)他可能在某些能力上會(huì)有缺失。

我沒(méi)有看過(guò)一個(gè)人能面面俱到，那樣的話他就是個(gè)瑞士軍刀， 什么是瑞士軍刀？就是啥都會(huì)，但什么都不精，生活當(dāng)中可以用一下，但如果你開(kāi)門(mén)店，沒(méi)有見(jiàn)過(guò)用瑞士軍刀。

③管理干部

管理干部要自己培養(yǎng)，因?yàn)槟愫茈y從外面招到合適的管理者，為什么？因?yàn)楣芾硇枰獔?chǎng)景化，不同企業(yè)對(duì)管理的要求會(huì)不一樣。?

④業(yè)務(wù)骨干

業(yè)務(wù)骨干也要自己培養(yǎng)。當(dāng)你有了領(lǐng)軍人才和領(lǐng)導(dǎo)者，就可以很好的培養(yǎng)出業(yè)務(wù)骨干和管理者。這樣你就可以招一些弱一點(diǎn)的人。

阿里就是這樣，99%的普通人加上1%的精英，這家公司就可以很快速的增長(zhǎng)。

這是關(guān)于人才的盤(pán)點(diǎn)。人才盤(pán)點(diǎn)完以后，你就要制定相應(yīng)的人才策略。

2.人才策略

哪些是該培養(yǎng)的人，哪些是該招聘的人，把相應(yīng)的人才畫(huà)像理出來(lái)，也就是到底要什么樣的人。

招人的時(shí)候，你要理清楚他接下來(lái)的產(chǎn)出要求是什么。如果說(shuō)定一個(gè)績(jī)效指標(biāo)，你會(huì)給他定什么？這個(gè)人需要具備什么能力？哪里有這樣的人？你的人才地圖就可以繪制出來(lái)，基于這個(gè)東西來(lái)做人才吸引。

我們會(huì)幫一些公司把它的人才策略理出來(lái)，這樣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略都討論出來(lái)了，剩下就是怎么干活的問(wèn)題。?

三天討論完以后，我們會(huì)另外花一點(diǎn)時(shí)間，再做一次check。因?yàn)橛锌赡苓@幾天的討論大家頭腦發(fā)熱，check是為了給大家冷靜一下。

冷靜完以后，每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊就可以把績(jī)效目標(biāo)給定下來(lái)。一旦設(shè)定完績(jī)效，就可以向全員溝通，公司的戰(zhàn)略到底是什么。?

具體的產(chǎn)品策略、商業(yè)計(jì)劃，或者說(shuō)你要投哪里，怎么使那些招式……這些內(nèi)容可以保密，但是你的戰(zhàn)略目標(biāo)可以公開(kāi)。

員工需要更清楚目標(biāo)，才能知道努力的方向，我們叫“一張圖、一顆心、一場(chǎng)仗”，他知道自己在這張戰(zhàn)略大圖中的位置什么，也就更清楚自己的價(jià)值，再配合相應(yīng)的流程、機(jī)制、溝通協(xié)同，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能形成一顆心，然后通過(guò)關(guān)鍵戰(zhàn)役，大家一起推動(dòng)往前走就可以了。

以上就是跟大家分享的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)該怎么開(kāi)的內(nèi)容，最后想說(shuō)的是，如果你只想著做生意，其實(shí)沒(méi)必要開(kāi)什么戰(zhàn)略會(huì)，把目標(biāo)定下去，讓大家完成就好了。

那些真正需要凝聚一群人，為了共同的愿景而努力的企業(yè)，才是要好好規(guī)劃一下戰(zhàn)略定位、目標(biāo)、布局和節(jié)奏。因?yàn)槠髽I(yè)走得越準(zhǔn)越好，路走對(duì)了就不怕遠(yuǎn)，路走錯(cuò)了，可能跑得越快，死得越快。?

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